El liderazgo es una conversación por Boris Groysberg y Michael Slind

 

tomado de https://unycos.com/blog/el-arte-de-la-conversacion-como-conectar-con-las-personas/)

Hoy hablaba con un coachee acerca de su liderazgo. Me planteaba que era un mal líder porque era malo para mandar, que él sólo era bueno para conversar. Tal vez hace muchos años atrás, en otra época, podría haber estado de acuerdo con él, pero hoy, precisamente lo que caracteriza al liderazgo es la habilidad para conversar. A lo mejor precisamente lo que necesita mi coachee es ver que eso que hace es liderar, sólo que no es ruidoso, no es top – down, ni es muy formal, pero es el liderazgo que los tiempos necesitan.

Por supuesto que esta mirada no es algo que yo haya inventado, varios autores hace rato que lo vienen planteando, como Fernando Flores, Cesar Grinstein, Rafael Echeverría y muchos más. Por eso que me ha parecido interesante el artículo publicado en HBR, en junio 2012 por Groysberg y Slind, que precisamente llaman “El liderazgo es una conversación”.

¿Qué proponen? “Que el enfoque de mando y control en materia de gestión se ha convertido en una estrategia cada vez menos viable. Globalización, nuevas tecnologías y cambios en como las empresas crean valor e interactúan con los clientes han reducido notablemente la eficacia de un modelo de liderazgo puramente directivo y jerárquico”. “Los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación corriente de tú a tú que a una serie de órdenes de arriba”

Me parece tan obvio que cuando escucho sobre jefes abusadores o maltratadores generalmente se trata de personas que precisamente lo que les cuesta es conversar de tú a tú, que prefieren dar órdenes y esperar acatamiento o que gestionan mal sus emociones y se enojan cuando alguien horizontalmente debate o indica que está en desacuerdo. Generalmente interpreto que se trata más de incompetencia que de mala intención, por lo que soy completamente partidario de conversar para mirar el liderazgo de otra manera y cambiar de paradigmas.

En opinión de Groysberg y Slind existen cuatro elementos de la conversación organizacional que reflejan atributos esenciales de la conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.

1 Intimidad: Relacionada con la proximidad mental o emocional. Los líderes abandonan su “pedestal” y aceptan comunicarse con el equipo de manera personal y transparente. Esta intimidad se crea cuando se reduce la distancia, cuando se cultiva el arte de escuchar a las personas en todos los niveles de la organización y cuando se aprende a hablar con los empleados de manera directa y autentica.

Qué difícil es crear esta intimidad en muchas organizaciones, ya sea porque la alta dirección carece de tiempo o sensibilidad para darse el espacio y la oportunidad de conversar o porque está lleno de “vacas sagradas” que con una actitud de arrogancia no se encuentran disponibles para conversar con el común de las personas. Creo que muchas veces los directivos se olvidan que sus cargos solo son roles y no “títulos de nobleza” y que conversar de manera directa, auténtica, respetuosa, abre grandes posibilidades.

2. Interactividad: Se trata de un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. No se trata de un mensaje unidireccional ni de un monólogo. La interactividad hace que la conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada e impositiva. La interactividad refuerza y construye intimidad.

Creo que hoy existen muchas herramientas para la interactividad y las organizaciones deben ocupar estas herramientas, asumiendo que cuando se interactúa la opinión que llega de vuelta puede no ser la esperada y por lo tanto, cómo escuchar esas opiniones, cómo validarlas y cómo a partir de ellas construir nuevas posibilidades.

3. Inclusión: Se centra en el papel que desempeñan los empleados en el proceso al permitir que expresen sus propias ideas, en lugar de seguir simplemente las ideas que otros presentan. De este modo pueden ser “proveedores de contenido” de cara al público. En el modelo estándar de comunicación corporativa solo los altos ejecutivos o los comunicadores profesionales crean contenido pero en un modelo más inclusivo los propios empleados pueden actuar como embajadores de la marca, como líderes de opinión y como narradores.

Me parece interesante aceptar que las personas en las organizaciones tienen opinión, escriben en las redes sociales, publican blogs y que una buena política como dicen los autores podría ser "podemos discrepar pero no sean ingratos”.

4.- Intencionalidad: Una conversación personal, rica y gratificante tendrá sentido, ya que los participantes tendrán alguna idea de lo que esperan lograr. Si no existe esta intención será dispersa. La intención otorga orden y significado por lo que es relevante que una conversación organizacional tenga claro cuáles son sus objetivos. La intencionalidad aporta un indicador de finalización de proceso, permitiéndoles a líderes y empleados conseguir una acción estratégicamente relevante a partir del tira y afloja de la discusión y el debate.

Creo que este último punto tiene que ver con la estrategia organizacional, ¿para qué conversamos?, ¿qué propósito compartido queremos construir?”. Por ello los líderes tienen que transmitir sus propósitos estratégicos, explicarlos, conectarlos con lo que hace la organización y permitir que las personas hagan sus aportes a esos propósitos.

Me parece que una de las maneras más habituales de conversar en las organizaciones son las reuniones, donde precisamente lo que hace un equipo, de un modo formal, con ciertas reglas y un formato específico es conversar sobre sus propósitos, tareas, debatir sobre estrategias, dialogar sobre avances, etc. Un directivo hoy tiene que ser muy hábil en moderar reuniones efectivas, con buen uso del tiempo, con propósitos claros, con roles bien distribuidos y con acuerdos operativos.

Si miramos la vida organizacional y el liderazgo como conversación se nos abren nuevas posibilidades en cuanto a los roles de los líderes: su reclutamiento y selección, su capacitación, su evaluación de desempeño y su desarrollo hacia nuevos cargos futuros. Para ello el coaching, que también es una práctica conversacional, ofrece grandes posibilidades de cambiar la mirada y ajustarla mejor a los tiempos que vivimos.

Entiendo también que los directivos tienen que desarrollar la capacidad de hacer preguntas, más que de tener siempre las respuestas y de escuchar, más que ser siempre quienes hablan. ¡Que grandes espacios de aprendizaje entonces!

Enrique Sacanell. ¿Cómo se lo digo?, El arte de las conversaciones difíciles.

Nos pasamos la vida conversando. Una de las actividades principales en la vida cotidiana de cada ser humano es conversar. En el mundo organizacional lo que más hacemos es conversar. Conversaciones triviales y conversaciones significativas. Conversaciones fáciles y conversaciones difíciles. Este tema de las conversaciones me sigue dando vueltas, hace poco publiqué un post sobre el tema.

¿Qué es conversar?, según Enrique Sacanell “Es la acción de compartir entre dos o más personas, ideas, opiniones, sentimientos”. Además de cara a cara, se puede conversar por teléfono, videoconferencia, correo electrónico, chats, etc. Conversar implica interacción e interrelación, lo que uno dice se entrelaza con lo que el otro expone. “No es un monologo, ni una reunión con tiempos tasados y un orden estricto de intervenciones”. Conversar supone “reconocer al interlocutor la legitimidad para expresar más allá del contenido de sus opiniones”.

Me ha gustado la definición ya que parte de algo que es previo a la conversación misma y es la aceptación legítima de opiniones diversas, para lo cual hay que aceptar de entrada que aunque no esté de acuerdo con lo que el otro dice, es legítimo lo que pueda decir. Creo que le falta integrar mejor la triada ontológico cuerpo – lenguaje – emociones, ya que basta que uno de estos elementos cambie y la conversación es otra.

En relación a las conversaciones difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”.

Este miedo puede tener múltiples caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3) miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí, que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría y distante.

Dadas todas las razones anteriores no es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello, solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva, dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas.

Aprender a tener estas conversaciones es fundamental. Dice el autor “muchas veces nos armamos de valor y nos lanzamos a mantener esa conversación para concluir confirmando nuestras peores predicciones”. Además, no mantener estas conversaciones tiene consecuencias muy negativas a mediano y largo plazo. Por ello, que saber conversar implica aprendizaje y llevar adelante conversaciones difíciles con efectividad requiere entrenamiento.

A partir de ello me pregunto dónde se aprende esta competencia. Parece que conversar fuera algo tan obvio y tan fácil, que se nos olvida diseñar su aprendizaje entre los alumnos en el colegio, entre los estudiantes en la Universidad y entre los miembros de una organización. Algunas personas parecen pensar que si no se impone su voluntad no hay conversación posible, otras veces la capacidad de escuchar está notoriamente disminuida. En el mundo organizacional a veces se entiende que conversar enlentece las decisiones así que mejor ir de un modo autoritario y jerárquico.

Y no se trata solo de un tema individual. También es un tema en los equipos de trabajo o en las organizaciones. Mañana mismo me corresponde facilitar un trabajo con un equipo de personas, donde ha habido dificultades de desempeño y malos resultados. Hasta ahora la principal manera de conversar ha sido “buscar culpables”, sin mirar el proceso en el que están todos involucrados. Requiero facilitar una conversación difícil, que deje la culpa a un lado y se concentre en clarificar roles, escuchar dolores, aceptar críticas, para en definitiva mirar el modo en que trabajan colaborativamente.

Plantea el autor algunos tipos de conversaciones difíciles. (1) expresar quejas o descontento por algo que la otra persona ha hecho o dicho. (2) reconocer a otras personas el trabajo bien hecho. (3) dar una opinión crítica respecto de la otra persona. (4) reclamar. (5) pedir algo. (6) poner límites. (7) decir no. (8) mostrar las emociones. (9) conversar sobre un tema que la otra persona considera que es de su exclusiva incumbencia. (10) conversar sobre un tema en el que me siento culpable de lo ocurrido.

Además, otra variable que puede convertir en difícil una conversación es con quien tenerla, con alguien que tiene “mayor jerarquía”, con los que muestran sus emociones con facilidad, con aquellos que tienen puntos de vistas muy distintos a los míos. Probablemente todos tenemos temas con esto y a cada uno le cuesta más alguna conversación con otra o con algunas personas más que con otras.

Cuando tiene lugar una conversación difícil, se llevan a cabo varias conversaciones en una. El autor propone, siguiendo a Ury y Patton, que hay cuatro conversaciones en una. La primera es respecto de que es lo que sucede. La segunda es sobre las emociones. La tercera sobre la identidad y la cuarta sobre la acción. Vistas una por una.

Que es lo que sucede: No siempre hay acuerdo sobre lo que sucede, sobre la definición de la situación. Para el que habla suele ser bastante obvio lo que sucede, no así para los demás. Por eso, es fundamental chequear qué es lo que pasa y ponerse de acuerdo en ello. En ocasiones lo que pasa pueden ser varias cosas, pueden estar en varios niveles y, desde que somos seres interpretativos, además tener explicaciones distintas acerca de que está ocurriendo.

Emociones: Si hablar de algo nos resulta difícil es porque nos mueve emocionalmente. Al no enfrentar una conversación las emociones que hay detrás se agrandan, la intensidad sube y en un momento determinado pueden explotar. Por ello en cualquier conversación difícil hay que incluir las emociones que están detrás, hablar de ellas, mencionarlas, de modo que pierdan ese tremendo poder que pudieran tener.

Identidad: Al presentar mi manera de ver las cosas también me defino de un modo u otro, por ello al abrir una conversación difícil puede que tenga que cambiar mi modo de definirme o tenga que cuestionar de un modo u otro mi identidad. También puede ocurrir que la otra persona no acepte la definición que hago de mí mismo y de manera indirecta, a partir de “lo hablado” la cuestione. Abrir la conversación de identidad tampoco es fácil y hablar de ello puede facilitar la conversación.

Acción: Este aspecto de la conversación se enfoca en las acciones posibles que pueden tener lugar. Dice el autor “en las conversaciones difíciles es frecuente que una vez planteado el tema nos olvidemos de concretar que va a ser diferente, que acciones específicas se van a producir o que comportamientos van a cambiar”. Ya sea porque nos sentimos aliviados que el otro nos haya escuchado o ya sea porque la conversación aumento la tensión y tomó otro rumbo se nos olvida hablar de la acción y entonces podemos entrar en un círculo vicioso en que nada cambia con posterioridad. Es necesario hablar de acciones posibles, como opciones, como propuestas, no como imposiciones.

Finalmente, el autor propone un modelo de pasos para tener conversaciones difíciles. Estos pasos incluyen: (1) prepararse, (2) construir un contexto adecuado para la conversación, (3) explorar el punto de vista de la otra persona, (4) mostrar la forma en que uno ve la situación, (5) buscar un acuerdo, un compromiso de acción y (6) en todo momento escuchar activamente, para (7) hacer seguimiento activamente.

Me parecen bastante obvios y simples los pasos que propone, sobre todo lo de crear contexto. En mi experiencia como coach he visto tantas veces conversaciones bien intencionadas que salen mal porque no se prepara el terreno para llevarlas a cabo, ya sea el lugar o las palabras de inicio para que la otra persona no se sienta amenazada o levante sus defensas.

El liderazgo tiene tanto que ver con este tema. Los líderes en las organizaciones tienen que ser cada vez más hábiles en propiciar contextos que permitan tener conversaciones difíciles, que luego generen compromiso, no juegos de poder. Para ello, requieren plantear los temas, permitir las opiniones, contener las emociones, escuchar con atención, y luego enfocarse en la acción para que cambie el estado de cosas.

Buen libro, inspirador, para tenerlo a la mano y revisarlo continuamente.

Theodore Zeldin. Conversación. Cómo el diálogo puede transformar tu vida.

En Puntos Calientes, Lynda Gratton citaba este libro de Theodore Zeldin. Lo leí muy rápido y lo encontré profundo e inspirador, pese a tener pocas páginas y estar adornado con ilustraciones. Encontré un buen resumen del libro, donde pueden revisar sus ideas in extenso. Mayores antecedentes del autor en Wikipedia. He reflexionado sobre el tema de las conversaciones con anterioridad. Ver post 1, post 2.

Inicia su libro comentando que “creo que el siglo xxi necesita una nueva ambición para  desarrollar no el habla, sino la conversación que cambie a las personas. La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información”. Aclara que no va a ofrecer una colección de recetas para garantizar una forma de hablar que sorprenda a los amigos. Dice “estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una persona ligeramente diferente a la que se era al principio”

Provocador, significativo, no se trata de conversaciones triviales para matar el tiempo y el espacio entre las personas, sino que conversaciones que generan algo poderoso en quienes participan de ella. Las conversaciones tienen el poder de transformarnos, no salimos igual de las conversaciones significativas, dejamos de ser los mismos. Esto bien lo sabemos quienes nos dedicamos al coaching, se transforma el coachee y se transforma el coach. Entrar a una conversación importante creyendo que sólo el otro se transformará niega la oportunidad de aprender y mirar la vida de otra manera.

Señala Zeldin, En la conversación no se trata solo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás, es un “encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes”, cuando las mentes se encuentran se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. Se parece a una chispa que crean dos mentes.

No sé si sólo es un encuentro de “mentes”, también es un encuentro donde participa la emocionalidad y en gran medida la corporalidad. No es lo mismo tener una conversación con algunas palabras que con otras, con unas emociones que con otras ni en una disposición corporal que en otra. Aquí Zeldin pareciera pensar que los seres humanos sólo tenemos “mente” y se olvida de otras dimensiones cruciales en cualquier danza conversacional.

Piensa el autor que la conversación cambia la manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo. El mundo es un conjunto de individuos en busca de un compañero, un amante, un gurú, un Dios. Los acontecimientos más importantes que cambian la vida son los encuentros de estos individuos.

Completamente de acuerdo, las conversaciones, entendidas como acciones humanas tanto a nivel individual, como a nivel de pareja, de grupos, de comunidades son las que generan los cambios. Cada uno de nosotros es el producto de las conversaciones que ha tenido consigo mismo, con sus padres, con sus amigos, con sus parejas, con sus profesores, con los autores de los libros leídos, con los creadores de las películas vistas, con Dios. Incluso, las conversaciones que no hemos tenido dan cuenta de quienes somos como personas y como comunidades.

Plantea Zeldin que los seres humanos hemos cambiado ya muchas veces el mundo al variar la manera en que mantenemos conversaciones. Los mejores ejemplos son el renacimiento, la ilustración, la modernidad, la posmodernidad. Ha llegado el momento de generar nuevas conversaciones.

Estoy de acuerdo. Vivimos un momento histórico en la humanidad, lleno de cambios sociales, tecnológicos, demográficos, globales. Comunidades que antes se encontraban distantes ahora se encuentran en el mismo espacio, el planeta ha llegado a ser una aldea y requerimos urgentemente aprender a conversar de la convivencia, de la cooperación por objetivos comunes a la humanidad y no de nuestras particulares creencias y visiones egoístas.

A partir de ello se refiere a varios dominios: la conversación amorosa, la conversación familiar y la conversación en el lugar de trabajo.

Conversación amorosa: A lo largo de la historia hemos inventado numerosos tipos de conversación amorosa, cada una de las cuales ha moldeado de manera diferente nuestras relaciones, entre ellas la conversación de “pretender” una mujer, la conversación de cortejo, la conversación civilizada y la conversación romántica. La tragedia del siglo veinte ha sido que no ha desarrollado modelos para otro tipo de conversación amorosa. Nos encontramos en una situación en que la generación actual otorga a ambos sexos los mismos derechos y el mismo respeto, por ello la conversación es el mejor medio para crear condiciones para esta igualdad. Las conversaciones privadas en la pareja permiten añadir algo infinitamente precioso, adquirir conciencia de lo mucho que un compañero puede contribuir al propio desarrollo intelectual, moral y emocional.

Conversación familiar: Existe el mito que la conversación fue en su momento la columna vertebral de la vida familiar y no es tan nítido que así haya sido. La conversación familiar florece si se ve a la familia como un lugar seguro para realizar descubrimientos sobre el mundo y para discutirlos y digerirlos sin miedo. En esto, la comida familiar desempeña un papel central. La conversación familiar tiene como tema central implícito como personas de temperamento y edades diferentes pueden vivir juntas.

Conversación en el lugar de trabajo: La forma en que hablamos en la oficina o en la fábrica marca el trabajo que realizamos.  El trabajo consiste cada vez más en hablar. De hecho, en todas partes cuanto más se sube en la jerarquía más tiempo se pasa hablando. Sin embargo, cuanto más hablamos más se van reduciendo los temas sobre los que podemos hablar con confianza ya que casi todos nos hemos convertido en expertos, especializados en alguna actividad. Esta especialización debe ser equilibrada, por ello los líderes industriales se han dado cuenta que deben ir en la dirección del renacimiento (en el sentido de convertirse en generalista), un ejecutivo empieza como especialista pero cuando llega a la cima se convierte en generalista porque tiene que comprender el mundo en su conjunto y, en ello, son unos aficionados.

No puedo estar más de acuerdo con Zeldin, el mundo organizacional es un mundo de conversaciones, donde se inventan posibilidades, donde se declara identidad, donde se establecen metas y propósitos, donde se superan dificultades o problemas, donde la gente establece relaciones de confianza o conflicto. Aprender a conversar de buena manera, de manera eficaz y eficiente es la manera de aprender a trabajar hoy en día en todas las profesiones.

Es interesante como esta mirada, que adquiere cada vez mayor valor es ignorada en muchos programas educativos gerenciales y, de manera algo despectiva se le llaman “habilidades blandas”, sin comprender el giro que está teniendo lugar en esta época que vivimos. Me sorprende como tanta gente que viene de las áreas “duras” busca de manera desesperada tips, claves, checklists para trabajar con otros sin percatarse que hablar mejor, escuchar más profundo, conversar con más sinceridad por si solas y combinadas pueden generar nuevos espacios de desarrollo.

A partir de estas distinciones, Zeldin aboga porque el siglo XXI inicie nuevos tipos de diálogos, dice “valoro las conversaciones que son encuentros en la frontera de lo que entiendo y lo que no, con personas que son muy diferentes de mí. Me gustan las conversaciones que descubren que personas con puntos de partida muy diferentes pueden alcanzar un acuerdo sobre algunos temas, por muy limitados que sean”