Debe ser una experiencia común para quienes empezamos a atrevemos
a escribir nuestras ideas y perspectivas encontrarnos con algún autor y decir
más o menos así “esto es precisamente lo que yo quisiera haber escrito”. Esto
me pasa en varios capítulos del libro de Goleman, Boyatzis y Mc Kee.
Goleman escribió un artículo en la Harvard Business Review, Qué es lo que hace a un líder, en el que plantea varias ideas
interesantes y novedosas para la fecha, las que de alguna manera se han vuelto bastante
populares a estas alturas. Este texto lo comenté en un post anterior del año 2012. A partir de los
conceptos allí señalados esbozan la noción de liderazgo primal, el que exponen
en el libro “El líderes resonante crea más”, que escribió junto a Boyatzis y Mc
Kee, libro editado originalmente el año 2002.
La noción de liderazgo que tienen los autores, es la de movilización, que implica que “los
líderes despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros”.
Es interesante esta definición pues a partir de ello el liderazgo es muy
diferente con nuestra noción de sentido común, de mando, control, dirección,
poder, fuerza o conceptos parecidos.
La movilización que llevan a cabo los líderes se relaciona con
el manejo de las emociones, que no tiene que ver con lo que hacen, sino que con
“el modo” en que lo hacen, razón por la que “si un líder carece de la capacidad
de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es
debido”. Esto del “modo” es interesante ya que solemos ver el contenido de la
comunicación y no ser muy conscientes del proceso, del elemento contextual.
Esto me recuerda un curso que hice con Fernando Saenz Ford, quien señalaba
reiteradamente que el contexto se creaba precisamente con el “modo”, el aspecto
no verbal de la comunicación.
Las palabras y las acciones del líder provocan impacto
emocional. No da lo mismo como dicen las cosas, como comunican las decisiones,
como gestionan los conflictos, como administran la incertidumbre. Creo que ni
siquiera da lo mismo como entregan reconocimiento, como felicitan por las metas
cumplidas. Es interesante nuevamente este tema, ya que cada vez es más evidente
como el estado de ánimo del líder afecta a sus equipos y la buena marcha de las
organizaciones y, sin embargo, las emociones se desdeñan como algo muy
personal, muy subjetivo, muy poco ortodoxo para la gestión de empresas.
Seguimos siendo herederos de la tradición cartesiana, del “pienso luego
existo”, que el elemento característico es la razón y no las emociones. Y con
ello nos perdemos buena parte de lo que sucede en las organizaciones y en la
relación líder – colaborador.
El concepto de liderazgo primal se refiere a que la tarea fundamental
del líder es “despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello
ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional
positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. Esto surge de la
inteligencia emocional, es decir, el “adecuado conocimiento y gestión de las
emociones”.
A partir de estas ideas Goleman, Boyatzis y Mc Kee
desarrollan el concepto de liderazgo resonante y liderazgo disonante. Cuando
los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor
de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando por el contrario lo hacen en una dirección
negativa, generan una disonancia que
socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible
desarrollo”. Y, concluyen (pág 34). Es pues, la competencia de los líderes en
esta dimensión emocional primal la que determina en gran medida, que una
determinada organización florezca o, por el contrario, se marchite”.
Es interesante otro concepto señalado por los autores, el
concepto de “contagio emocional”. Las investigaciones muestran la existencia de
este cuando las personas se hallan próximas aun en ausencia de todo contacto
verbal. Los líderes son fuentes de contagio emocional, influyendo fuertemente
en el clima emocional colectivo, lo que se relaciona con dos elementos: Uno de
ellos es que los líderes suelen hablar más que los demás y sus palabras
escuchadas con más atención. La otra es que aunque el líder sea más bien
lacónico, la atención de las personas se dirige más a él que al resto. De este
modo, se transforman en “gestores de significado” por la importancia de su
punto de vista y las pautas que entregan para que los demás interpreten y
reaccionen emocionalmente ante determinadas situaciones.
Los líderes emocionales operan como una suerte de imán o
atractores que ejercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de
los demás. Por ello los líderes atractores emanan sentimientos positivos y por
ello las personas con talento se sienten atraídas por ellos, por el mero gusto
de estar cerca. En cambio los líderes irritables, susceptibles, dominantes, fríos,
parecen repeler a los demás.
Estas consideraciones sobre las emociones de los líderes me
llevan inevitablemente a pensar en varios “líderes disonantes” que he conocido
y confirmar que su dificultad probablemente no estribaba en su “manejo técnico”
sino que en su poco “manejo emocional”. Recuerdo uno en particular, carcomido
por el miedo, y que en vez de reconocerlo y trabajar para manejarlo mejor,
desarrollaba mucha paranoia e impulsividad entrando en un círculo vicioso de
más temor – peores resultados – más distancia de los demás. Creo que lo peor es
que en el mal manejo de dicho temor, dejaba muy pocas puertas para escuchar a
quienes quisieran apoyarlo y terminaba sólo escuchando a quienes incentivaban
su paranoia con resultados negativos no sólo para él sino que para la organización
en la que lo conocí.
Los estados de ánimo positivos o negativos se perpetúan en las
organizaciones porque sesgan las percepciones y los recuerdos. “cuando las
personas se sienten optimistas se centran más en los aspectos positivos y
recuerdan las cosas buenas, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia
los aspectos negativos”. De este modo los estados de ánimo negativos (como
enfado, ansiedad y sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y
dificultan el trabajo. En cambio los estados de ánimo positivos (entusiasmo) ayudan
a percibir más positivamente los hechos, generan conciencia de recursos,
alientan la creatividad, favorece la toma de decisiones y predispone para la acción.
Me gusta mucho la conclusión del capítulo 1. “el modo en que
el líder gestiona sus estados de ánimo no es una cuestión estrictamente
privada, puesto que su influencia directa en el estado de ánimo de sus
subordinados le convierte en un factor esencial del funcionamiento de una
empresa”.
Esta conclusión me lleva a varios puntos que tienen relación
con el coaching.
En primer lugar claramente valorar a los líderes valientes que
se adentran con interés en el mundo emocional para conocer estas dimensiones “blandas”,
conocerse mejor, explorar sus preocupaciones y en definitiva, aprender
competencias muy distintas de las tradicionales, sobre todo si se trata de
personas que vienen de mundos “duros” como la ingeniería de todo tipo.
A partir de ello comentar algo de lo que he hablado en varios
posts anteriores. La gente no deja empresas, deja malos jefes. Cuanto talento
desperdiciado por organizaciones que no vislumbran este tema. Cuantas personas
inteligentes, motivadas, curiosas, creativas, autónomas, que se llevan su
talento a otro lado porque no congenian con el jefe. Y sin embargo este fenómeno
sigue siendo ciego para muchas áreas de recursos humanos que siguen
seleccionando en virtud de competencias técnicas, que no brindan apoyo a jefes
nuevos, que ni siquiera realizan entrevistas de salida para saber porque la
gente buena se va a otros lados.
Finalmente, algo que cada día me hace más sentido. El clima
organizacional no se ve siempre reflejado en nuestros cuestionarios o tests de
clima. El clima tiene que ver con estos estados emocionales compartidos, que no
dependen ni única ni exclusivamente de los líderes, pero que si se ven
influidos fuertemente por ellos. Por eso tenemos que evaluar el clima de otra
manera y tenemos que aprender a gestionarlo de otra manera, más coherente con
esta comprensión distinta.
