Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Diez miradas del líder integral por Fernando Peiró.

El autor nos propone mirar el liderazgo desde diez puntos de vista o miradas: el líder como arquero, labrador, aviador, astronauta, maestro, futurólogo, arqueólogo, pastor, artista y constructor. Me ha parecido una bonita metáfora ya que indica distintos arquetipos posibles. Hace un tiempo atrás publiqué un bonito post sobre liderazgo y arquetipos basado en los trabajos de Carlos Sandoval, quien hablaba de reyes, magos, guerreros y pastores. También publiqué un post sobre los trabajos de Laura Fierro, donde hablaba de cuatro estilos guerreros: vikingos, mayas, espartanos y bereberes.

Según Fernando Peiró, la intención de incorporar estas miradas es observar la realidad desde otras perspectivas o panorámicas, pudiendo aumentar entonces el poder de decisión, ante la constante necesidad de encontrar soluciones a las circunstancias que surgen en el camino de la vida.

Así como hay otras aproximaciones al liderazgo, el acercamiento a través de estas “miradas” provee poderosas imágenes y metáforas que enriquecen nuestro vocabulario sobre el liderazgo y nos permiten hablarlo desde lo simbólico.

Interesante resulta también en el trabajo de Fernando Peiró su aproximación a la etimología de las palabras, así comprendemos mejor, en su origen lingüístico, que significa cada una de estas metáforas.

1 Líder como arquero:

La palabra arquero proviene del griego “arjé” que significa gobierno, jerarquía, principio, origen, representando todo aquello que es primero y singular.

El líder arquero fija su mirada en la meta sin distraerse, pone sólida atención en su propósito y es extremadamente rígido con todo aquello que lo desvía de su concentración. Mantiene la calma ante los obstáculos, sin dejar de focalizar el blando, adonde lanza la flecha con contundente fuerza y determinación. Su compromiso es entusiasmo y persistencia. Mira el entorno, lo investiga ya que de ello depende que su flecha dé en el objetivo.

2 Líder como labrador:

La palabra “labrar” viene del latín “laborare” que significa trabajar, realizar un oficio. El labrador, realiza las actividades del cultivo de la tierra.

El líder labrador prepara el terreno donde va a poner sus semillas. Para poder surcar entonces tiene que sacar piedras, remover la tierra, alisar el campo y luego hacer los surcos. Trabajar en la preparación del terreno significa observar el campo de acción, ver la maleza y sacarla, poner una a una las semillas, estar atento al crecimiento de las plantas, regarlas regularmente, observar las plagas y erradicarlas. El labrador cultiva la paciencia, invierte tiempo, forja la paciencia necesaria para echar raíces y nutrirse de la experiencia de la espera porque en el tiempo justo y preciso obtendrá sus frutos.

3 Líder como aviador:

Las palabras “avión”, “aviación” y “aviador” fueron creadas en Francia a fines del siglo XIX e inicios del siglo XX. Su origen proviene del latín “avis” que significa ave.

El líder aviador visualiza distintos planos o tableros del terreno, desde la perspectiva de su vuelo. Su mirada en altura le permite descubrir otras realidades. Tiene un amplio conocimiento del entorno, nota diferencias y similitudes, experimentando con mirada asociativa y relacional. El líder aviador requiere tiempo de entrenamiento, muchas horas de vuelo para demostrar pericia a la hora de hacer sus maniobras aéreas. Tiene una mirada de altura, se eleva lo suficiente para establecer las distintas apropiadas, para poder ver con mayor claridad las distintas realidades.

4 Líder como astronauta:

La palabra astronauta es una palabra compuesta que proviene del latín “aster” que significa “astro” o “estrella” y “nauta” que tiene como significado navegante. Un astronauta es un “navegante de estrellas”.

El líder astronauta observa la conformación de un sistema, observa el “todo”, la globalidad. Es un investigador con mirada holística. Cuenta con pensamiento sistémico, de poner una mirada de los patrones totales, para que el planteamiento de soluciones resulte con mayor claridad. Visualiza sucesos y cosas como un “todo”, entendiendo simultáneamente la “independencia” de todas las partes que componen esa totalidad. Dada esta concepción sistémica, tiene una actitud de apertura a los acontecimientos, contextos, ideas y situaciones, relacionando e integrando las experiencias, los conocimientos, las diferentes interpretaciones y deducciones.

5 Líder como maestro:

La palabra “maestro” proviene del latín “magistri” que es una composición idiomática derivada de “magis” que significa más y “stare” que se traduce como estar de pie, interpretándose como “el que está más alto”.

El líder maestro tiene el importante de trabajo de enseñar, dar señas, de dirigir, indicar caminos, a la vez que tiene el desafío de aprender de por vida. El líder maestro entiende las tres instancias de la formación: información, formación y transformación. El maestro tiene que renovar permanentemente el aprendizaje, lo que implica una actitud de desapego de viejas u obsoletas creencias del pasado, para dar paso a nuevos paradigmas, debe “desaprender” para aprender.

6 Líder como futurólogo:

La palabra “futurólogo” es una composición del latín formada por “futurus” que significa aquello que será y “logos” que se traduce como pensamiento, razón, conocimiento. Luego el “futurólogo” es quien busca conocer las razones que se evidenciarán en aquello que será, en el tiempo por venir.

El líder futurólogo es prospectivo, se proyecta al futuro para lograr comprenderlo y poder influir sobre este. Tiene la capacidad de viajar con su mirada al tiempo que vendrá, tomando como referencia  las experiencias presentes y pasadas, con el propósito de modificar los resultados. Es un previsor de los acontecimientos por venir. Visualiza cómo será el tiempo futuro, con las acciones que se llevan a cabo en el hoy, con la intención de acelerar aquellos sucesos positivos hacia el presente y de evitar o minimizar los futuros acontecimientos negativos. El líder futurólogo puede apreciar tendencias y proponer planes anticipados. Pronostica pero no adivina.

7 Líder como arqueólogo:

La palabra “arqueología” proviene del griego conformada por el término “arjé” o “arque” que significa origen, fuente o principio, idea griega que expresaba el principio de todas las cosas y por el vocablo “logos” que significa razón, estudio. Luego, el arqueólogo es aquel que va al encuentro del conocimiento en su origen esencial.

El líder arqueólogo se compromete a buscar el conocimiento de su pasado, para analizarlo y hacer consciencia de la vida. Realiza excavaciones que lo llevan al descubrimiento de las raíces o creencias, que le permitirán entender el porqué de comportamientos actuales y costumbres.

8 Líder como pastor de ovejas:

La palabra “pastar” viene del latín “pascere” que significa apecentar o alimentar con hierbas en el mismo terreno (pastus). El “pastor” es aquel que conduce a sus ovejas a ser alimentadas en los campos por donde transita.

El líder pastor dirige a sus ovejas a mejores pastizales. Tiene definido su destino y guía a quienes se encuentran en el grupo hacia el triunfo. Dedica su tiempo a las ovejas, protege el rebaño, lo alimenta con pastizales, calma su sed con agua y lo guía hacia lugares seguros. Es un entusiasta que brinda a sus ovejas la fortaleza necesaria para ayudarlas a superar los obstáculos que se presentan en el camino. Sabe que hay peligros que acechan como lobos o sequías. Es sencillo, humilde, manso, agradecido.

9 Líder como artista:

La palabra “arte” tiene procedencia de la voz latina “ars” que se aplicaba originalmente a todas las disciplinas del “saber hacer”, luego el termino comenzó a ser aplicado a aquellas disciplinas relacionadas con la estética, lo emotivo y la belleza. Un artista es quien es capaz de hacer bien las cosas, expresando la belleza en todas sus realizaciones.

El líder artista es creativo, reinventa, es un potencial generador de cambios y nuevas visiones. Es único e irrepetible dado el desarrollo de sus talentos. Vive asombrado por la belleza, la belleza simple y cotidiana de la vida. Es un visualizador que ve ideas nuevas en todas partes. Tiene espíritu de comunicador, ya que expresa sus emociones a sus semejantes. Está colmado de sensibilidad, se guía por sus intuiciones. Dispone de toda su energía para resolver problemas

10 Líder como constructor:

La palabra “construir” tiene su origen en la voz latina “construere” composición formada por “cum” que indica una relación de coexistencia, “junto a” y del verbo “struere” cuyo significado es “reunir”, “entrelazar”, “entretejer”. Un constructor es quien reúne elementos y arma o entreteje una obra con sólidos cimientos.

El líder constructor comienza su trabajo ocupándose primero de establecer bases firmes para edificar sus estructuras, por ello es “calculador” diseñando bien dichas estructuras y poniendo luego en marcha su edificación, ladrillo tras ladrillo. El líder constructor combina imaginación con lógica, la sensibilidad con los cálculos, la belleza con la firmeza y la practicidad con lo mágico. Es un creador de ambientes y paisajes. Quiere dejar un precedente de su existencia en el mundo, dejar una herencia, un legado.

 

Luego de revisar las diez miradas sobre el liderazgo no me queda más que preguntarme cuál me resulta más familiar, con cuál me siento más cómodo y, a la vez, cuál me es más lejana y con cuál me siento más incómodo. Creo que parte de la versatilidad del aprendizaje es incorporar aquellas metáforas que nos resultan más lejanas, pero más necesaria para el equipo con el que trabajamos y traerlas a la cotidianeidad del trabajo.

Me parece que también resulta útil mirar las metáforas del liderazgo en distintos ámbitos, cómo se comunica cada uno, cómo resuelve conflictos, como gestiona un equipo, cómo mira los problemas y toma decisiones.

Bonitas metáforas que podemos seguir desarrollando y aplicando al ámbito del liderazgo y del coaching. 

Charlas Ted por Chris Anderson

Por Jaime Rojas, coach ejecutivo. jaimearojasb@gmail.com  

Hablar en público es una de las tantas tareas a las que nos vemos enfrentados a lo largo de nuestra carrera profesional. Sin embargo, con el tiempo me he ido dando cuenta de que esta situación es, más que un aspecto laboral, parte de nuestra cotidianidad y está presente en los distintos ámbitos de la vida. Después de todo, por ser entes eminentemente sociales, buscamos también a través esta acción el afecto, el cariño y el respeto de los demás.

La intención de conocer más sobre este tema parte con Francisco, mi hermano, con quien tengo el privilegio de compartir además cuestiones profesionales. Él me dijo lo siguiente: “Creo que debes dejar de preocuparte tanto por la forma y más bien focalizarte en que lo que digas a los demás salga desde el corazón”. Su consejo me impactó y es, de hecho, el motor que me moviliza a conocer más acerca de la oratoria.

Interesado como estoy en esta área, llegué hasta Chris Anderson, director de TED, quien en su libro Charlas TED entrega la guía oficial para hablar en público, con todos los secretos para comunicar las ideas y generar impacto. Al inicio de la lectura me sentí cautivado por la sencillez con que esta temática, aparentemente tan compleja, es tratada por el autor, invitando a mirar esta acción como un aspecto natural de la vida, aun cuando reconoce que constituye uno de los miedos más grandes de los seres humanos, incluso por delante del provocado por las serpientes, las alturas e incluso la muerte. No obstante, invita a no paralizarse y sí utilizar el miedo como un movilizador para preparar bien una charla.

Si bien mi intención no es llegar a ser un charlista ni tampoco sentía el miedo del cual habla el autor, inicié la lectura con altas expectativas respecto del conocimiento que podría adquirir, específicamente para mejorar con consejos prácticos la calidad con la que ordeno mis ideas cuando les hablo a los demás. Ese sería mi objetivo, así como también corroborar el consejo de mi hermano, ya que su postura me entusiasmó. Respecto del miedo, prefiero asumirlo como respeto, debido que el dolor en la panza probablemente siempre existirá en mí por la presión de hacerlo bien.

No creo tener grandes dificultades para hablar en público. Es más, no pienso que sea una de mis debilidades, pero ocupo muletillas, me detengo encontrando la palabra perfecta y algo que me ocurre con más frecuencia es que repito siempre la última palabra y en ocasiones la última idea, y generalmente el humor pareciera ser un recurso recurrente. Al menos estas son algunas cosas que me han comentado. Seguramente debo tener muchas otras más características que no aportan a la hora de comunicar mis ideas, de modo que es importante para mí saber qué nos dice Chris Anderson.

El autor parte con dos grandes ideas: “La facilidad en la oratoria no es un don que unos pocos afortunados reciben al nacer, es más bien un conjunto de habilidades que a través de la práctica se transforma en una manera de hablar, de convencer, de persuadir”. También dice “Acá lo más importante es tener algo que merezca la pena decirse, ser contado y, entonces, merezca la pena de ser escuchado”. Esa es la línea argumental de su libro, ¡qué mejor invitación!

En el ámbito laboral, para todos quienes entendemos que el liderazgo no es una posición en la organización, sino más bien un estímulo de influencia, el escuchar es una cuestión de disposición y no de obligación. Si se mira la acción de hablar en público desde este paradigma, entonces el autor será un verdadero aporte, debido a que invita a asumir con responsabilidad la misión de contar una idea, planificando hablar de algo que realmente te importe profundamente, con la intención de reconstruir la mente de los miembros del auditórium, con la sana intención de querer sumar y convencido de que el viaje al cual se les invita recorrer, tendrá un sentido, un aporte, en definitiva, un regalo. 

Frente a lo anterior, Anderson propone la siguiente estructura, a la hora de planificar las intervenciones:

Conexión: Antes de poder construir una idea en la mente de otra persona hace falta contar con su permiso. Las personas no son ordenadores, han desarrollado armas para protegerse de conocimientos peligrosos que contaminan la visión del mundo de la que dependen. Esas armas tienen nombre: escepticismo, desconfianza, desagrado, aburrimiento, incomprensión. Nuestra primera misión será encontrar la manera de desactivar estas armas y crear un vínculo humano de confianza con los oyentes, a fin de que estos se muestren dispuestos. Algunos prácticos consejos son:

ü  Establece contacto visual desde el principio.

ü  Muestra la propia vulnerabilidad, no hay problema si necesitas decir “Un momento, estoy nervioso”.

ü  Haz reír de manera natural, un intento fallido de recurrir al humor es peor que su ausencia.

ü  Deja a un lado tu ego, sé tú mismo y no intentes ser quien no eres.

ü  Cuenta una historia. Desde la invención del fuego nos gusta reunirnos a escuchar historias.

ü  Ojo con los temas sensibles; cuando las personas no se muestran dispuestas a escuchar sobre algo, la comunicación no es posible.

Narración: El poder de las historias se ha mantenido hasta el presente, como ponen en evidencia las industrias multimillonarias que crecen en torno a novelas, películas y programas de televisión, y no sorprende descubrir que muchas de las mejoras ideas se basan en un relato, en una historia contada. Por lo general cuenta una historia lineal simple, que facilite su seguimiento.

Cuando se trata de compartir una historia recuerda poner énfasis en lo siguiente:

ü  Básala en un personaje por el que tu público pueda sentir empatía.

ü  Crea tensión, ya sea mediante la curiosidad, de la intriga social o de un peligro.

ü  Ofrece el nivel adecuado de detalle. Si aportas poco, la historia no resultará vívida; si aportas demasiado, se estancará.

ü  Concluye con una resolución satisfactoria, ya sea divertida, conmovedora o reveladora.

 

Explicación: Al comunicar, el objetivo es construir una idea en el interior de la mente de alguien; entonces, la explicación es la herramienta esencial para alcanzar dicho objetivo. Comenzamos con lo que sabemos e incorporamos pedazos, pieza a pieza; cada parte se posiciona gracias al uso del lenguaje, que se fortalece con el uso de metáforas y ejemplos, en una mezcla equilibrada entre los conceptos que introduces y las historias para hacerlos comprensibles. A la hora de planificar la explicación, es altamente recomendable que pienses en responderte las siguientes preguntas:

ü  ¿Qué supones que el auditórium ya conoce al respecto?

ü  ¿Cuál será tu tema de conexión?

ü  ¿Cuáles serán los conceptos necesarios para construir tu explicación?

ü  ¿Qué historias, metáforas o ejemplos usarás para hacer comprensibles los conceptos?

No se defiende la tesis de que todo haya que explicarlo como si en el auditórium tuvieran todos 10 años, no hace falta explicar las cosas en exceso; de hecho, quienes explican mejor son quienes dicen lo justo para que los oyentes sientan que las ideas fundamentales se les ocurren a ellos. En TED se rigen por la idea de Einstein: “Hazlo todo lo más simple posible, pero no más”.

Persuasión: Si la explicación es la construcción de una idea totalmente nueva dentro de la mente de alguien, la persuasión es un poco más radical; implica convencer al oyente de que su manera de ver el mundo no es del todo correcta, es destruir por completo, en ocasiones, un modelo mental, una creencia, mediante un riguroso proceso que permita guiar al auditórium en la dirección que le interesa al hablante. Para que el argumento resulte persuasivo, el oyente debe sentir que han realizado juntos el mismo viaje (hablante/oyente) en lugar de tan solo recibir hechos..

Entre otras herramientas, se recomienda:

ü  Introducir algo de humor.

ü  Incorporar algunas anécdotas.

ü  Aportar ejemplos vividos.

ü  Usar elementos visuales potentes.

Revelación: La fórmula más directa de regalar una idea al auditórium es simplemente mostrándosela, es guiar a través de evidencias que van creando emoción en el camino, al principio, al medio o al final. La idea puede compartirse mediante bocetos, imágenes, demos o simplemente palabras. La revelación puede no ser tan solo una demostración o una conclusión, sino también una visión de futuro:

“Miren lo que hemos logrado”, “Miren lo que soñamos con lograr” o “Miren qué intrigante es esto”.

Finalmente siento que el autor logra tomarlo a uno de la mano en un viaje por distintas estrategias prácticas, que de seguro ayudarán a planificar la comunicación de una idea de manera efectiva y eficaz, desde cómo usar los recursos audiovisuales, cómo y a quién mirar, qué ropa usar, cómo iniciar, cómo cerrar, qué hacer y qué no hacer. Sin duda, cada una de sus recomendaciones serán útiles de considerar, no obstante, me he quedado con la maravillosa sensación de que lo más importante es sentirse cómodo, ser uno mismo, actuar con naturalidad y, sobre todo, de haber confirmado la importancia fundamental de hablar desde el corazón. 

Las cinco características del equipo perfecto según Google (proyecto Aristóteles)

 

Hace varios años atrás Charles Duhigg publicó un artículo en The New York Times que llamó “La búsqueda de Google del equipo perfecto” donde expone el trabajo de Google sobre lo que hace que los equipos de trabajos sean exitosos, lo que la empresa llamó el proyecto Aristóteles. Luego Duhigg profundizó este trabajo en el libro “Más agudo, más rápido y mejor”.

Me pareció interesante en este artículo exponer las conclusiones sobre los equipos de trabajo eficaces ya que si se trata de logros organizacionales, no se puede separar el liderazgo del desarrollo del equipo, ya que no hay líderes sin equipos y no hay buenos líderes sin equipos efectivos. Además en los tiempos que corren, muchas tareas se desarrollan en equipos, por lo que  es crucial saber que determina sus logros, para así intencionar estas prácticas.

Según el autor, Google desarrolló primero el proyecto Oxígeno, donde analizó porque algunos gerentes eran más eficaces que otros, descubriendo ocho aptitudes claves de dirección. Este proyecto concluyó que un buen gerente (1) es un buen coach, (2) potencia a los demás y no pretende controlarlo todo al detalle, (3) expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de sus subordinados, (4) da prioridad a los resultados, (5) escucha y comparte la información, (6) ayuda al desarrollo profesional, (7) tiene una visión y una estrategia claras y (8) posee aptitudes técnicas clave.

La gracia del trabajo de Google es que no se trata meramente de un estudio conceptual o teórico sino que aplica “people analytics” donde se analizan datos buscando patrones o pautas, algo para que lo que sin duda Google es muy exitoso.

Luego del proyecto oxígeno Google puso en marcha otra iniciativa que llamó Proyecto Aristóteles, donde según relata Duhigg se analizaron 180 equipos de toda la empresa. Se identificaron criterios para medir la eficacia de un equipo con criterios externos como cumplimiento de objetivos de ventas y criterios internos como lo productivo que se considera a sí mismo el equipo. Luego se midió todo lo que se pudo: frecuencia de relaciones de los integrantes fuera del trabajo, cómo repartían sus tareas, paridad de género, tiempos unidos, etc.

Para Google un equipo es “un grupo de personas que colaboran estrechamente en proyectos y trabajan en pro de un objetivo común”. Me parece valiosa la definición, ya que no se trata de trabajo individual sino que se trata de colaboración y objetivos en común. Muchas veces se piensa que lo central es la inteligencia individual y la naturaleza misma del equipo es la inteligencia colectiva. Como decía Senge en algún lado, muchos integrantes de equipos tienen un CI de superdotados, pero como equipo tienen un CI de retardo mental.

Lo interesante del trabajo es que, independientemente de cómo se ordenaran los datos, no encontraron ningún patrón o evidencia de que la composición del equipo se correlacionara con su éxito. Por ello adoptaron un enfoque distinto al análisis de cómo se componían los grupos, comenzaron a buscar “normas de grupo” y aquí vinieron los descubrimientos.

El concepto de normas de grupo se refiere a que “cualquier grupo, a lo largo del tiempo, desarrolla unas normas colectivas sobre el comportamiento apropiado”, estas normas son “tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo como funciona el grupo”.

Las normas de grupo desempeñan un papel crucial a la hora de conformar la experiencia emocional de participar de dicho grupo. Estas normas determinan si nos sentimos seguros, amenazados, nerviosos, entusiasmados, motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles revisaron los datos nuevamente buscando normas de grupo y encontraron que algunas normas se correlacionaban de manera coherente con una elevada eficacia.

¿Cuáles son estas normas de grupo?

1 Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2 Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.

3 Los equipos necesitan objetivos claros y roles definidos.

4 Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5 Los equipos necesitan seguridad psicológica. Esta es la dimensión más importante.

La más importante es la “seguridad psicológica”. ¿En qué consiste? Para responder esta pregunta es necesario citar el trabajo de Amy Edmondson, quien investigó precisamente sobre normas de grupo encontrando “un montón de buenas normas que parecían estar constantemente asociadas a una mayor productividad”, entre ellas: que los jefes alentaran a la gente a expresarse, que los compañeros de equipo sentían que podrían exponer sus vulnerabilidades ante los demás, que la gente dijera que podía sugerir ideas sin temor a represalias y una cultura de equipo que desincentivara la formulación de juicios severos.

Para Edmondson todas las normas anteriores compartían un rasgo común, se trataba de comportamientos que creaban un sentido de unión, a la vez que alentaban a la gente a asumir riesgos. Por ello, describió la seguridad psicológica como “la creencia, compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos” o “un sentimiento de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse” o “un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

Para que exista seguridad psicológica en un grupo los integrantes no tienen que ser amigos, pero si han de ser socialmente sensibles y garantizar que todo el mundo se sienta escuchado. En resumen: capacidad de escucha y sensibilidad social.

¿Cómo se crea seguridad psicológica? Un rol importante en esto es de los jefes del equipo. Un jefe tiene que mostrar capacidad de escucha y sensibilidad social. Es cierto que muchas veces, apremiado por distintas circunstancias un jefe puede interrumpir el debate o tomar una decisión rápida o escuchar a quien sabe más o pedir que se callen. Logrará resultados rápidos, pero instalará normas de grupo incoherentes con escucha y sensibilidad.  Tiene que ser creíble y tener un discurso consistente, decir que la escucha es importante o que la sensibilidad es importante y hacer otra cosa debilita las normas de grupo que quisiera instalar.

El tema de la escucha es esencial. Generalmente los directivos de cualquier organización son “buenos para hablar”, expresar sus ideas, dar instrucciones, comunicar su visión, hacer discursos. Y, precisamente lo que dice el trabajo de Google es algo así como “hablar menos y escuchar más”, lo que implicará hablar al final, hacer muchas preguntas, dar la palabra a quienes hablan poco. Este es un aprendizaje fundamental.

También el tema de la sensiblidad social, que traduzco como “cuidado de las relaciones”. Los directivos son “buenos para cumplir metas”, lo que puede llevar muchas veces a olvidar o postergar el ámbito de las relaciones. Conversar, conocer a las personas, dialogar, cuidar el trato, mostrar respeto, cultivar la empatía. Este es otro aprendizaje fundamental.

Me parece muy bonito el trabajo relatado. Hace varios años ya tuve una de las peores experiencias laborales en una organización para la que trabajé, donde la seguridad psicológica era cercana a 0, con un jefe amenazante, abusador, inseguro y maltratador, que además generaba un equipo temeroso, poco comprometido. Por supuesto que su argumento era que ello generaba resultados y eso era lo importante. Y, si conseguía resultados por un rato, pero no eran sostenibles y eso fue lo que ocurrió.

Creo que hay preguntas que seguir contestando, como por ejemplo cómo manejan los conflictos estos equipos, cómo integran nuevos miembros, cómo retroalimentan a sus integrantes cuando hay situaciones de incumplimiento de metas o de resultados, si es lo mismo en organizaciones comerciales, educativas, etc.

Por ahora, un buen trabajo que nos invita a la reflexión y a nuevas prácticas.

Los cinco estilos del líder transformacional para liderar el cambio por Juan Carlos Pastor.

 

Vivimos en un mundo cada vez más complejo, incierto e impredecible, derivado de los cambios tecnológicos, políticos, económicos y de toda índole que generamos como humanidad y que también nos acaecen por la dinámica propia de la vida y el universo. Hemos hablado de este tema en este blog a propósito de Cisnes negros y de complejidad de incertidumbre.

Tal vez siempre ha sido así sólo que ahora nos enteramos de ello gracias a las tecnologías de la comunicación que nos llevan a estar más conectados. Esto afecta a personas, comunidades, organizaciones y países.

Del ámbito organizacional se hace cargo el trabajo de Juan Carlos Pastor, publicado por Harvard Deusto Business Review. Sostiene que el 88% de las empresas de EEUU listadas en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en la actualidad. ¿Por qué?, “en la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocios y cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde o bien no supieron gestionar el cambio”

Una organización enfrentada a una situación de cambio puede ser muy ingeniosa en su diseño, pero lo que define el éxito del cambio no es ni la planificación ni el diseño, sino que la ejecución. Por ello muchos esfuerzos de cambio fracasan, no porque estén mal diseñados, sino que porque han sido mal ejecutados. Y, en la ejecución el liderazgo es una variable clave. En opinión de Juan Carlos Pastor, el fracaso en la gestión del cambio es ante todo, un fracaso de liderazgo. Por ello, para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente “talento de liderazgo” entre los mandos altos y medios de la organización.

Hace varios años atrás cuando trabajaba como consultor interno en una organización tuve un jefe que decía algo así como “te pago un 1 peso por el diseño y 1 millón por la ejecución”. Acostumbrado a las grandes reflexiones estratégicas y a horas de reuniones pensando me costaba entender su punto de vista tan práctico. Y si bien no se puede desmerecer la reflexión estratégica, el diseño organizacional, las conversaciones interpretativas, ellas no sirven de nada si no se traducen en acción y, en acción efectiva. A lo mejor le propondría hoy “paguémosle 1 millón al que diseña y unos cuantos millones a los que ejecutan” para reflejar mejor el valor del diseño y el valor de la ejecución.

Sostiene Juan Carlos Pastor que “tanto académicos como consultores señalan el liderazgo como el factor clave en la ejecución delos planes de cambio estratégico”. Hay muchos casos de este tipo como el caso de Netflix y Blockbuster o muchos más citados en la literatura donde se perdieron grandes cambios por dificultad de los líderes en iniciar cambios, mantenerlos, persuadir a sus equipos de seguirlos.

Estando en general de acuerdo con la idea anterior, creo eso sí que hay que tener mucha prudencia con el sesgo retrospectivo que nos lleva a mirar algunos casos y dejar de ver otros. En este caso, los casos donde el liderazgo falló y no aquellos donde el liderazgo acertó.

A partir de las nociones de liderazgo transformacional, expone el autor cinco estilos orientados al cambio que son imprescindibles cuando se enfrentan transformaciones organizacionales.

Estilo 1 Pensamiento sistémico:

Este pensamiento considera que las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrrelacionados: estrategia, estructura, control, políticas de RRHH, gente, cultura, estilos de dirección, procesos, tecnología, edificios, etc. Los líderes transformacionales sistémicos desarrollan un pensamiento sistémico amplio, general y complejo, ven estrategias en lugar de jugadas tácticas, identifican elementos de alto apalancamiento con un gran poder de influencia en el sistema, buscan causas profundas de los fenómenos.

Estilo 2 Liderazgo auténtico:

Se trata de un liderazgo basado en la construcción de confianza y seguridad, esenciales para acometer un proceso de cambio. El liderazgo auténtico se basa en un buen autoconocimiento personal (proceso que  incluye valores, fortalezas y debilidades) y en la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás, que implica también ser capaces de ser vulnerables y generar más admiración y confianza que respeto o miedo.

Estilo 3 Liderazgo inspiracional:

El estilo inspiracional proporciona energía y sentido de propósito compartido con todo el equipo que moviliza a la gente y focaliza los esfuerzos en los nuevos objetivos. Un líder inspiracional desarrolla cuatro habilidades clave en su estilo: establecen metas trascendentes, actúan como modelos de rol, tiene una confianza ciega en su misión y muestran excelentes habilidades de comunicación.

A mí en particular me parece crucial la noción de “modelo de rol”, que en palabras simples significa dar el ejemplo. Como decía Emerson “nuestras acciones hablan tan alto que no escucho tus palabras”, es esencial que el equipo vea que aquello que el líder les pide él mismo lo hace. Lo más común hoy es que eso no ocurre, lo que genera descrédito y una alta hipocresía en los equipos de trabajo.

Estilo 4: Liderazgo innovador:

El proceso de cambio requiere líderes innovadores que sepan pensar fuera de los parámetros establecidos. Un líder innovador establece metas retadores, promueve la creatividad  y el pensamiento crítico en su equipo, saben delegar, involucran y asumen riesgos con la convicción de que se van a producir errores.

Uno de los elementos interesantes del liderazgo innovador es saber dirigir gente creativa, personas que tienen un gran impacto en los resultados organizacionales pero que no son fáciles, ya que no  les gusta ser dirigidos, son independientes, conscientes de su valor, bien conectados, ignoran la jerarquía corporativa y se aburren fácilmente.

Estilo 5: Liderazgo desarrollador y coaching:

El desarrollo de habilidades de coaching a todos los niveles de la organización es un aspecto crítico para que el cambio sea sostenible y perdure en el tiempo. El líder coach entonces establece relaciones cercanas con sus subordinados que le permiten conocer bien su potencial de desarrollo, se interesa por ellos y muestra curiosidad para entender como su personalidad, actitudes, aptitudes y metas interactúan y afectan su rendimiento. Un líder coach sabe escuchar y hacer preguntas que lleven a la reflexión.

Un aspecto súper interesante del desarrollo del liderazgo es que muchos líderes deben sus éxitos iniciales a un estilo directo, orientado a la tarea y la acción. Por ello a medida que las organizaciones que dirigen maduran este estilo deja de ser funcional y necesitan moverse a estilos “coaching”. No es raro que líderes directivos y autoritarios, centrados en los resultados únicamente, generen muchos problemas de gestión e interfieren en el crecimiento de la organización, llevando a que personas inteligentes, competentes, motivadas, esenciales para la organización, se terminen yendo de la empresa.

Me ha parecido interesante el trabajo de Juan Carlos Pastor. Creo que inspira a mirar el fenómeno del liderazgo en las organizaciones con más distinciones y estimula a pensar como seleccionarlo, entrenarlo y desarrollarlo. Ahora mismo, estoy trabajando en un programa de formación de líderes con una compañía minera y me resulta valioso pensar en cómo se conecta el programa con sus procesos de cambio, cómo el conjunto de líderes de la organización y no una o pocas personas, conducen este proceso de cambio y, sobre todo, como instalo la idea que lo que los ha traído hasta acá no los llevará hasta el nuevo nivel en el que quieren estar.

Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.

Me nombraron jefe, ¿que hago? por Carlos Sandoval

 

Hoy me escribió Luis, un coachee al que he estado acompañando un tiempo en su proceso de cambio de trabajo, contándome la buena nueva que se cambia a una compañía minera en un cargo de jefatura, de mejor nivel que el que tenía en su empleo previo. Por supuesto que me alegré muchísimo y me acordé del trabajo de Carlos Sandoval para hacerle algunas recomendaciones.

Muy buen trabajo el de Carlos Sandoval para acompañar a personas que han sido nombradas jefaturas y no tienen idea que hacer, más allá de algunas ideas de sentido común o lo que han visto, a su vez, hacer a sus propios jefes o ex jefes. He comentado con anterioridad en este blog un trabajo de Carlos sobre “Reyes, magos y guerreros”

Hace un buen rato que me preocupa el tema de las buenas jefaturas, en términos que entiendo que  jefatura no es lo mismo que liderazgo ya que la primera es un fenómeno de nombramiento y la segunda es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo. He escrito un post sobre este tema.

Sostengo que ambas, jefatura y liderazgo,  se tienden a confundir dado el uso coloquial de los términos y que está lleno de jefes que no son líderes, así como de líderes que no son jefes. Por eso que me parece que el desafío organizacional es contar con buenos jefes, personas que ejerzan esta importante labor en las empresas e instituciones de manera consciente, cuidadosa y competente, trabajando por los objetivos organizacionales y construyendo relaciones positivas.

Y en relación a qué hacer cuando se es nombrado jefe también he hablado de esto en el blog, en particular sobre los trabajos de Michael Watkins y sus 90 primeros días.

Por eso que este libro de Carlos es bien interesante ya que comparte 37 tips para que quien ha sido nombrado pueda desenvolverse mejor en el cargo y con eso mejorar su desempeño como jefatura.

Quisiera comentar el capítulo 1, que llama precisamente “me nombraron jefe: ¿qué hago? ya que me parece que entrega un mapa de navegación para un jefe recién nombrado, de modo que este pueda seguir un plan de acción que aumente sus probabilidades de tener un desempeño exitoso.

Lo primero que un jefe recién nombrado tiene que tener claro es que si en algún momento lo que era característico y crucial para su desempeño eran sus competencias técnicas ahora van a tener menos relevancia y se volverán más importantes sus habilidades de inteligencia emocional, pensamiento estratégico y comunicación efectiva. Esto que suena tan simple tiene un enorme impacto en el “autoconcepto” que desarrolla un nuevo jefe. Podríamos decir algo así como “lo que te trajo hasta aquí ya no será lo que necesitará para ser exitoso”, razón por la que los jefes que siguen pensando que su trabajo es meramente técnico aumentan sus probabilidades que les vaya mal. No significa dejar de lado completamente sus competencias técnicas pero si entender que estas algo se desvalorizarán y que lo crucial serán sus competencias transversales.

Si bien Watkins propone 90 días o cuando comienza un gobierno se habla de los primeros 100 días de luna de miel del presidente, Carlos Sandoval propone que el jefe cuenta con 60 días claves para cultivar una relación con el equipo y la organización, de manera que esta última sepa si acertó en el nombramiento y el equipo se forme una imagen del jefe y sus fortalezas. Para ello propone realizar 9 actividades

1 Presentación ante el equipo. Esta es una actividad muy importante ya que afecta la primera impresión que tendrá el equipo de trabajo de la nueva jefatura. Carlos Sandoval sugiere que en esta reunión el nuevo jefe haga una presentación personal, señale los objetivos del equipo y las metas y estrategias de la organización, nombrar características del estilo de trabajo y de ser posible, solicitar a cada miembro del equipo que se presente.

Mi propia experiencia con la primera reunión con el equipo aconseja que el nuevo jefe tiene que llevar preparado el discurso con las ideas centrales que quiere transmitir ya que muchas veces con el nerviosismo de esta actividad termina diciendo ideas poco claras o inconexas y transmitiendo mucha ansiedad. Pocas ideas y claras es mi recomendación, ser cariñoso pero renegociar la relación, sobre todo si los integrantes del equipo antes eran pares o amigos.

2 Reunión con el jefe. También se necesita una reunión pronta con el jefe directo, reunión que tiene dos objetivos: el primero es conocer las metas que el jefe tiene para el cargo, metas propias del negocio, de clima, de calidad de servicio, identidad del equipo, etc. Y, la segunda relacionada con el rol, procurando conocer, desde la perspectiva del jefe, cuáles son los principales propósitos, ámbitos de decisión autónoma y cuáles compartidos con la jefatura directa, coordinaciones claves y como quiere el jefe que sea la relación. También se le puede preguntar cómo ve al equipo y si tiene alguna preocupación especial que el nuevo jefe necesite saber.

Yo creo que esta reunión es crucial ya que afianza el vínculo con el jefe directo, permite intercambiar expectativas, conocer qué nivel de apoyo se va a tener y, sobre todo, hacer una alianza de mutuo beneficio.

3 Mapa de personas. El autor del libro propone que el nuevo jefe se reúna uno por uno con los integrantes de su equipo para iniciar una relación laboral personalizada y formarse una opinión de las competencias técnicas y relaciones de cada colaborador. Esta entrevista puede incluir conocer la historia de la persona en la organización, su rol, una autoevaluación de fortalezas y aspectos por mejorar.

Cuando trabajo con nuevos jefes en mis propios procesos de coaching ejecutivo, suelo usar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard para que le “saquen la foto” a los integrantes del equipo, ello permite luego llevar a cabo estilos de supervisión más centrados en la tarea o en el apoyo. Escribí un post sobre este modelo.

4 Diagnostico del equipo. Con esto Carlos Sandoval se refiere a comprender las características del equipo a cargo en cuanto a sus procesos de negocio y en cuanto a su cultura. Para comprender los procesos de negocio, el jefe tiene que entender el flujo de trabajo que se realiza para alcanzar los resultados, lo que implicará una visión más global, más estratégica, más sistémica, que seguramente el jefe no tenía antes en que solo desarrollaba una tarea en el flujo. Y, desde la perspectiva de la cultura, cómo es la confianza, cómo se manejan los conflictos, disposición a enfocarse en los resultados, etc.

5 Resultados. Si existe algún cuadro de control conocer qué resultados está alcanzando el equipo en sus dimensiones críticas: metas, clima, calidad de servicio y cualquier otro que sea relevante. Si no existe este cuadro será necesario construir uno. Luego de saber cómo anda el alcance de las metas, identificar acciones prioritarias para lograrlas.

6 Grupos de interés. Una vez identificados los grupos de interés procurar reunirse con cada uno de ellos para construir una relación constructiva y no arrogante. Estos grupos de interés incluyen a clientes, proveedores y otros más. Es importante saber cómo ven al equipo en sus fortalezas y áreas de mejora y proponer una relación donde cabe la retroalimentación y existe n interés en tratar las dificultades con la mejor disposición.

7 Plan de acción. Este es el instrumento básico de gestión con el que contará el nuevo jefe. En algunas organizaciones es algo sistemático, en otras es un mero esbozo de ideas. En cualquiera de los casos el nuevo jefe requiere contar con un plan para luego llevarlo a cabo. Según Carlos Sandoval este plan debe incluir: situación actual, situación deseada, tránsito y acciones de impacto rápido, referido a dos o tres acciones que generarán resultados de alto impacto y que son de fácil implementación y que, por lo tanto, permitirán mostrar cambios y resultados a corto o mediano plazo.

8 Evaluación a 60 días. Al concluir los 60 días el autor recomienda hacer un alto y evaluar 360 grados, volver a conversar con el jefe directo, reunirse con pares y una reunión con el equipo para evaluar lo sucedido.

Algunos jefes se asustan con estas evaluaciones de proceso. Es importante saber que van a ocurrir de todos modos, por lo que proponer la conversación y además liderarla es una buena estrategia de “tomar el toro por las astas” y obtener buena información formal para generar cambios y reafirmar lo que va bien. Sino va a ocurrir igual y va a ser en los pasillos, como rumor, por eso mejor ser valiente y proponer la conversación.

9 Celebración. No hay que olvidarse de celebrar los éxitos personales y del equipo a medida que estos van ocurriendo por lo que organizar celebraciones es una buena práctica para el jefe con el equipo.

Por supuesto que cualquier jefe nuevo quiere hacerlo bien y confirmar que han sido una buena elección.

Hay varios puntos que me parecen importantes como reflexión final.

La primera es que nadie es perfecto y la disposición a ser flexible y aprender es una competencia central hoy en día en cualquier profesional y también en una jefatura, por lo que un nuevo jefe no puede esperar le retroalimenten con 10 de 10, sino que siempre habrá áreas de mejora.

La segunda, aprender a pedir ayuda. Ya sea en las redes internas de la organización o en redes externas existen recursos de ayuda. Por supuesto que un buen jefe tiene que ser capaz de leer la política interna ya que no toda ayuda es sincera ni bien intencionada. Pero, dejando eso de lado, siempre existe la posibilidad de pedir ayuda a mentores, consultores, coaches, quienes con gusto ayudarán al mejor desarrollo.

Finalmente, cuando el nuevo jefe ha sido miembro del equipo y ahora es el jefe va a tener que renegociar si o si su relación con los que antes eran sus pares y, algunos de ellos, sus amigos. Esto implicará establecer metas, retroalimentar, poner límites, tomar decisiones, guardar información confidencial. Algunos nuevos jefes se les hace difícil esta negociación, ya que ello implica redefinir pertenencia, aprobación, seguridad y amistad. Este también es un tema en que un buen coach ejecutivo puede acompañar, para re negociar estas relaciones de buena manera.

Como dice sabiamente el tío Ben del hombre araña, “todo poder conlleva una gran responsabilidad”, ser jefe es una carga y también un privilegio. Es necesario aprender a llevar la carga y no obnubilarse con los privilegios que se puedan tener.