competencias directivas

Hace unos días atrás hablé con una persona que la acaban de nombrar jefe en la organización. Es un excelente profesional y creo que, desde esa perspectiva, el nombramiento es ajustado. Trataba de explicarle que, de ahora en adelante, adquieren importancia otros elementos en su trabajo, elementos que son nuevos y donde tendrá que hacer un importante aprendizaje para tener éxito.

No se si me entendió claramente y me puse a escribir estas reflexiones.

Tradicionalmente se pensaba y, de hecho se sigue pensando fuertemente en ello, que los determinantes del buen desempeño en el trabajo eran las calificaciones escolares (de la educación media o de la educación superior) o los diplomas que se tenían.

Es cierto que las notas escolares o universitarias alguna correlación deberían tener con el desempeño laboral, sin embargo no es tan clara dicha asociación, pues está lleno de evidencia de sentido común, que en un curso, los alumnos con mejores notas no siempre son los más exitosos en el trabajo o, por el contrario, alumnos que tienen notas más bien mediocres luego se destacan en su ejercicio laboral.

Estas intuiciones las plasmó Mc Clelland en su trabajo sobre competencias, donde demuestra que existe poca correlación entre notas y desempeño y entre tests psicológicos y desempeño. Mc Clelland populariza el concepto de competencia.

Concepto de competencias:

Hay varias definiciones del concepto de competencia y, me parece, se concentran en dos elementos: como atributos o características subyacentes o como movilización de esos atributos.

(1) la definición de Boyatzis.

“Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo"

Boyatzis se concentra en las características que generan un comportamiento en el puesto de trabajo que puede juzgarse como exitoso.

Estas características subyacentes están referidas a conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, motivación, actitudes, autoconcepto, etc.

(2) la definición de Le Boterf.

“Un saber actuar, es decir un saber integrar, movilizar y transferir un conjunto de recursos (conocimientos, saberes, aptitudes, razonamientos, etc.) en un contexto dado para enfrentar diferentes problemas o para realizar una tarea”.    

Le Boterf acentúa la integración de los recursos, no es sólo acumular conocimientos o habilidades, es saber movilizarlos en una situación concreta.

Integrando ambas definiciones se puede concluir que la competencia se caracteriza por un conjunto de elementos subyacentes que deben ser movilizados en un contexto determinado, en este caso, en el contexto laboral.

Competencias – Educación – Trabajo:

Hay un isomorfismo entre lo que requiere un trabajo y lo que se aprende en la educación:

Cualquier trabajo tiene dos componentes centrales: tareas y relaciones. En cualquier trabajo se realizan determinadas actividades de resolución de problemas y, en todo trabajo se sostienen relaciones con otras personas, ya sean clientes, proveedores, colegas, jefes, etc.

De igual modo, lo que se aprende en la educación se relaciona con habilidades técnicas referidas a conocimientos de oficios o profesiones y habilidades sociales o conductuales.

Siguiendo el lenguaje de las competencias, las primeras se llamarán competencias técnicas y las segundas competencias conductuales o genéricas.

Competencias técnicas y genéricas:

Competencias técnicas:

Estas están referidas a los conocimientos o habilidades relacionadas con un oficio o profesión. Pueden incluir destrezas procedimentales (como se hacen las cosas) o destrezas de resolución de problemas (como hacer diagnósticos o distinguir problemas). Se aprenden en contextos formales (estudiándolas), cambian con cierta rapidez y se pueden volver obsoletas si la persona no recicla estas competencias. Se pueden establecer niveles de competencia (la distinción entre junior o senior por ejemplo). Sveiby habla de este dominio como el dominio de los expertos.

Competencias genéricas o transversales:

Este concepto aparece en la literatura con varios nombres: competencias conductuales, habilidades sociales, etc.

Estamos hablando de capacidades generales que son útiles en muchas situaciones de trabajo y que tienen que ver con desenvolverse adaptativamente, por lo que implican habilidades comunicativas, sociales, emocionales.

Estas competencias se aprenden en contextos sociales como la familia, el colegio o la Universidad, no siempre al interior de la sala de clases, sino que en la interacción social que ocurre en esos sitios.

Competencias directivas:

Tradicionalmente, las personas ascienden en la jerarquía organizacional por las competencias técnicas, el mejor profesor es nombrado Director, el mejor médico es nombrado Director del Hospital, el mejor vendedor es nombrado supervisor de ventas y así en cualquier organización.

Sin embargo, cuando se accede a cargos de gerenciales, de supervisión o de jefatura las competencias transversales se vuelven más importantes ya que el trabajo empieza a implicar conversar con otros, resolver conflictos, tomar decisiones, mostrar manejo emocional, autocontrol, liderazgo, etc.

Incluso puede pensarse que al estar en cargos directivos muchas de las competencias técnicas se vuelven obsoletas por falta de uso, el cirujano deja de operar, el profesor de hacer clases, el vendedor de vender.

Esto no significa que dejen de ser valiosas, pues para dialogar con los colaboradores sigue siendo importante tener nociones técnicas, sin embargo, pierden valor, al estar el trabajo enfocado en otras acciones como decidir, pensar estratégicamente, manejar conflictos, escuchar, etc.

Hay autores que buscan determinar cuales son las competencias directivas críticas, me gusta la idea que propone Kotter, se trata de trabajo conversacional. Quienes dirigen a otros están casi permanentemente conversando, con clientes, con proveedores, con colegas, con empleados, con gente de adentro y de afuera de la organización. Estas conversaciones pueden ser de corta o larga duración, más o menos profundas, pero conversan todo el día y así resuelven conflictos, construyen relaciones, inspiran valores, escuchan problemas, toman decisiones, etc.

Cuando hablaba con el jefe que me inspiró estas líneas le decía que era importante aprender a mirar las competencias transversales y reflexionar que aquí hay un espacio de aprendizaje enorme, que tenga cuidado con la arrogancia de creer que porque sabe mucho de una temática técnica sabe dirigir personas, resolver conflictos, tomar decisiones, contener emociones, retroalimentar el desempeño y otras cosas más.

Está lleno de experiencias de buenos médicos que son malos directores de hospital, buenos profesores que se pierden como directores de colegio, excelentes vendedores que fracasan como supervisores y muchos ejemplos más. Y, a mi modo de ver, la explicación de ello es que no saben, nadie les dijo, que para hacer bien el trabajo directivo necesitan usar y desarrollar otras competencias y, si carecen de ellas, hacer un esfuerzo por aprenderlas.