Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro 

Enrique Sacanell. ¿Cómo se lo digo?, El arte de las conversaciones difíciles.

Nos pasamos la vida conversando. Una de las actividades principales en la vida cotidiana de cada ser humano es conversar. En el mundo organizacional lo que más hacemos es conversar. Conversaciones triviales y conversaciones significativas. Conversaciones fáciles y conversaciones difíciles. Este tema de las conversaciones me sigue dando vueltas, hace poco publiqué un post sobre el tema.

¿Qué es conversar?, según Enrique Sacanell “Es la acción de compartir entre dos o más personas, ideas, opiniones, sentimientos”. Además de cara a cara, se puede conversar por teléfono, videoconferencia, correo electrónico, chats, etc. Conversar implica interacción e interrelación, lo que uno dice se entrelaza con lo que el otro expone. “No es un monologo, ni una reunión con tiempos tasados y un orden estricto de intervenciones”. Conversar supone “reconocer al interlocutor la legitimidad para expresar más allá del contenido de sus opiniones”.

Me ha gustado la definición ya que parte de algo que es previo a la conversación misma y es la aceptación legítima de opiniones diversas, para lo cual hay que aceptar de entrada que aunque no esté de acuerdo con lo que el otro dice, es legítimo lo que pueda decir. Creo que le falta integrar mejor la triada ontológico cuerpo – lenguaje – emociones, ya que basta que uno de estos elementos cambie y la conversación es otra.

En relación a las conversaciones difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”.

Este miedo puede tener múltiples caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3) miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí, que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría y distante.

Dadas todas las razones anteriores no es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello, solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva, dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas.

Aprender a tener estas conversaciones es fundamental. Dice el autor “muchas veces nos armamos de valor y nos lanzamos a mantener esa conversación para concluir confirmando nuestras peores predicciones”. Además, no mantener estas conversaciones tiene consecuencias muy negativas a mediano y largo plazo. Por ello, que saber conversar implica aprendizaje y llevar adelante conversaciones difíciles con efectividad requiere entrenamiento.

A partir de ello me pregunto dónde se aprende esta competencia. Parece que conversar fuera algo tan obvio y tan fácil, que se nos olvida diseñar su aprendizaje entre los alumnos en el colegio, entre los estudiantes en la Universidad y entre los miembros de una organización. Algunas personas parecen pensar que si no se impone su voluntad no hay conversación posible, otras veces la capacidad de escuchar está notoriamente disminuida. En el mundo organizacional a veces se entiende que conversar enlentece las decisiones así que mejor ir de un modo autoritario y jerárquico.

Y no se trata solo de un tema individual. También es un tema en los equipos de trabajo o en las organizaciones. Mañana mismo me corresponde facilitar un trabajo con un equipo de personas, donde ha habido dificultades de desempeño y malos resultados. Hasta ahora la principal manera de conversar ha sido “buscar culpables”, sin mirar el proceso en el que están todos involucrados. Requiero facilitar una conversación difícil, que deje la culpa a un lado y se concentre en clarificar roles, escuchar dolores, aceptar críticas, para en definitiva mirar el modo en que trabajan colaborativamente.

Plantea el autor algunos tipos de conversaciones difíciles. (1) expresar quejas o descontento por algo que la otra persona ha hecho o dicho. (2) reconocer a otras personas el trabajo bien hecho. (3) dar una opinión crítica respecto de la otra persona. (4) reclamar. (5) pedir algo. (6) poner límites. (7) decir no. (8) mostrar las emociones. (9) conversar sobre un tema que la otra persona considera que es de su exclusiva incumbencia. (10) conversar sobre un tema en el que me siento culpable de lo ocurrido.

Además, otra variable que puede convertir en difícil una conversación es con quien tenerla, con alguien que tiene “mayor jerarquía”, con los que muestran sus emociones con facilidad, con aquellos que tienen puntos de vistas muy distintos a los míos. Probablemente todos tenemos temas con esto y a cada uno le cuesta más alguna conversación con otra o con algunas personas más que con otras.

Cuando tiene lugar una conversación difícil, se llevan a cabo varias conversaciones en una. El autor propone, siguiendo a Ury y Patton, que hay cuatro conversaciones en una. La primera es respecto de que es lo que sucede. La segunda es sobre las emociones. La tercera sobre la identidad y la cuarta sobre la acción. Vistas una por una.

Que es lo que sucede: No siempre hay acuerdo sobre lo que sucede, sobre la definición de la situación. Para el que habla suele ser bastante obvio lo que sucede, no así para los demás. Por eso, es fundamental chequear qué es lo que pasa y ponerse de acuerdo en ello. En ocasiones lo que pasa pueden ser varias cosas, pueden estar en varios niveles y, desde que somos seres interpretativos, además tener explicaciones distintas acerca de que está ocurriendo.

Emociones: Si hablar de algo nos resulta difícil es porque nos mueve emocionalmente. Al no enfrentar una conversación las emociones que hay detrás se agrandan, la intensidad sube y en un momento determinado pueden explotar. Por ello en cualquier conversación difícil hay que incluir las emociones que están detrás, hablar de ellas, mencionarlas, de modo que pierdan ese tremendo poder que pudieran tener.

Identidad: Al presentar mi manera de ver las cosas también me defino de un modo u otro, por ello al abrir una conversación difícil puede que tenga que cambiar mi modo de definirme o tenga que cuestionar de un modo u otro mi identidad. También puede ocurrir que la otra persona no acepte la definición que hago de mí mismo y de manera indirecta, a partir de “lo hablado” la cuestione. Abrir la conversación de identidad tampoco es fácil y hablar de ello puede facilitar la conversación.

Acción: Este aspecto de la conversación se enfoca en las acciones posibles que pueden tener lugar. Dice el autor “en las conversaciones difíciles es frecuente que una vez planteado el tema nos olvidemos de concretar que va a ser diferente, que acciones específicas se van a producir o que comportamientos van a cambiar”. Ya sea porque nos sentimos aliviados que el otro nos haya escuchado o ya sea porque la conversación aumento la tensión y tomó otro rumbo se nos olvida hablar de la acción y entonces podemos entrar en un círculo vicioso en que nada cambia con posterioridad. Es necesario hablar de acciones posibles, como opciones, como propuestas, no como imposiciones.

Finalmente, el autor propone un modelo de pasos para tener conversaciones difíciles. Estos pasos incluyen: (1) prepararse, (2) construir un contexto adecuado para la conversación, (3) explorar el punto de vista de la otra persona, (4) mostrar la forma en que uno ve la situación, (5) buscar un acuerdo, un compromiso de acción y (6) en todo momento escuchar activamente, para (7) hacer seguimiento activamente.

Me parecen bastante obvios y simples los pasos que propone, sobre todo lo de crear contexto. En mi experiencia como coach he visto tantas veces conversaciones bien intencionadas que salen mal porque no se prepara el terreno para llevarlas a cabo, ya sea el lugar o las palabras de inicio para que la otra persona no se sienta amenazada o levante sus defensas.

El liderazgo tiene tanto que ver con este tema. Los líderes en las organizaciones tienen que ser cada vez más hábiles en propiciar contextos que permitan tener conversaciones difíciles, que luego generen compromiso, no juegos de poder. Para ello, requieren plantear los temas, permitir las opiniones, contener las emociones, escuchar con atención, y luego enfocarse en la acción para que cambie el estado de cosas.

Buen libro, inspirador, para tenerlo a la mano y revisarlo continuamente.

Gerencia y Miedo (fobia, angustia, ansiedad, temor, pánico, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, susto, alarma, peligro)

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a este post ya que en mi experiencia como coach ejecutivo me encuentro una y otra vez, de manera abierta o camuflada con el miedo como condición emocional reiterada en los ejecutivos con los que me toca trabajar. Algunos lo manejan mejor que otros y, algunas definitivamente, lo manejan muy mal. Algunos lo esconden y pocos reconocen abiertamente sentir algún tipo de miedo.

Creo que es un tema poco tratado y en general mal tratado en la literatura de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching ejecutivo. Cuando a alguien lo nombran ejecutivo se suele destacar el valor de asumir el cargo, los desafíos que enfrentará, a veces se destaca el entusiasmo o la ambición que significa estar en posiciones como aquellas. A lo más se destaca la “soledad del poder”, pero ¿quién habla de los temores que puede significar ser ejecutivo?, ¿los temores al fracaso, a la soledad, a la incertidumbre, a las malas decisiones, a la exposición, a las críticas o a otras situaciones parecidas?.

El miedo es una emoción que todos los seres humanos sentimos cuando interpretamos que una situación comporta peligro y vulnerabilidad. Es una emoción que compartimos con otras especies animales y que seguramente ha tenido una importante función evolutiva al permitir identificar peligro y salir airoso del mismo. El miedo como emoción tiene una duración pasajera y pasado el peligro esta emoción decae o muta en otra diferente.

Una persona con miedo tiende a presentar tres reacciones posibles, según José Marina en su libro Anatomía del miedo. Dicho autor señala como alternativas: (1) Huir, salir corriendo (2) hacerle frente a la situación, sobre todo cuando las circunstancias impiden la huida, (3) camuflarse o hacerse el muerto con el fin de despistar al “depredador” y que desista de la persecución.  

En muchas personas el miedo tiende a instalarse como una preocupación permanente, un estado de ánimo, desde el cual se mira el mundo y que persiste pese a que la situación con la que haya estado conectada desapareciera. En este caso, se mira el mundo de un modo “temeroso” y se interpretan las situaciones, en su generalidad, como peligrosas. Ello trae consigo “paranoia”, un radar especialmente elaborado para detectar (y en algunos casos inventar) situaciones que llevan peligro o vulnerabilidad, en muchos casos sin la posibilidad de distinguir “real” de “imaginado”, “leve” de “grave”, manteniéndose en un estado de alerta generalizado. Ello lleva incluso a “proyectar” en otros el propio miedo, identificando enemigos inexistentes y luego sorprendiéndose del peligro que otros representan.

El miedo puede adoptar distintas formas e intensidades. Las más frecuentes son: temor, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma, pánico, ansiedad, angustia. Muchas veces el miedoso reconoce su temor como tal. Otras veces lo camufla o lo esconde, diciendo “no tengo miedo”. Incluso, otras veces, adopta una conducta “contrafóbica”, haciendo todo lo contrario que si tuviera miedo, “que nadie vaya a pensar que tengo miedo”, cuando lo que lo mueve es precisamente el temor. La angustia y la ansiedad son formas camufladas de miedo, donde lo que se destaca es la preocupación general, con dificultad para identificar aquello que precisamente causa miedo. El ansioso se comporta de un modo nervioso, intranquilo, preocupado, agitado.

Es cierto que en el mundo ejecutivo hay personas que parecen no tener miedo, que enfrentan decisiones importantes y desafíos sin atemorizarse. No sé si ello es normal, de hecho podríamos estar ante un psicópata, que precisamente se caracteriza por no sentir miedo, y por ello puede ser muy dañino y peligroso con los demás.

A mi juicio, entre los ejecutivos el miedo es una emoción híper abundante pese al intento de esconderla, negarla o camuflarla. Temores de distinta naturaleza: fracasar y no alcanzar los logros que se espera conseguir, sentir rechazo de parte de las demás personas (las propias jefaturas, los colaboradores, los pares), sentirse impotente, en términos de proponer decisiones que no sean seguidas por los demás y tener poca influencia, temor a equivocarse y descubrir al cabo de un tiempo que las decisiones tomadas han sido poco adecuadas, temor a las críticas de otras personas.

No sé cuál de estos miedos es más importante o más extendido, creo que el miedo al fracaso es uno de los más extendidos, ya que se supone que los ejecutivos saben cómo lograr resultados, lo que muchas veces no es cierto, sobre todo si no tienen la suficiente experiencia, no conocen la industria, no forman un buen equipo, les asignan metas inalcanzables u otras circunstancias. Además aunque el ejecutivo sea experimentado e inteligente nada asegura que pueda alcanzar las metas, más aún cuando muchas veces se fijan metas con supuestos absurdos, con crecimientos exponenciales o sin proporcionarles recursos adecuados.

En general es poco habitual que un ejecutivo se atreva a decir que siente miedo, ya que asume que el juicio de decir aquello será muy negativo. Incluso, muchas veces no se lo dice ni a sí mismo, negando que niega el miedo. Además, ¿a quien se lo va a decir?, puede que en la propia empresa haya poca escucha para algo de ese tipo. A lo más se lo podrá decir a sus personas de confianza y si estas están igual de asustadas con él puede que no haya contexto para aquello.

El tema no es sentir miedo, sino que ser capaces de administrarlo y enfrentar de igual forma los desafíos que una posición directiva depara. Por ello que partir reconociéndolo es una buena práctica, no para huir, ni para inmovilizarse ni para atacar a nadie, sino que para integrarlo y superar los desafíos que una posición ejecutiva implica. Tener el juicio que es normal y aceptable sentir miedo, que lo valioso es la valentía de actuar pese a tener miedo.

Para ello contar con un buen coach, que ayude a mirar al miedo a la cara, a identificar a que se le tiene miedo, a identificar cuánto hay de “real “o “imaginario”, cuánto hay de paranoia o sobre interpretación, cuánto hay de razonable en tener miedo. Esto no significa que un coach no pueda tener miedo, también puede tenerlo, pero al estar en una posición más de observador, puede ayudar al ejecutivo a trabajar con su miedo. Creo que por eso el coach ejecutivo sirve de contenedor, de apoyo, de fuente de tranquilidad, no para tomar mejores decisiones de negocio sino que para incorporar mayor sabiduría y tranquilidad emocional en las decisiones.

Escribo este artículo los primeros días de septiembre, cuando se cumple un nuevo aniversario del comienzo de este blog. Gracias a todos mis amigos por sus buenos comentarios que me animan a seguir escribiendo.

Coaching: El arte de soplar las brasas de Leonardo Wolk,

Lo compré por allá por el año 2005 y lo he consultado muchas veces cuando me corresponde enseñar coaching, además lo recomiendo mucho para personas que recién se inician en este campo. Simple, ameno y bien organizado. En mis manos tengo la tercera edición y veo en google que ya va en la décima.

El libro comienza haciéndose la pregunta que todos los que practicamos esta disciplina nos hacemos cuando alguien nos solicita “explicar” que es el coaching. Y lo define de un modo poético, el coach es “un soplador de brasas”. Con ello hace referencia a la cita bíblica del génesis, “entonces dijo Dios….hagamos al hombre a nuestra imagen, conforme a nuestra semejanza……….Entonces Dios formó al hombre del polvo de la tierra y sopló en su nariz aliento de vida y fue el hombre un ser viviente”………Wolk interpreta, que si todo existe a partir de la nada y no habían otros seres a quien Dios podía hablarle, que al hablar en plural Dios le hablaba al propio ser humano y su condición de incompletitud. Siguiendo a Heidegger, el ser humano es el único ser que se pregunta por el ser, por lo que de manera permanente y dialógica necesita hacerse preguntas.

¿Qué es el coaching? entonces, a partir de estas reflexiones dice “he visto e interactuado a lo largo de los años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en sus respectivas tareas que me han consultado porque se sentían atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles y/o alternativas riesgosas”. En esas situaciones les pregunta cómo se veían en sus inicios profesionales, por sus sueños y muchas veces observa que los ojos se iluminan como brasas de ilusión. A partir de ello propone la metáfora de las brasas: hay un fuego que no se ha apagado y se requiere “soplar brasas” para reconectar al humano con su Dios perdido.

Creo que es una bonita metáfora de lo que hace el coach ya que a partir del quiebre que trae el coachee, formula preguntas, realiza interpretaciones, desafía, de modo que el mismo coachee encuentre las respuestas que anda buscando, las respuestas que había perdido. No se trata de decirle directivamente nada, sino que inspirarlo a rescatar lo mejor de sí.

Luego de ello explica de muy buena forma algunos principios fundacionales del coaching, tales como el concepto de aprendizaje, responsabilidad, explicaciones tranquilizantes y generativas, el concepto de observador, el modelo observador – acción – resultados para pasar luego profundizar largamente en las distinciones lingüísticas – emocionales y corporales del modelo.

Si bien no hay nada muy nuevo en estos capítulos que no haya sido dicho antes por el mismo Echeverría en su libro “ontología del lenguaje”, o por Kofman en “Metamanagement” plantea los conceptos de un modo ameno, simple, comprensible y los conecta con la práctica del coaching. Por eso insisto en algo que señalé al principio, es un buen libro para gente que se introduce en el campo y quiere tener una visión comprehensiva del modelo.

Uno de los capítulos más interesantes del trabajo de Wolk es el capítulo cinco, donde expone la técnica del coaching en la práctica, algo que no he visto sistematizado en ningún lado, como se hace, que pasos se siguen. Plantea que el coaching tiene 4 etapas y siete pasos. Los pasos son:

1.- generación de contexto. Contrato. (Pedido y contexto)

2.- Acordar objetivos del proceso, fijar metas (chequear el quiebre, brecha intenciones – resultados, acuerdo explícito de metas)

3.- Explorar la situación actual (que está ocurriendo, observaciones y juicios, emociones, columna izquierda).

4.- Reinterpretar brechas interpretativas. (Rearticular y reinterpretar creencias, responsabilización)

5.- Diseñar acciones efectivas. (Exploración de alternativas y posibilidades. Elegir acciones)

6.- Role playing. (Simular y practicar)

7.- Reflexiones finales y cierre. (Integración de aprendizajes y compromisos para la acción).

Es una estructura base, con la cual guiarse y, a partir de la misma poder realizar desviaciones sin perderse del camino.

Termina con un generoso “colofón” escrito por Rafael Echeverría, donde cuenta sobre el origen del coaching y donde luego describe en que consiste el coaching ontológico, ligándolo a Nietzche y Buber, continúa hablando del carácter no lineal del comportamiento humano y vuelve al modelo Observador – Acción – Resultados, concluyendo con alguna reflexiones sobre aprendizaje transformacional y la importancia del espacio ético emocional. Generoso trabajo de Echeverría, donde además de realizar un resumen ejecutivo sobre el coaching y el coaching ontológico, interpreto es un regalo que le hace a Wolk.

Tengo dos observaciones al trabajo presentado por el autor.

La primera es la diferencia que establece entre psicoterapia y coaching, dando a entender (según mi interpretación) que el coaching es algo menor en relación a la psicoterapia, sobre todo cuando dice “desde la psicoterapia el campo es más abarcativo”….que el coaching. A su vez, señala en otra parte del libro “podríamos pensar el coaching como una aproximación a lo sintomático, mientras que la psicoterapia aborda los conflictos, intentando observar más allá de los síntomas”….. No puedo estar más en desacuerdo, son dos juegos diferentes que pueden tener elementos parecidos y entrar a relacionarlos en cuanto a cual abarca más o cual es más poderosa o cual es mejor lleva a una conversación inconducente cuya respuesta, creo es, depende del terapeuta, depende del coach. Hay grandes psicoterapeutas, que además hacen un trabajo magnífico, según sus propias reglas y eso es muy bueno.

Mi segunda observación es que cada vez estoy más convencido que el coaching ontológico tiene una deuda enorme con el mundo de la corporalidad. En la clásica presentación lenguaje – cuerpo – emociones, el lenguaje se lleva un alto porcentaje, las emociones otro poco y el cuerpo es el “pariente pobre”, con pocas distinciones. Como esto es así, muchos tratan de repararlo tomando prestado de otros lados, como de la bioenergética o la biodanza. Wolk se aferra al mundo de los chacras y habla de los siete centros de energía: centro bajo, centro lumbo sacro, centro medio, centro cardiaco, centro laríngeo, centro frontal y centro coronario. A mí no me gusta mucho mezclar el coaching ontológico con esas tradiciones, creo que le da un “olor” a esoterismo, a ocultismo, a misticismo y, el coaching ontológico está lejos de cualquiera de esos mundos. Eso no quita que es un buen intento por acercarse a ese dominio y los coaches ontológicos necesitamos con urgencia contar con más distinciones corporales y mayor desarrollo en ese campo. Tengo una amiga, compañera de la Universidad, Carmen Parraguez, coach ontológico, quien está realizando un interesante trabajo en este campo, con su consultora mares.

Tiene un segundo libro que llama Coaching, el arte de soplar brasas en acción, ya lo comentaremos.

Al buscar en google imágenes para el post encontré algunas versiones electrónicas del libro, para quien quiera leerlo. De más está decir que no es lo mismo una versión electrónica que el libro en papel, por lo que los invito a comprarlo.

Liderazgo y Emociones. El líder resonante crea más. Goleman Boyatzis Mc Kee

Debe ser una experiencia común para quienes empezamos a atrevemos a escribir nuestras ideas y perspectivas encontrarnos con algún autor y decir más o menos así “esto es precisamente lo que yo quisiera haber escrito”. Esto me pasa en varios capítulos del libro de Goleman, Boyatzis y Mc Kee.

Goleman escribió un artículo en la Harvard Business Review, Qué es lo que hace a un líder, en el que plantea varias ideas interesantes y novedosas para la fecha, las que de alguna manera se han vuelto bastante populares a estas alturas. Este texto lo comenté en un post anterior del año 2012. A partir de los conceptos allí señalados esbozan la noción de liderazgo primal, el que exponen en el libro “El líderes resonante crea más”, que escribió junto a Boyatzis y Mc Kee, libro editado originalmente el año 2002.

La noción de liderazgo que tienen los autores, es la de movilización, que implica que “los líderes despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros”. Es interesante esta definición pues a partir de ello el liderazgo es muy diferente con nuestra noción de sentido común, de mando, control, dirección, poder, fuerza o conceptos parecidos.

La movilización que llevan a cabo los líderes se relaciona con el manejo de las emociones, que no tiene que ver con lo que hacen, sino que con “el modo” en que lo hacen, razón por la que “si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido”. Esto del “modo” es interesante ya que solemos ver el contenido de la comunicación y no ser muy conscientes del proceso, del elemento contextual. Esto me recuerda un curso que hice con Fernando Saenz Ford, quien señalaba reiteradamente que el contexto se creaba precisamente con el “modo”, el aspecto no verbal de la comunicación.

Las palabras y las acciones del líder provocan impacto emocional. No da lo mismo como dicen las cosas, como comunican las decisiones, como gestionan los conflictos, como administran la incertidumbre. Creo que ni siquiera da lo mismo como entregan reconocimiento, como felicitan por las metas cumplidas. Es interesante nuevamente este tema, ya que cada vez es más evidente como el estado de ánimo del líder afecta a sus equipos y la buena marcha de las organizaciones y, sin embargo, las emociones se desdeñan como algo muy personal, muy subjetivo, muy poco ortodoxo para la gestión de empresas. Seguimos siendo herederos de la tradición cartesiana, del “pienso luego existo”, que el elemento característico es la razón y no las emociones. Y con ello nos perdemos buena parte de lo que sucede en las organizaciones y en la relación líder – colaborador.

El concepto de liderazgo primal se refiere a que la tarea fundamental del líder es “despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. Esto surge de la inteligencia emocional, es decir, el “adecuado conocimiento y gestión de las emociones”.

A partir de estas ideas Goleman, Boyatzis y Mc Kee desarrollan el concepto de liderazgo resonante y liderazgo disonante. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando por el contrario lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo”. Y, concluyen (pág 34). Es pues, la competencia de los líderes en esta dimensión emocional primal la que determina en gran medida, que una determinada organización florezca o, por el contrario, se marchite”.

Es interesante otro concepto señalado por los autores, el concepto de “contagio emocional”. Las investigaciones muestran la existencia de este cuando las personas se hallan próximas aun en ausencia de todo contacto verbal. Los líderes son fuentes de contagio emocional, influyendo fuertemente en el clima emocional colectivo, lo que se relaciona con dos elementos: Uno de ellos es que los líderes suelen hablar más que los demás y sus palabras escuchadas con más atención. La otra es que aunque el líder sea más bien lacónico, la atención de las personas se dirige más a él que al resto. De este modo, se transforman en “gestores de significado” por la importancia de su punto de vista y las pautas que entregan para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante determinadas situaciones.

Los líderes emocionales operan como una suerte de imán o atractores que ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de los demás. Por ello los líderes atractores emanan sentimientos positivos y por ello las personas con talento se sienten atraídas por ellos, por el mero gusto de estar cerca. En cambio los líderes irritables, susceptibles, dominantes, fríos, parecen repeler a los demás.

Estas consideraciones sobre las emociones de los líderes me llevan inevitablemente a pensar en varios “líderes disonantes” que he conocido y confirmar que su dificultad probablemente no estribaba en su “manejo técnico” sino que en su poco “manejo emocional”. Recuerdo uno en particular, carcomido por el miedo, y que en vez de reconocerlo y trabajar para manejarlo mejor, desarrollaba mucha paranoia e impulsividad entrando en un círculo vicioso de más temor – peores resultados – más distancia de los demás. Creo que lo peor es que en el mal manejo de dicho temor, dejaba muy pocas puertas para escuchar a quienes quisieran apoyarlo y terminaba sólo escuchando a quienes incentivaban su paranoia con resultados negativos no sólo para él sino que para la organización en la que lo conocí.

Los estados de ánimo positivos o negativos se perpetúan en las organizaciones porque sesgan las percepciones y los recuerdos. “cuando las personas se sienten optimistas se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”. De este modo los estados de ánimo negativos (como enfado, ansiedad y sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. En cambio los estados de ánimo positivos (entusiasmo) ayudan a percibir más positivamente los hechos, generan conciencia de recursos, alientan la creatividad, favorece la toma de decisiones y predispone para la acción.

Me gusta mucho la conclusión del capítulo 1. “el modo en que el líder gestiona sus estados de ánimo no es una cuestión estrictamente privada, puesto que su influencia directa en el estado de ánimo de sus subordinados le convierte en un factor esencial del funcionamiento de una empresa”.

Esta conclusión me lleva a varios puntos que tienen relación con el coaching.

En primer lugar claramente valorar a los líderes valientes que se adentran con interés en el mundo emocional para conocer estas dimensiones “blandas”, conocerse mejor, explorar sus preocupaciones y en definitiva, aprender competencias muy distintas de las tradicionales, sobre todo si se trata de personas que vienen de mundos “duros” como la ingeniería de todo tipo.

A partir de ello comentar algo de lo que he hablado en varios posts anteriores. La gente no deja empresas, deja malos jefes. Cuanto talento desperdiciado por organizaciones que no vislumbran este tema. Cuantas personas inteligentes, motivadas, curiosas, creativas, autónomas, que se llevan su talento a otro lado porque no congenian con el jefe. Y sin embargo este fenómeno sigue siendo ciego para muchas áreas de recursos humanos que siguen seleccionando en virtud de competencias técnicas, que no brindan apoyo a jefes nuevos, que ni siquiera realizan entrevistas de salida para saber porque la gente buena se va a otros lados.

Finalmente, algo que cada día me hace más sentido. El clima organizacional no se ve siempre reflejado en nuestros cuestionarios o tests de clima. El clima tiene que ver con estos estados emocionales compartidos, que no dependen ni única ni exclusivamente de los líderes, pero que si se ven influidos fuertemente por ellos. Por eso tenemos que evaluar el clima de otra manera y tenemos que aprender a gestionarlo de otra manera, más coherente con esta comprensión distinta.

Los autores hablan luego de los estilos de liderazgo disonantes y los estilos resonantes, los que conversaremos en otro post.