Manual del Estratega (los cinco estilos de hacer estrategia) Rafael Martínez.

Lo he disfrutado y he aprendido mucho. Con un estilo ágil, dinámico e irreverente expone Rafael Martínez las principales ideas de estrategia y muestra cinco estilos definidos de aproximarse a esta práctica. Es un tema que me gusta e interesa mucho ya que veo la necesidad crítica que tanto los profesionales como las organizaciones cuenten con una estrategia, ya que como decía el gato en Alicia, “A quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”

Vivimos en un mundo con un rápido ritmo de cambio lo que lleva a muchos a pensar que el comportamiento sólo debiera ser reactivo ya que el entorno cambia tan rápido que para qué tener una estrategia. El autor sostiene que, dados esos cambios, mayor razón para actuar con estrategia, moverse con anticipación, adaptarse o cambiar el mundo, aprender a jugar distinto mientras el resto se queda bloqueado por los cambios.

Es muy posible en mi opinión que hoy en día sea más necesario que nunca el pensamiento estratégico, realizar ejercicios periódicos y dinámicos de interpretación del mundo a fin de formular y reformular las metas organizacionales y las acciones a realizar más que efectuar procesos de planificación estratégica lineales, lentos, largos y además poco prácticos.

¿Qué es la estrategia? No es una pregunta fácil de contestar ya que no hay una definición consensuada, es una palabra que se usa muy ligeramente y además las empresas son discretas acerca de sus estrategias por lo que no es fácil precisar a qué se refiere el término. No obstante, propone Rafael la estrategia incluye “ideas destinadas a provocar que la organización alcance sus objetivos, poniendo en orden la asignación de recursos y la secuencia de actividades”, tiene que ser compartida en el seno de la empresa y  traducirse en políticas, decisiones y acciones, no quedarse guardada en un cajón.

Las organizaciones tienen estrategia. ¿Para qué?, para alcanzar sus metas. Para el autor una organización es “un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes”. Las organizaciones pueden tener muchas metas, pero las más básicas son: sobrevivir y vencer. Sobrevivir tiene que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar. En cambio ganar está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

Como las organizaciones se mueven en un mundo de incertidumbre, la estrategia resulta crucial ya que permite pensar mejor que otros. Esto da origen a tres actitudes estratégicas ante la incertidumbre y el cambio: anticipación, cambio y acción. Veamos las tres:

Anticipación: “hombre prevenido vale por dos”. La anticipación se refiere entonces a la capacidad puente entre el conocimiento del entorno y la complejidad interna. Preguntas: ¿Qué va a pasar?, ¿Cómo aprovecharlo o prevenirlo?, ¿Qué podemos esperar de las tendencias del entorno?, ¿Qué respuestas preparan nuestros competidores?, ¿Cuáles son las principales incertidumbres?, ¿Qué escenarios futuros son razonables a largo plazo?, etc.

Adaptación: Viene de gestionar la complejidad propia con los que estados que un ser puede presentar. Cuanto más complejo un ser más posibilidades de actuación. Preguntas: ¿Cómo debería ser nuestro negocio?, ¿Qué defensas y ventajas tengo?, ¿Qué hacer para aumentarlas?, ¿Cuál es la realidad sobre nuestro desempeño y nuestras capacidades?, ¿Qué reglas definen como trabajamos?, ¿Cuál es nuestro plan para transformarnos?, etc.

Acción: Se refiere a la intervención sobre el entorno en el que el sujeto pretende sobrevivir. Se puede modificar la incertidumbre a partir de las acciones del sujeto. Preguntas: ¿Qué podemos hacer?, ¿Cómo queremos que sea el mundo?, ¿Cuándo colaborar y cuando competir?, ¿Hasta dónde llega nuestra influencia?, ¿Cuáles son nuestros puntos de control sobre el entorno?, ¿Qué posibilidades creativas nos ofrece la tecnología?, etc.

Me parece muy bonita la distinción anticipación, adaptación y acción. Estoy seguro que los seres humanos y las organizaciones utilizan las tres, en distintos momentos o frente a distintos escenarios. Creo que cualquier profesional debiera también ser capaz de pensar en esos términos, sobre todo hoy que el mundo cambia tan rápido y que las profesiones no son lo mismo que eran hace 10 20 o 30 años atrás.

A partir de estas distinciones el autor propone las cinco mentes del estratega. La estrategia siempre implicará compromisos, ya que pocos pueden ser excelentes en anticipación, adaptación y cambio durante mucho tiempo. Ello da lugar a los cinco estilos de estrategia empresarial.

Estratega 1: Tienen conciencia de su identidad, una teoría sobre las reglas del juego de los mercados y unos ambiciosos objetivos. Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para enfrentar el entorno. Tiene tantas ganas de vencer que incluso lo llevan a poner en riesgo su supervivencia.

Estratega 2: Es un solucionador ya que está enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias y empíricas. Sabe bien lo que lo hace diferente al resto y qué puede ofrecer al mundo, pero no trata de cambiarlo. Normalmente no puede dedicarse en exclusiva a la estrategia, puede ser el fundador de una empresa.

Estratega 3: Es el estratega profesional. Son planificadores y tienden a responder antes que nada a las preguntas relacionadas con la anticipación. Su proceso arranca con una visión de futuro. Es efectivo en entornos predecibles. Su estrategia es típica de empresas consolidadas de cierta escala con crecimientos regulares y contenidos. Es propio de empresas con especialistas funcionales y el estratega es un especialista “experto en estrategia”.

Estratega 4: Es el estratega darwinista que tiende a responder a las preguntas que tienen que ver con adaptación, desde donde parte siempre su análisis. En su modo “supervivencia” es un estratega agresivo en su rápida adaptación al entorno, “motosierra en mano, reduce costos sin miramientos y hacen primar la reactividad con arriesgadas medidas cortoplacistas”. En su versión “hagamos nuestra propia selva”, parte de los mecanismos de supervivencia de las especies, lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación, valora el concepto de mercado interno meritocrático.

Estratega 5: Es el estratega del cambio. Trabaja con la idea que hay que aprender siempre y en convertir su organización en una organización que aprende. Es un estratega que habita en entornos muy fluidos y con una demanda difícil de predecir, pero en los que la innovación puede cambiarlo todo. Con un criterio de futuro” este estrategia puede aspirar a diseñar su propio entorno de negocio”, lo que requiere capacidades peculiares, acción decidida y oportuna y la cooperación interesada de otros. Cultiva la visión sistémica que incluye las estrategias de otros agentes y que le permite propiciar resultados.

Creo que quienes hemos estudiado estrategia de manera sistemática en escuelas de administración o en programas de MBA o incluso como DO hemos sido formados en el modelo 3, para un mundo que surge de la visión y que de manera lineal genera modelos y enfoques para un mundo previsible y ordenado. Ese mundo está cambiando, la ocurrencia de “cisnes negros” de gran impacto y poco previsibles unidos a la globalización e interconexión planetaria puede dejar fuera de juega cualquier estrategia bien pensada y analizada.

En este mimo momento quienes tenían una estrategia sistemática tienen que estar considerando el “estallido social” de nuestro país, el coronavirus chino o los juegos de poder entre EEUU e Irán, todos eventos que hasta hace meses o semanas atrás eran impensables.

Por eso me parece que debiéramos aprender a mirar mejor las estrategias 4 y 5 más dinámicas, ágiles y que se enfocan menos académicamente pero proveen de estímulo hacia la adaptación flexible y hacia la innovación.

Creo que estos temas nos llevan hacia varios aprendizajes importantes de efectuar para quienes trabajamos con organizaciones: pensamiento sistémico y gestión del cambio. El primero cómo un evento en una parte del mundo genera impactos en otros lados o como cambios en una parte de la organización genera efectos en otra parte de la misma. Y, el segundo, la importancia de interpretar el mundo, de leer los acontecimientos, de mirar los cambios a todo nivel como oportunidades más que como meras amenazas.

Quienes trabajamos en DO y RRHH tenemos mucho que aprender sobre estrategia.

Agilidad Emocional. Susan David

El mundo que vivimos hoy es un mundo completamente distinto a muchas épocas anteriores, el mundo de la “modernidad líquida” como le llama Bauman, mundo que desafía nuestra capacidad de adaptación y cambio rápido. Por ello que hoy se habla de agilidad en muchos dominios, como la agilidad organizacional.

Susan David sin hacer muchas referencias ni conexión con esta demanda ambiental, se concentra en los procesos emocionales y la importancia de la agilidad emocional ya que, como sostiene “las personas emocionalmente agiles son capaces de tolerar altos niveles de estrés y sobrellevar contratiempos mientras permanecen comprometidas, abiertas y receptivas…..siguen experimentando emociones de ira, tristeza, etc, pero las afrontan con curiosidad, compasión y aceptación”.

He hablado antes en este blog sobre emociones. Las emociones son cruciales para la vida de los seres humanos ya que son respuestas físicas inmediatas que da el cuerpo a señales importantes procedentes del mundo exterior. Al captar señales de peligro, interés romántico, aceptación, exclusión u otras, nos adaptamos a dichas señales por lo que somos capaces de ajustar nuestro estado interno y el comportamiento externo para actuar en sintonía con la situación y sobrevivir y prosperar.

El sistema emocional se desarrolló a través de ensayos y errores evolutivos durante millones de años. Hoy día nos ayuda y también nos crea problemas. Muchas veces actuamos en “piloto automático” emocional, reaccionamos ante situaciones sin conciencia o con poca voluntad, se gasta energía reprimiendo las emociones  o a veces impiden la vida que se desea tener.

Por todo lo anterior el libro tiene por objetivo “ayudar a que seas más consciente de tus emociones, a que aprendas a aceptarlas y a hacer las paces con ellas y a continuación que te desarrolles como persona por medio de incrementar tu agilidad emocional”. Y ese es precisamente el tema que desarrolla luego en extenso.

Lo contrario de la agilidad es la rigidez, una actitud de quedarse enganchados en pensamientos, sentimientos y comportamientos que no nos sirven. La rigidez puede provenir de nuestras narrativas, cuentos que nos hemos contado muchas veces y que en su origen pueden haber sido valiosos pero que hoy nos atascan. También pueden provenir de supuestos y reglas antiguas, que también puede haber sido útiles en algún momento pero que hoy no sirven.

Otra manera de decir rigidez es decir perseverancia. A veces la perseverancia es una tremenda virtud, insistir una y otra vez en lo mismo hasta lograrlo. Otra veces es un gran defecto ya que el mundo cambia y seguimos haciendo lo mismo una y otra vez sin ningún resultado. La sabiduría estriba en saber cuando perseverar y cuando aprender a soltar y abandonar.

Me acordé de un libro muy entretenido de Amalia Andrade que se llama “uno siempre cambia al amor de su vida (por otro amor o por otra vida) con lo cual describe los procesos de duelo por pérdidas afectivas, donde efectivamente, después de pasar por la tristeza se encuentra otra persona a quien querer y se reconstruye la vida con otros significados y propósitos. Y, como dice Ceratti en su hermosa canción Adiós……”es crecer”.

De acuerdo a Susan David la agilidad, tiene que ver con relajarse, calmarse y vivir con más intención, de poder elegir como responder al sistema de alerta emocional ya que abre el espacio que está entre lo que sentimos y lo que luego hacemos con ello.

Para poder proponer un proceso de cultivo de la agilidad emocional expone previamente el concepto de enganche, nos “enganchamos” emocionalmente, lo que nos torna rígidos y poco flexibles. ¿Por qué ocurre ello? Porque nuestra mente es una máquina de encontrarles sentido a las cosas, organizamos lo que vemos y oímos, experiencias y relaciones en un “discurso coherente”. El problema es que a veces efectuamos malas interpretaciones y ellas nos llevan a “respuestas de piloto automático” y cuando respondemos automáticamente de cualquier manera improductiva estamos enganchados.

El proceso de cultivo de la agilidad emocional se desarrolla en cuatro movimientos:

1 Mostrarse: Ello significa enfrentarse a los propios pensamientos, emociones y comportamientos con intención, curiosidad y amabilidad. Algunos de estos son válidos y apropiados al momento, otros son residuos. Podemos aprender mucho de ellos.

2 Distanciarse: Luego de afrontar pensamientos y emociones, el siguiente paso es desapegarnos de ellos y observarlos para verlos como lo que son: solo pensamientos, solo emociones. Al hacer esto creamos el “espacio abierto” entre nuestras emociones y nuestro modo de responder a ellas. Nos permite vernos con posibilidades.

3 Seguir el propio camino: Luego de las dos fases anteriores podemos ahora centrarnos en lo que realmente nos importa, nuestros valores fundamentales y objetivos más relevantes. Se trata de “puntos de elección”.

4 Seguir adelante: Más que pensar en grandes transformaciones, hacer pequeños ajustes deliberados imbuidos de nuestros valores pueden marcar una gran diferencia en nuestra vida. Esto implica que realizar ajustes de rutinas y hábitos a través de la repetición diaria puede tener un gran poder transformador.

Luego en cada capítulo profundiza en cada una de estas prácticas o movimientos.

El año 2013 publicó un artículo en Harvard Business Review sobre “agilidad emocional” y tiene una interesante charla ted sobre el tema.

Buen inicio de año 2020.

Hábitos Atómicos: James Clear

Suelo entrar a librerías con la excusa de “sólo curiosear” y termino comprando libros que me parecen atractivos por alguna razón. En este caso me acuerdo claramente que andaba por Santiago, esperaba que llegara mi hijo para tomar un café conversado y “Hábitos atómicos” me guiñó el ojo para que me lo trajera. Y ha sido un descubrimiento leer sus ideas y poder conectarlas con la vida personal, el aprendizaje y hasta el coaching, que tiene muchísimo de cambio de hábitos.

Un hábito es una rutina o conducta que se practica con regularidad y, en muchos casos, de manera automática. Estamos llenos de hábitos y es muy posible que un porcentaje altamente significativo de lo que hacemos todos los días sean puros hábitos.

Los hábitos son “atajos mentales aprendidos gracias a la experiencia”. Un hábito es en cierto sentido “la memorización de los pasos que seguiste previamente para resolver un problema”. Los hábitos “reducen la carga cognitiva y liberan la capacidad mental lo que permite dedicar la atención consciente a otras tareas”.

Los hábitos nos facilitan la vida ya que al ser conductas automáticas y poco reflexivas nos permiten destinar energía a otras acciones mucho más intencionales y desafiantes. También pueden ser un problema cuando tenemos hábitos que no nos sirven o queremos tener un hábito necesario y no lo logramos.

Cuando hablamos de terapia o coaching, estamos acostumbrados a pensar en grandes cambios, en giros de 180 grados, los que por supuesto son necesarios muchas veces en la vida. Sin embargo el autor propone una mirada distinta a los cambios, “pequeños cambios pueden generar una gran diferencia”, si es que estos pequeños cambios se acumulan, se suman unos con otros y se mantienen en el tiempo.

Los pequeños cambios parecen no tener ningún efecto hasta que cruzan un umbral crítico. Para llegar a ese umbral crítico es necesario persistir ya que suele haber un retraso en el tiempo para llegar a ese “umbral crítico” y observar los cambios. Esta es una noción sistémica básica de la que habla Peter Senge en La Quinta disciplina, la noción de demora entre las acciones que se realizan en el sistema y los cambios posteriores. Dado como somos los seres humanos muchas veces nos cuesta ver “la demora” y la conexión entre las cosas que hacemos y los resultados que ello provoca.

Recuerdo haber escuchado a un coach en Argentina, quien además era mago quien decía que para que un truco parezca magia debe practicarse 800 veces. Esta es la idea de Malcom Gladwell en torno a las 10 mil horas de práctica. En algún momento se cruza un umbral crítico y emergen los resultados.

Otro planteamiento interesante del autor es la relación entre identidad y hábitos. Para la gente con formación ontológica sería otra manera de mirar “Observador – Acción – Resultados”. Propone Clear que existen tres capas del cambio de conducta.

1 La capa de “cambiar resultados”. Este nivel se relaciona con los resultados: perder peso, publicar un libro, etc. La mayoría de las metas que se proponen están en este nivel de cambio.

2 La capa de los procesos. Este nivel se relaciona con cambio de hábitos y sistemas como una nueva rutina de ejercicios, desarrollar una práctica de meditación, etc. La mayoría de los hábitos están asociados a este nivel.

3 La capa de la identidad. Se relaciona con cambiar creencias, la visión de mundo, la imagen de uno mismo, los juicios de uno y los demás.

Lo habitual es comenzar el proceso de cambio de hábitos enfocándose en las metas, en lo que se quiere alcanzar, “hábitos basados en metas”. Sin embargo, su propuesta es que la  alternativa apropiada es construir “hábitos basados en cambios de identidad”, es decir, enfocarnos en quien queremos llegar a ser ya que cuando solo parten por las metas no se mantienen en el tiempo o incluso si se logra la meta decaen.

Siempre existe un sistema de creencias y suposiciones que moldean el sistema, una identidad detrás de los hábitos. La conducta que no es congruente con el yo no será duradera. Por ello, dice el autor, “la forma máxima de motivación intrínseca se da cuando un hábito se convierte en parte integral de tu identidad”, es decir, hago esto porque yo soy X o Y.

Esto me recuerda una de las ideas centrales del coaching ontológico. Del ser al hacer y del ser al hacer. Aquello que hacemos surge de quienes somos. Y también aquello que hacemos repetidamente nos constituye en el ser que somos. Por ello cuando cambiamos nuestros hábitos devenimos en otro ser, cultivamos otra identidad. En nuestra formación cartesiana no alcanzamos a vislumbrar el poder de esta idea y cómo el sólo hecho de hacer cosas distintas nos permite cambiar nuestro modo de ser. El cambio y el aprendizaje nos llevan a realizar otras acciones y no son sólo otras acciones, somos otras personas.

Desde una perspectiva conductista (de hecho cita a Thorndike), para construir hábitos, el autor propone cuatro pasos: señal, anhelo, respuesta, recompensa. Entender estos cuatro pasos (o ciclo de los hábitos) permite mejorar la adquisición de hábitos.

1 Señal: Desencadena el proceso en el cerebro que inicia determinada conducta. Es una pequeña porción de información que anticipa la recompensa.

2 Anhelo: Son la fuerza motivacional detrás de cada hábito. No se anhela el hábito, se anhela el cambio de estado que trae consigo. Los anhelos difieren de una persona a otra, por lo que pensamientos, sentimientos y emociones del observador son las que transforman una señal en un anhelo.

3 Respuesta: Es justamente el hábito que realizamos. Depende de la motivación y la competencia.

4 Recompensa: Son las metas finales de cada hábito. Las recompensas nos satisfacen y nos enseñan. Proporcionan beneficios por si mismas a la vez que nos enseñan que acciones vale la pena recordar en el futuro.

Si una conducta resulta insuficiente en cualquiera de las cuatro etapas, no se convertirá en un hábito. Si se elimina la señal el hábito no comienza, si se reduce el anhelo no encuentra motivación para actuar. Si la conducta es demasiado difícil no serás capaz de realizarla. Y si la recompensa es incapaz de satisfacer tu deseo, entonces no habrá razón para que se repita en el futuro. Sin los primeros tres pasos, la conducta no ocurrirá. Sin el cuarto paso, la conducta no se repetirá.

A partir de esta presentación del ciclo de los hábitos el autor desarrolla in extenso como crear un buen hábito y como eliminar un mal hábito en los capítulos posteriores del libro.

Para crear un hábito: ¿Cómo hacerlo obvio? (señal), ¿Cómo hacerlo atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo sencillo? (Respuesta) y ¿Cómo hacerlo satisfactorio? (recompensa) Y, para eliminar un mal hábito: ¿Cómo hacerlo invisible? (señal), ¿Cómo hacerlo poco atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo difícil? (respuesta) y ¿Cómo hacerlo insatisfactorio? (recompensa).

En cada uno de los cuatro pasos propone técnicas y herramientas que pueden ser de mucha utilidad para nuestros propios hábitos y para acompañar a otros en el desarrollo de sus nuevos hábitos.

Roger D` Aprix. La comunicación para el cambio.

El otro día tuve una excelente conversación (café y buenas conversaciones) con una persona que trabaja en comunicaciones internas en una organización. Esta charla me hizo pensar que es un tema del que se muy poco y, como suele ocurrir, me llamó a que lo leyera este libro de Roger D`Aprix “la comunicación para el cambio” que trata precisamente de las comunicaciones internas en la organización.

Creo que efectivamente muchas veces las organizaciones se preocupan mucho de comunicarse hacia afuera, los clientes, el público en general, pero se olvidan de comunicar hacia adentro, su estrategia, sus procesos, sus proyectos, el porqué hacen lo que hacen, lo que también afecta a los clientes.

Sin ir más lejos, hace unos días me pasó con banco estado. Fui a eso de las 10.00 de la mañana a una sucursal en La Serena a cobrar un pago ya que un cliente me pidió me presentara en una oficina del banco a retirar el pago por caja (lo que es un anacronismo con las transferencias electrónicas, pero eso es para otro tema). Había dos cajeros y siete clientes haciendo fila, pensé esto va a ser rápido. Una de las cajeras se puso de pie y salió de su caja, vaya a saber uno a que tarea urgente. Al cabo de más o menos media hora, la otra cajera me hizo pasar, le presenté mi carnet de identidad, me pidió poner el dedo índice en un huellero y yo esperando mi pago y me dice “me va a tener que contestar cuatro preguntas para poder pagarle”. A esta altura, impaciente, le indico que no tengo tiempo de contestarle sus preguntas que por favor me pague. La cajera me indica entonces que es “un procedimiento” y que si no le contesto no me pagaría. Le insisto en que me pague y en tono amenazante me indica…..”me va a tener que contestar las preguntas sino no le pago”. De reojo, veo en un escritorio un manual que decía algo así como “nuevos procedimientos de identificación biométrica”…..por lo que supuse que las famosas cuatro preguntas tenían que ver con aquello, mientras hacía eso, sin mediar nada más la cajera me espetó, ¿¿Cuál es el segundo apellido de su madre?......¿en qué comuna tiene usted una propiedad? Y otras dos que ya no recuerdo. Al cabo de varios minutos recibí mi pago y me fui molesto por la espera, por la amenaza de no pago y la falta de explicaciones respecto de porqué tales preguntas imprescindibles para recibir mi pago.

Supongo que el banco se encuentra en algún nuevo proyecto de identificación de clientes, lo que seguramente hasta me conviene por razones de seguridad. Pero, no sería mejor capacitar bien al funcionario, contarle la estrategia del banco, explicarle la importancia de estas medidas de ciberseguridad para que este le explique al cliente y sea una grata experiencia, dentro de lo molesto que es estar media hora esperando por un pago, que se puede hacer con un click. Pura comunicación interna.

Es un libro fácil de leer, que tiene cuatro argumentos importantes, según señala el mismo autor.

1 La comunicación es una herramientas esencial para el cambio. Las organizaciones operan en un mercado, tienen una estrategia la que va cambiando para ajustarse precisamente a los cambios de este mercado, por ello comunicar a los miembros de la empresa lo que la empresa hace o quiere hacer, cómo se adapta, para dónde va, es esencial. Dice el autor “el verdadero objetivo de la comunicación efectiva en una empresa es lograr una comprensión común y concentrarse en lo que esa organización está tratando de lograr en el mercado”, “debido a que el cambio general genera confusión, enojo y escepticismo, requiere argumentos poderosos para ayudar a la gente a comprender por qué debe abrazarlo”.

2 Es una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio. Generalmente la comunicación interna se administra de manera reactiva y se enfoca en quién, en qué, cuándo y dónde, pero da pocas explicaciones acerca del por qué, lo que deja a que la gente saque sus propias conclusiones, haga sus propias interpretaciones, invente lo que es la verdad, interprete que los directivos o son malintencionados o son ineptos (lo que a veces es verdad hay que decirlo).

La comunicación reactiva se basa en dos supuestos, el primero es que dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y la productividad de los empleados, por lo que el razonamiento suele ser mejor nos comunicaremos sólo cuando tengamos claro el momento de hacerlo, lo que suele generar más decaimiento de la moral y de la productividad. El segundo supuesto es que difundir malas noticias fuera de la empresa puede dañar su reputación, por lo que mejor no comunicar nada para cuidar la reputación, sin embargo, lo que suele ocurrir es que al no informar o informar a destiempo, se transforma en un mayor daño a la reputación.

3 En la medida en que se la usa mal en las organizaciones confunde a la gente. Le provoca enojo y alimenta el escepticismo y el cinismo en relación a la motivación de la gente que la conduce, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio.

Según el autor, la mala comunicación interna genera un conjunto de falencias, entre las que se destaca: (1) se dice una cosa y se hace otra lo que alienta que la gente descrea de los directivos, (2) se incrementan los chismes y rumores, ya que si solo se informa el qué pero no el por qué la gente interpreta o inventa explicaciones, (3) una de las interpretaciones favoritas tiene que ver con respecto a la conducción de la empresa, donde, al no entenderse su comportamiento se generan dos interpretaciones favoritas, “teorías conspirativas” (nos van a echar, van a vender la empresa, etc.) o interpretaciones de incompetencia (no tienen idea lo que hacen, están perdidos).

4 Hay un modo mucho mejor de hacer las cosas. El autor le llama “comunicación estratégica” y señala que se enfoca básicamente en comunicar la relación entre los esfuerzos de la organización y las necesidades de los clientes, dando un marco para entender los procesos de cambio organizacionales, enfocándose en el significado de los eventos, más que en la mera ocurrencia de los eventos. La comunicación estratégica muestra “los vientos que nos golpean”, indica las estrategias que la organización utiliza para hacerles frente y transmite que los líderes si bien pueden tener incertidumbre no dan “palos de ciegos” sino que saben para donde llevan el “timón” de la empresa.

Me he sentido muy identificado con muchas de las ideas expuestas por Roger D` Aprix. En mi propia experiencia organizacional he visto como el hecho de no comunicar o de comunicar de mala manera tiene importantes implicancias, una de las cuales creo que efectivamente es que las personas interpretan, inventan, imaginan y suelen inventar lo peor, lo que mucha veces no tiene nada que ver con las intenciones de la organización o con la realidad del mundo.

También me sorprende como la gente, al no tener información respecto de lo que pueda estar ocurriendo en una organización lleva a formular juicios respecto de los líderes formales, los que son vistos como decía D`Aprix como incompetentes o como malintencionados. En cambio, cuando los líderes comunican las dificultades que vive la organización y las estrategias que están implementando, como ello los lleva a ser percibidos como valientes, comprometidos y leales.

Ya lo decía Watzlawic, “es imposible no comunicar” y el hecho de no decir nada, transmite mucho en las organizaciones, la mayor parte de las veces, no que las cosas están bien sino que algo grave pasa y no nos lo quieren decir.

Estoy de acuerdo que comunicar no puede ser solo subir fotos de eventos, fotos de reuniones, sino que tiene que ver con lo que decía Peter Senge, en el “Elogio del líder incompleto” en que una de las competencias fundamentales de los líderes es construir sentido, hacer inteligible la estrategia organizacional, de modo que las personas sepan dónde van y los compromisos que se les piden.

Frederick Laloux. Reinventar las organizaciones

No me acuerdo muy bien quien lo recomendó pero ha sido bonito leer este texto que reflexiona acerca de la perspectiva evolutiva de las organizaciones y la complejidad. Encontré un video en youtube donde resume sus ideas. También publiqué un post hace tiempo atrás con los trabajos de Pablo Reyes sobre dinámica espiral y complejidad.

Ya Edgard Schein destacaba que vivimos en un mundo organizacional, por lo cual Laloux reafirma la importancia de las organizaciones en la vida moderna y como, en doscientos años, las organizaciones modernas han dado lugar a procesos sensacionales para la humanidad. Entre estos: niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental, la formación de un sistema medico altamente sofisticado, educación a miles de niños y jóvenes, creación de organizaciones sin fines de lucro, etc.

Sin embargo, “existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más”……”tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma”.

Muy de acuerdo, en muchas organizaciones se observa un nivel de frialdad y carencia de conexión humana que lleva a mucho sufrimiento entre las personas. Basta ver el caso de la iglesia católica no sólo chilena sino también mundial, llena de juegos de poder, de ocultamiento de abusos, tan alejada de su misión original. Algo que no sólo pasa en la iglesia sino que también en muchas empresas productivas, de distintos rubros y negocios.

Desde aquí Laloux se pregunta “si podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo, libres de politiqueos, burocracia o de disputas internas, libres de estrés y de fatiga, de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan quienes están en la base de la pirámide”. Su respuesta es que si, ya que muchas veces hemos reinventado las formas de agruparnos para trabajar, surgiendo (perspectiva evolutiva) cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Por ello, cree que un nuevo modelo de organización podría estar asomándose a la vuelta de la equina.

Basado en distintos autores: Maslow, Gebser, Piaget, Graves, Kohlberg, Loevinger, Fowler, etc. sostiene la idea que la humanidad evoluciona por etapas, transformaciones repentinas generando un nuevo estadio o nivel de conciencia. Con cada nuevo nivel, se han dado pasos adelante en nuestra habilidad de colaborar, lo que ha traído nuevos modelos de organización. Por ello las organizaciones actuales solo son la expresión de nuestra visión del mundo  y de nuestro estadio evolutivo actual por lo que antes hubo otros modelos y podrían haber otros en el futuro.

¿Cuáles son estos modelos por los que ha pasado la humanidad?. Según el autor son los siguientes:

Reactivo: El paradigma infrarrojo. Estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, correspondiente al periodo entre los años 100.000 y 50.000 a.c. cuando vivíamos en pequeños clanes familiares, con pocas docenas de personas. La subsistencia se basa en la recolección. No existe división del trabajo ni jerarquías por lo que no hay modelos de organización.

Mágico: El paradigma magenta. Surge hace cerca de 15.000 años. Corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a la constitución de tribus de algunos cientos de miembros. Hay poca comprensión de la causalidad por lo que el universo está compuesto de espíritus y magia por lo que para apaciguar este mundo mágico las tribus buscan consuelo en comportamientos rituales y siguen a los ancianos o al chamán. Se vive en el presente con poca proyección al futuro. No existen organizaciones, hay diferenciación de tareas limitadas aunque los ancianos poseen un status especial y un cierto grado de autoridad.

Impulsivo: El paradigma rojo. Aparece hace unos 10.000 años. Trae consigo los primeros cacicazgos y proto imperios y emergen las primeras organizaciones. El mundo se considera un lugar peligroso en el que solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo es el poder. Hay un espectro emocional tosco con poca conciencia de los sentimientos de otros. La vida se orienta al presente (lo quiero y lo quiero ahora) pero se puede proyectar la impulsividad al futuro con estrategias simples que hacen uso del poder, la manipulación o el sometimiento. Se produce una diferenciación de roles con división del trabajo: jefes, soldados, esclavos.

Las organizaciones rojas aparecen con pequeños ejércitos conquistadores y lo que las caracteriza es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales y en general no existe jerarquía formal ni puestos de trabajo, por lo que  no escalan bien ya que rara vez logran tener bajo control a quienes están separados del jefe por algunos grados. Pueden ser poderosas pero son frágiles ya que operan de manera impulsiva. También su orientación al presente las hace débiles en planificación y estrategia pero reactivas a amenazas y oportunidades.

Paradigma ámbar – conformista: La humanidad da un salto desde el mundo tribal a la era de la agricultura, apareciendo estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas. La realidad se percibe con ojos newtonianos, se comprende la causalidad, el tiempo lineal y la proyección al futuro, lo que permite la emergencia de la agricultura. En este estadio se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas, lo que lleva a interiorizar las normas del grupo, pasándose del egocentrismo del rojo al etnocentrismo del ámbar (nosotros o ellos). En el rojo se era impulsivo ahora el yo se autodisciplina y autocontrola tanto en público como en privado desarrollándose una moral sencilla basada en una sola forma aceptada y correcta de hacer las cosas, por lo que busca el orden, la estabilidad y la predictibilidad.

Las organizaciones ámbar traen dos avances importantes: la posibilidad de planificar a mediano y largo plazo y la creación de estructuras organizativas estables (títulos formales, jerarquías y organigramas) que permitieran escalar. Estos dos avances generan organizaciones capaces de alcanzar logros sin precedentes como la construcción de pirámides, murallas chinas, sistemas de riego, barcos, mercados internacionales, plantaciones coloniales, iglesias católicas, etc. Hoy es un modelo muy presente.

Las dimensiones más grandes y la estabilidad son posibles porque en este estadio la gente está satisfecha de permanecer en su compartimiento y no rivalizar por un premio mayor. Las personas se identifican con su función y con su lugar dentro de la organización. Se usan títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de funciones. Esta estratificación jerárquica ha sido paralela a la estratificación social. La pertenencia es crucial en este paradigma, “o eres del grupo o no lo eres”, por ello cuando hay conflicto interno en la organización se culpa a “los otros”, dado que hay compartimientos estancos los grupos se observan con recelo.

Paradigma naranjo – logro: Aparece durante el Renacimiento. En este paradigma no se ve el mundo como un lugar fijo gobernado por reglas inmutables, no hay un bien o un mail absoluto. La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito de maneras aceptadas por la sociedad, jugar lo mejor posible con las cartas que nos ha tocado. El modelo naranja ha abierto las puertas a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. La visión de mundo es materialista, sólo es real lo que puede verse y tocarse.

Las corporaciones globales son arquetipos de las organizaciones naranja gracias a tres innovaciones: innovación (vivir en el mundo de las posibilidades), rendición de cuentas (gestión por objetivos),  y meritocracia (que acaba con los símbolos de estratificación jerárquica). En el paradigma naranja se piensa las organizaciones como maquinas, hablando en jerga de ingeniería, por lo que el liderazgo está orientado a las metas, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por delante de las relaciones, valora la racionalidad y recela de las emociones, se perciben fuera de lugar las preguntas por el significado y propósito.

Paradigma verde – pluralista: Aparece durante el siglo XX, particularmente en el contexto de los años 60 y 70. Es un paradigma muy sensible a los sentimientos, insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto, busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. La gente que opera en este paradigma valora las relaciones por sobre los resultados. Tiene algunas contradicciones al insistir en que todas las perspectivas deben tratarse por igual generando estancamiento, además tiene una relación ambigua con las reglas ya que siempre terminan siendo arbitrarias o injustas pero eliminarlas también termina siendo poco práctico y genera posibilidades de abuso.

Desde la perspectiva organizacional, son organizaciones que les incomoda el poder y la jerarquía. Han generado algunos avances tales como el empoderamiento (empujar las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, el impulso hacia culturas centradas en los valores y el propósito inspirador y, finalmente, la perspectiva de múltiples grupos de interés en las empresas. Una metáfora útil para el paradigma verde es la familia.

Paradigma teal – evolutivo: En este estadio se empieza a vivir más desde la abundancia que desde el miedo, disminuyendo por ello la necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Aparece la rectitud interna como brújula, o dicho de otro modo desde los criterios externos a los criterios internos en la toma de decisiones, la vida se entiende como un despliegue (quienes somos y nuestro propósito en la vida), se construye desde las fortalezas (cambiando el paradigma desde la carencia a la fuerza), se lidia con la adversidad de manera elegante (quizás algo tuvimos que ver con la creación de los problemas y algo podemos aprender de ellos), se busca la sabiduría más que la racionalidad, se lucha por la plenitud en la relación con los demás así como con la vida y la naturaleza.

A juicio del autor todo esto podría significar la emergencia de nuevas organizaciones coherentes con este nuevo estadio evolutivo. ¿Cómo serán estas organizaciones?. Serán como sistemas vivientes. A ello se dedica el resto del libro, a buscar indicios de estas organizaciones emergiendo en el mundo actual, caracterizándose por tres avances: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión. Fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso.

Plenitud: Desarrollan prácticas que invitan a recuperar integridad interior y acudir al trabajo con todo lo que somos.

Propósito evolutivo: Percepción que poseen una vida y un sentido de orientación propio. Los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Desde la perspectiva planteada por Laloux, tal vez aún me encuentre en los paradigmas ambar, naranja o verde, por lo que me cuesta muchísimo ver la emergencia de este nuevo estadio de desarrollo humano y nuevas formas organizacionales. Quizás en algunos años más sea más nítido como nos hemos movido hacia allá y se transformen en el pan de cada día.

Me preocupa la connotación moral que podría tener el planteamiento del autor, que la nueva forma organizacional emergente es mejor, no porque refleje mejor los desafíos de adaptación de las empresas al mundo sino que porque tiene alguna superioridad con los consiguientes derechos de quienes se encuentran en ese nivel por sobre los “inferiores” que aun somos verdes o naranjos o lo que sea. Metafóricamente es lo que me pasa con la “gente que se ha trabajado” yendo a talleres de coaching, yoga, terapia o lo que sea” y por eso mira desde un pedestal a los demás humanos “no trabajados” como ellos, con un dejo de arrogancia.

Por otro lado, si vamos como humanidad a este nuevo estadio de desarrollo, en el futuro veremos más emergencia de organizaciones auto organizadas con menos jerarquía, que si funcionan, serán mucho más humanas, dinámicas, entretenidas y a quienes trabajamos con modelos organizacionales nos llevarán fuertemente a cuestionar nuestros modelos y aprender nuevas formas de trabajar y hacer consultoría.

La carrera contra la máquina. Erik Brynjolfsson y Andrew Mc Afee

En varios libros que he leído últimamente citan a estas autores y su libro escrito el año 2011. Uno de estos libros, el que recomiendo revisar, es el libro que anualmente edita BBVA Openmind donde aparece un capítulo escrito por Adam Saunders relativo al Impacto de la tecnología en el crecimiento y el empleo.

Busqué el libro de Brynjolfsson y Mc Affee en internet y comenzó siendo un desafío comprarlo en versión digital en España en una editorial que lo vendía en formato pdf, pdf que requería instalar un programa ya que está encriptado para evitar las copias piratas. Por fin lo logré y lo he leído con gran gusto. Esto me sonó a metáfora de los temas que me esperaban en el texto.

Un libro breve, apenas 99 páginas, bien redactado, preciso e inspirador para muchas conversaciones importantes. Se puede leer un resumen en http://evpitasociologia.blogspot.cl/2016/11/la-carrera-contra-la-maquina-de-erik.html

El objetivo del documento es explicar cómo las tecnologías de la información están afectando los empleos, las cualificaciones necesarias, los salarios y la economía.

Luego de mostrar datos para EEUU relativos a empleo, concluyen que existe una suerte de paro crónico en la actualidad. A juicio de los autores, en todas las crisis económicas anteriores, cuando se producía la recuperación luego se retomaba el empleo aunque con algún rezago. Sin embargo, en la situación actual, post crisis 2009, ello no es así ya que se crea riqueza pero no se está produciendo empleo de la misma manera que anteriormente.

Según Brynjolfsson y Mc Affee esta situación tiene diversas explicaciones, señalando tres teorías: el carácter cíclico propio de la economía, el estancamiento económico y el “final del trabajo”. La última me parece especialmente interesante ya que repite las tesis de Jeremy Rifkin, quien propone que el cambio tecnológico llevó a la pérdida de puestos de trabajo en la agricultura con el consiguiente desplazamiento hacia la industria y, a  su vez la automatización en la industria desplazó mano de obra a los servicios. El problema es que hoy, con la automatización de los servicios no se ha creado otra industria que absorba trabajo con el consiguiente aumento del nivel de paro laboral. De alguna manera los autores comparten esta tesis, la informatización está eliminando puestos de trabajo más rápido de lo que los crea.

Dan algunos ejemplos de desarrollos tecnológicos que hace algunos años atrás eran impensables como el automóvil conductor de google, el programa Watson de IBM y la traducción simultánea de alta calidad. A partir de estos ejemplos teorizan acerca de la ley de Moore (aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador y baja el precio a la mitad) y la teoría de kurzweil sobre los crecimientos exponenciales, quien usando el cuento del inventor del juego de ajedrez que pide al rey una cantidad de arroz como premio, determinada colocando un grano en el primer cuadro, dos en el segundo, cuatro en el tercero y así sucesivamente hasta que el rey acepta la recompensa pero no se da cuenta de qué manera se multiplica el arroz al avanzar en las casillas llegando a cifras tremendamente grandes. La tesis de Kurzeil es que este crecimiento exponencial, aplicado a la tecnología, lleva a que en algún momento nos movemos a la “segunda parte del tablero de ajedrez”, pudiendo los computadores realizar tareas que antes parecían imposibles. De acuerdo a estas reflexiones, ¿en qué momento de la historia del uso industrial de los computadores estamos?, ¿es ya la segunda mitad del tablero?. Es muy probable que recién estemos entrando en la etapa exponencial y veamos muchas cosas fantásticas con los computadores que no imaginábamos posibles.

Distinguen también las tecnologías de propósito general, un pequeño grupo de innovaciones tecnológicas tan potentes que interrumpen y aceleran el curso normal del progreso económico. Algunas de ellas son: la máquina de vapor, la electricidad, el motor de combustión interna. Estas tecnologías no sólo van mejorando con el tiempo sino que también dan pie a innovaciones complementarias en los procesos en las empresas e industrias que las ocupan, generando una cascada de beneficios. Los computadores son una clase de tecnología de propósito general que generan efectos en todos lados, aumentando la productividad en la alta tecnología pero en todas las industrias que los utilizan.

Luego de estas disquisiciones los autores concluyen que todas estas tecnologías están creando valor en cantidades enormes, pero dicho valor no se está repartiendo igual que anteriormente entre trabajo y capital y, tampoco entre distintas clases de trabajadores: algunos están ganando, otros están perdiendo.

Además del capital y las “superestrellas”, según los autores quienes están ganando son los trabajadores muy calificados al tiempo que se reduce o elimina el trabajo poco cualificado. Dicen: “una gran parte de la automatización industrial cae en esta categoría; el trabajo rutinario se deja a las máquinas, mientras que las decisiones más complejas de programación, administración y comercialización continúan tomándolas las personas”. “tecnologías como la robótica, las máquinas de control numérico, el control computarizado de stocks y la transcripción automática han estado sustituyendo tareas rutinarias y desplazando a los trabajadores que las realizaban. Mientras, otras tecnologías, como la visualización y análisis de datos, las comunicaciones de alta velocidad y la realización rápida de prototipos han aumentado las contribuciones del razonamiento más abstracto e, impulsado por el análisis de datos, aumentando el valor de estos puestos de trabajo”.

Adam Saunders, ya citado al inicio, hace una clasificación entre tres niveles de cualificación y los efectos que la tecnología tiene en ellos:

Empleos con un nivel de cualificación bajo: la demanda por este tipo de empleos en algunos casos cae drásticamente o desaparece debido a las tecnologías o, en otros casos, permite que ciertas tareas sean más soportables. No obstante ello sigue existiendo demanda de ocupaciones que requieren baja calificación ya que aunque ciertas tareas pueden automatizarse los robots son incapaces de asumir todas las tareas.

Empleos con un nivel de cualificación medio: Estos empleos (oficinistas y operarios) es fácil que sean codificables, como resultado de ello desaparecen. Algunas formas de automatización fuerzan a la gente a llegar tareas aburridas, “descualificando” el trabajo.

Empleos con un nivel de cualificación alto: Se encuentran protegidos en gran medida porque requieren una mayor formación y unas habilidades cognitivas elevadas (análisis, resolución de problemas y toma de decisiones).

De acuerdo a Saunders hemos acabado con una fuerza laboral polarizada. El crecimiento del empleo se ha concentrado cada vez más en los lados opuestos del espectro de capacitación, mientras que los trabajos con un nivel de cualificación medio están reduciéndose.

Hace un tiempo atrás escribí un post, a propósito de los trabajos de Thomas Stewart respecto del capital intelectual y la matriz que crea en relación a facilidad de reemplazo y agregación de valor y como los trabajadores de alto valor agregado y baja reemplazabilidad son los que más importantes se vuelven en esta nueva economía. Posiblemente muchos de esos trabajadores son aquellos que trabajan en ámbitos de gran calificación, difíciles de reemplazar por máquinas ya que tienen un conocimiento especializado o si no lo tienen saben dónde encontrarlo, como jerarquizarlo y, sobre todo, como utilizarlo para crear riqueza.

No sé con exactitud si en nuestro país está ocurriendo lo mismo con el desarrollo tecnológico ya que debemos ir con algún rezago respecto de otros países como Estados Unidos o Europa, sin embargo, de algún modo vamos en la misma línea de tendencia. Yo observo como muchos trabajos se automatizan, se externalizan y aumenta la demanda por trabajo calificado, no por títulos profesionales como algunos malentienden sino que por conocimiento valioso.

Me sorprende mucho cuando en los colegios o en las universidades se restringe el uso de herramientas electrónicas como celulares, tablets u otras. Si queremos que nuestros niños sean hábiles con la tecnología tenemos que no sólo permitirlo sino que además estimularlo inteligentemente para que sean usuarios creativos. Creo que esto es imparable como debe haber sido en su época los libros impresos, la electricidad o el automóvil como lo conocemos, por ello, si es un desarrollo inevitable mejor prepararse en la medida de lo posible y adaptarse continuamente.

En Chile ha tenido lugar un aumento enorme de la matrícula universitaria que ha hecho que muchos estudiantes cursen carreras profesionales con la esperanza que ello va a significar mejorar sus ingresos y calidad de vida, lo que definitivamente en muchos casos no ha sido verdad. Más allá que muchas veces estos títulos no tienen valor por la baja calidad de las instituciones que las ofrecen me pregunto cuanto también hay de estarse “mal preparando” eligiendo carreras para mundos que quedan atrás por el desarrollo tecnológico.

Por ello creo que es necesario revisar los enfoques con que se trabaja en educación, para mirar más el mundo que viene, no el que ya fue y apostar con inteligencia y creatividad por ese mundo.

Ayer conversaba con una persona acerca de coaching. Tengo la idea que el coaching ha ido adquiriendo cada vez más popularidad porque más allá de sus contenidos y técnicas es una práctica enfocada en facilitar el cambio en todo orden, a nivel individual, de equipos u organizaciones. Ahora mismo trabajo con una persona en la cincuentena que se queja y sufre por los cambios, dice que no entiende a la gente joven, que no sabe para dónde van las organizaciones. ¿No sería mejor ver las posibilidades de aprendizaje que todo esto significa más que quejarse por un mundo que ya no existe?, tengo la esperanza de acompañarlo en el aprendizaje que tiene que hacer.

No sé si la tecnología nos va a llevar a un mundo mejor o peor, no soy un tecno optimista ni tampoco un ludita que reniega del cambio tecnológico. Están ahí, las usamos, las incorporamos y como cualquier herramienta les podemos dar un uso mejor o peor. Lo importante es incorporarlas en los análisis organizacionales, mirar sus efectos y aprender a utilizarlas de manera continua.