Directivos y el desafío de tratar con “gente difícil” por Jaime Rojas Briceño

 

He observado, a lo largo de distintos roles de liderazgo, que uno de los desafíos más complejos de dirigir organizaciones no está solo en la estrategia, en la planificación o en la gestión técnica. Está, sobre todo, en las personas. Más específicamente, en la dificultad de trabajar con ciertas personas.

En casi todo proceso de desarrollo profesional aparece, tarde o temprano, este punto de quiebre: la relación con alguien cuya forma de ser, comunicarse o actuar parece bloquear cualquier posibilidad de entendimiento. Son situaciones en las que la racionalidad no basta, los argumentos no convencen y el diálogo parece no avanzar.

A veces se trata de estilos rígidos, egos defensivos, desconfianzas profundas o, simplemente, de maneras muy distintas de interpretar la realidad que chocan frontalmente con las propias.

Estas experiencias no solo generan tensión. Muchas veces producen desgaste emocional, frustración y desmotivación. Líderes capaces comienzan a dudar de sus recursos, los equipos se resienten y proyectos valiosos se debilitan, no por falta de talento, sino por incapacidad para gestionar relaciones complejas.

Trabajar con personas es, probablemente, el núcleo del liderazgo. Y precisamente por eso, aprender a tratar con personas difíciles no es una habilidad secundaria: es una competencia esencial.

Este texto nace de esa constatación. Busca ofrecer herramientas prácticas, distinciones claras y marcos de comprensión que permitan transformar situaciones vividas como bloqueo en oportunidades de crecimiento, madurez profesional y fortalecimiento del liderazgo. Porque no siempre podremos cambiar a los otros. Pero sí podemos ampliar nuestra manera de comprenderlos y, sobre todo, nuestra forma de relacionarnos con ellos.

Daniel Goleman lo ha señalado con claridad: no estamos obligados a simpatizar con todas las personas en el trabajo, y mucho menos a quererlas. Sin embargo, parte importante de la madurez profesional consiste en desarrollar la capacidad de autorregular las propias emociones, manejar los impulsos y comportarse de manera adecuada al contexto, incluso frente a personas que nos resultan difíciles y en situaciones que nos parecen conflictivas.

La competencia decisiva no es “caer bien”, ni ser simpático o condescendiente. Es desarrollar autocontrol, empatía funcional y habilidades sociales que permitan sostener relaciones laborales efectivas.

Una de las claves para comprender por qué ciertas personas nos resultan “difíciles” consiste en aceptar una premisa fundamental: las personas no somos iguales.

Tipologías psicológicas: las personas no somos iguales

Desde las tipologías psicológicas propuestas por Carl Gustav Jung, podemos entender que las diferencias entre las personas no son defectos ni virtudes en sí mismas. Son, más bien, maneras distintas —e igualmente legítimas— de orientarse en el mundo.

Jung observó que las personas tienden a diferenciarse, principalmente, en dos grandes dimensiones.

1. La orientación de la energía: extroversión e introversión

La primera distinción tiene que ver con hacia dónde dirigimos nuestra energía psíquica.

La extroversión orienta la energía hacia el exterior: la acción, las personas, el intercambio y el entorno. El extrovertido suele pensar hablando, necesita interacción para procesar ideas y se energiza en el contacto con otros.

La introversión, en cambio, orienta la energía hacia el interior: la reflexión, el análisis y el mundo de las ideas. El introvertido suele pensar antes de hablar, necesita tiempo para elaborar y se energiza en espacios de menor estimulación externa.

Conviene precisar algo importante: nadie es cien por ciento extrovertido ni cien por ciento introvertido. Todos poseemos ambas posibilidades, aunque una suele ser dominante.

2. Las funciones psicológicas: cómo procesamos la información

Jung también describió cuatro funciones psicológicas, es decir, cuatro maneras principales de percibir y evaluar la realidad:

Pensamiento: decide con base en la lógica y el análisis objetivo.

Sentimiento: decide considerando valores, impacto en las personas y coherencia relacional.

Sensación: se enfoca en lo concreto, lo observable y los datos presentes.

Intuición: percibe posibilidades, patrones y proyecciones futuras.

Cada persona combina una orientación predominante con una o más funciones dominantes. Esa combinación configura una tendencia relativamente estable de comportamiento.

Y aquí aparece un punto clave para el liderazgo: Cuando mi forma predominante de estar en el mundo se encuentra con otra muy distinta, puedo experimentar fricción. No porque el otro esté equivocado, sino porque su manera de procesar la realidad desafía la mía.

Volvamos al ejemplo de la extroversión. Si mi tendencia natural es la extroversión, es probable que viva la introversión como lentitud, frialdad o falta de involucramiento. Lo distinto empieza a parecer un obstáculo.

Además, puedo olvidar algo decisivo: esa introversión también existe en mí, aunque menos desarrollada. Aquello que rechazo afuera muchas veces corresponde a una dimensión poco integrada internamente.

Y hay algo más. No siempre la extroversión es la mejor respuesta. En situaciones que exigen análisis profundo, escucha activa o prudencia, la introversión ofrece herramientas valiosas. Si me aferro rígidamente a mi preferencia, limito mi repertorio conductual.

Desde esta perspectiva, muchas personas no son “difíciles” en sí mismas. Son difíciles para mí porque operan desde una configuración psicológica distinta.

El liderazgo maduro no consiste en imponer el propio estilo como estándar universal. Consiste en ampliar el propio abanico de posibilidades conductuales, integrar funciones menos desarrolladas y aprender del estilo opuesto.

Tratar con gente difícil, entonces, no es solo una tarea de manejo del otro. Es también un proceso de expansión personal.

La diferencia deja de ser amenaza cuando la comprendemos como complementariedad potencial. Y ese tránsito, desde la rigidez hacia una mayor integración, es en el fondo un proceso de crecimiento profesional.

Nuestra propia y particular realidad

Respecto de las personas que nos irritan, hay una verdad incómoda, pero profundamente liberadora, que conviene asumir cuanto antes: lo más probable es que no vayas a cambiarlas.

La única persona sobre la que realmente tienes capacidad de transformación eres tú mismo. Esto no es resignación. Es responsabilidad. Significa comprender que la experiencia que tienes del otro no depende únicamente de su conducta, sino también de la manera en que tú la interpretas.

La realidad no es un fenómeno completamente objetivo. Está mediada por los “lentes” con los que la observas. Y esos lentes están hechos de creencias, experiencias previas, juicios, expectativas y emociones.

Funcionan como filtros selectivos que organizan lo que ves, lo que destacas y lo que omites. En definitiva, configuran tu versión particular de la realidad.

Cuando alguien te irrita, no solo estás reaccionando a su comportamiento. También estás reaccionando a la interpretación que haces de ese comportamiento.

Por eso, una recomendación clave consiste en entrenarte para mirar el mundo con otros lentes.

En textos anteriores he llamado a esto “mirar desde el balcón”: tomar distancia, ampliar la perspectiva y conceder espacio legítimo a otras interpretaciones posibles.

No se trata de renunciar al propio punto de vista, sino de reconocer que puede no ser el único, ni necesariamente el más completo.

Es posible que la historia que te estás contando acerca de esa persona no sea la única manera razonable de entender la situación.

Aquí cabe una pregunta poderosa que suelo escuchar de un amigo:

“¿Y si lo que me dices fuera cierto?”

Esta pregunta no invalida tu experiencia; la abre. Introduce una duda constructiva, debilita la rigidez interpretativa y crea condiciones para un diálogo más maduro.

Muchas veces, tratar con gente difícil comienza justamente ahí: cuando dejamos de intentar modificar al otro y empezamos a revisar, con honestidad, los lentes con los que lo estamos mirando.

Una pausa para una historia

Hace algunos meses participé en un taller en Buenos Aires, junto a un grupo de coaches, facilitado por Paty Wilensky. En una de las actividades nos invitó a realizar un ejercicio aparentemente simple, pero profundamente revelador.

El juego consistía en lanzar un dado, en parejas, e ir acumulando puntos hasta alcanzar el número 27. Después de cada lanzamiento, quien jugaba podía seguir lanzando o devolver el dado a su compañero. La regla decisiva era esta: si al lanzar aparecía un 1 o un 6, se perdía todo el puntaje acumulado hasta ese momento.

El ejercicio, aunque sencillo, evidenció rápidamente algo interesante: Algunos tendíamos a jugar de manera arriesgada: seguíamos lanzando una y otra vez, confiando en que podríamos acercarnos rápido a la meta. Otros, en cambio, optaban por una estrategia más cautelosa: acumulaban algunos puntos y preferían asegurar lo ganado antes que exponerse a perderlo todo.

Más allá del resultado, que era lo menos importante, el verdadero aprendizaje estaba en observar nuestras reacciones automáticas frente al riesgo. Cada uno desplegaba, casi sin advertirlo, un patrón habitual de respuesta ante la incertidumbre. La invitación implícita del ejercicio no era ganar, sino explorar.

Si mi tendencia natural es arriesgar, ¿soy capaz de jugar con más prudencia? Si suelo ser cauteloso, ¿puedo permitirme experimentar una actitud más audaz?

El propósito no era cambiar nuestra esencia, sino tomar conciencia de que nuestras respuestas habituales no son las únicas posibles. Existen otras formas legítimas de “jugar”. Y cuando ampliamos nuestro repertorio, ampliamos también nuestra libertad de acción.

En el fondo, el ejercicio reflejaba lo mismo que ocurre en las relaciones laborales y en los conflictos: solemos reaccionar desde un patrón conocido. Pero el liderazgo maduro consiste en reconocer ese automatismo y elegir deliberadamente una respuesta distinta cuando la situación lo requiere.

Tres lentes

Si aceptamos que nuestra interpretación de la realidad está mediada por filtros personales, entonces ampliar la mirada no es un ejercicio opcional, sino una competencia esencial del liderazgo.

En ese marco, la Harvard Business Review propone tres enfoques particularmente útiles para no quedar atrapados por emociones negativas en medio de una situación conflictiva.

El lente del optimismo realista

El optimismo realista se basa en una idea simple: lo que ocurrió no es lo mismo que lo que yo creo que ocurrió. Los hechos son concretos. La historia que construyo sobre ellos es una interpretación. Cuando una situación me afecta emocionalmente, tiendo a asumir que mi interpretación es la única posible. Y ahí comienza el problema. El optimismo realista invita a buscar, de manera deliberada, otras interpretaciones posibles. La pregunta central es sencilla:

¿Podría existir otra manera razonable de entender esta situación?

Esta apertura no elimina el conflicto, pero sí reduce la rigidez y amplía el campo de comprensión. En términos simples, el optimismo realista es la decisión consciente de no creer de inmediato la primera historia que me cuento.

El lente inverso

El lente inverso consiste en intentar mirar la situación desde la perspectiva del otro. No implica renunciar al propio punto de vista, sino ampliarlo. Exige formular preguntas como estas: ¿Qué puede estar sintiendo esa persona?, ¿En qué aspectos su reacción tiene sentido desde su posición?, ¿Qué parte de responsabilidad tengo yo en la configuración de esta situación?

Estas preguntas desplazan el foco desde la acusación hacia la comprensión. En términos rigurosos, esto es lo que puede llamarse empatía auténtica: la capacidad de comprender el marco de referencia del otro sin perder el propio. No es simpatía, ni complacencia, ni acuerdo automático. Es comprensión deliberada.

El lente largo

El lente largo consiste en mirar el conflicto con perspectiva de futuro. En lugar de quedar atrapado en la emoción del momento, el líder se pregunta: ¿Qué puedo aprender de esta situación?, ¿Cómo puede ayudarme a crecer este conflicto?,

Este lente cambia el foco desde la reacción inmediata hacia el desarrollo personal y profesional. El conflicto deja de ser solo un problema. Se convierte también en una oportunidad de aprendizaje.

Alcance de lo planteado

Conviene precisar el alcance de lo desarrollado en este texto.

Todas las herramientas y enfoques aquí presentados están pensados para relaciones laborales normales, es decir, para los conflictos habituales que surgen al interior de las organizaciones como resultado de la interacción humana, la diversidad de estilos, las diferencias de criterio y la presión propia del trabajo.

No estamos abordando aquí situaciones donde exista una intención deliberada y sistemática de dañar, ni dinámicas asociadas a rasgos de personalidad gravemente disfuncionales, como patrones obsesivos rígidos, conductas narcisistas extremas o perfiles francamente malignos. Esos escenarios requieren otro tipo de análisis, límites más claros y estrategias distintas.

Las recomendaciones aquí propuestas apuntan a la gestión madura de desacuerdos y tensiones propias de contextos organizacionales normales, no a contextos donde el abuso y la manipulación aparecen de manera deliberada.

Sobre esas situaciones más complejas será necesario un tratamiento específico, que abordaremos en otro texto.

En la vida organizacional no siempre podremos elegir con quién trabajar. Pero sí podemos elegir con qué amplitud interpretativa, con qué dominio emocional y con qué calidad relacional enfrentamos esa convivencia. Y en eso consiste, muchas veces, una parte decisiva del liderazgo.

 

Jaime Rojas Briceño

Docente

Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional Magíster en Dirección y Comunicación Coach Ejecutivo Profesional (PUC)

📷 Instagram: @jaimer.coachejecutivo

🌐 www.rojasbriceñocoach.cl

Clima y convivencia laboral: emociones, conversaciones y acuerdos para trabajar juntos

 

Por estos días de verano he estado trabajando con un equipo que tiene “problemas de clima”. He realizado un proceso de coaching ejecutivo con el gerente regional, entrevistas con algunos integrantes del equipo y hemos llevado a cabo dos talleres de trabajo: uno con el equipo de jefaturas y otro con el equipo completo.

A partir de estas experiencias, me gustaría compartir algunas reflexiones en torno al clima y la convivencia laboral en espacios organizacionales. He abordado antes este tema en otros  posts.

El clima no aparece de la nada

En las organizaciones solemos hablar de clima laboral cuando algo no está funcionando del todo bien. Aparecen tensiones, malestar, desmotivación o conflictos recurrentes, y entonces surge la pregunta: ¿qué está pasando en este equipo?

Sin embargo, el clima laboral no es solo una reacción frente a los problemas. Es una construcción permanente, muchas veces silenciosa, que se va modelando en la forma en que las personas interpretan su trabajo cotidiano y cómo se relacionan día a día, con sus jefaturas y entre pares.

El clima se siente antes de medirse

El clima se vive en el cuerpo y en las miradas que las personas se dan entre sí, antes que en los indicadores. Antes de expresarse en encuestas o resultados, se manifiesta en sensaciones difíciles de cuantificar: la tensión en una reunión, la incomodidad al plantear una diferencia, el silencio cuando ocurre un error, el tono con el que se piden las cosas o se entrega retroalimentación.

Creo que las emociones y estados de ánimo cumplen aquí un rol central. No son un fenómeno privado que queda fuera del trabajo, sino una dimensión constitutiva de la vida personal y organizacional. Las personas no “dejan las emociones en la casa” cuando entran a trabajar; las traen consigo y, además, las comparten.

Hay dos estados de ánimo que veo repetirse con frecuencia, el resentimiento y la resignación, ya descritos por Rafael Echeverría, el resentimiento como una venganza postergada al sentirse víctima de algo injusto y la resignación, vivida como la imposibilidad de cambiar algo que podría cambiar, como el mismo clima laboral. Ambos estados de ánimo, cuando se instalan, terminan erosionando profundamente la convivencia y la capacidad de acción colectiva.

Contagio emocional: el clima no es neutro

Creo que, en el fenómeno del clima laboral, hay un importante componente de contagio emocional: la tendencia, muchas veces inconsciente, a imitar y sincronizar estados emocionales con quienes nos rodean. En un equipo, los estados de ánimo se propagan rápidamente. La ansiedad, la desconfianza o la irritación se contagian con la misma facilidad que la calma, la apertura o la confianza.

Por eso, el clima laboral no es neutro. Siempre, en los equipos de trabajo, está ocurriendo algo a nivel emocional, aunque no se nombre ni se explicite.

Liderazgo y estados de ánimo colectivos

Cada vez estoy más convencido de que el liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de la gestión de tareas o resultados. Los liderazgos influyen de manera decisiva en los estados de ánimo colectivos, no solo por lo que dicen, sino por cómo reaccionan frente a la presión, al error o a la diferencia.

Un liderazgo que responde desde la urgencia permanente, el control excesivo, la descalificación o la angustia por los errores, suele generar climas de tensión y defensividad. Por el contrario, liderazgos que promueven la escucha, la claridad y el respeto tienden a favorecer climas de mayor seguridad psicológica.

No se trata de líderes “emocionalmente perfectos”, sino de liderazgos conscientes del impacto que su forma de estar tiene en el equipo.

Percepción selectiva: los relatos que rigidizan la convivencia

Otro elemento clave en la convivencia laboral es la percepción selectiva. Las personas no percibimos la realidad de manera objetiva; seleccionamos información según nuestras expectativas, creencias, experiencias previas y estados emocionales.

Y con estas expectativas, creencias, experiencias y estados emocionales los equipos construyen relatos, maneras de dar significado a lo que les ocurre, tales como “aquí no se puede hablar”, “aquí es inútil proponer cambios”, “aquí es peligroso equivocarse”, “hay que tener cuidado con los amigos del jefe”, etc.

Estos relatos actúan como filtros que refuerzan ciertas interpretaciones y bloquean otras posibles lecturas de la realidad. Cuando esto ocurre, incluso los intentos genuinos de mejora pueden ser leídos con sospecha o desconfianza. El clima, entonces, no solo se deteriora por hechos concretos, sino también por la forma en que esos hechos son interpretados.

Resultados y relaciones: una falsa dicotomía

En toda organización conviven permanentemente dos grandes dimensiones: los resultados y las relaciones. A veces se las presenta como opuestas, como si cuidar las relaciones implicara bajar la exigencia o resignar desempeño. Esta es una falsa dicotomía, común en la interpretación que algunos líderes tienen de su trabajo, especialmente la idea de que si me preocupo mucho de la gente “se van a subir arriba del piano”.

Cuando las relaciones se descuidan sistemáticamente en nombre de los resultados, los costos suelen aparecer más adelante: desgaste emocional, conflictos no resueltos, rotación, pérdida de compromiso. A la inversa, cuando se evita toda incomodidad para “cuidar el ambiente”, los problemas no desaparecen, solo se postergan.

La convivencia laboral saludable no elimina la exigencia ni el conflicto. Lo que hace es ofrecer un marco relacional que permita sostenerlos sin que el equipo se fracture.

La convivencia se construye conversacionalmente

Dado que los seres humanos somos seres conversacionales, el clima laboral se construye, fundamentalmente, a través de conversaciones. La convivencia no depende solo de quiénes son las personas, sino de cómo se hablan, cómo se escuchan y cómo interpretan lo que ocurre.

En los equipos donde existen conversaciones abiertas y respetuosas, las diferencias se pueden elaborar. Hay espacio para disentir, para equivocarse y para aprender. En cambio, cuando predominan los silencios, los monólogos o las conversaciones paralelas, la convivencia se tensa y el conflicto se acumula.

Muchas veces, lo que se vive como un “mal clima” no es otra cosa que un conjunto de conversaciones importantes que no se están teniendo.

Por eso, una de las prácticas concretas donde esto se juega es en la realización de “reuniones efectivas”, donde haya una agenda clara, se tomen buenos acuerdos, se respete el tiempo, se construya memoria colectiva y se coordine participativamente la acción, especialmente cuando la reunión es “el” espacio y no las conversaciones de pasillo.

Las reuniones, bien o mal diseñadas, terminan siendo uno de los principales escenarios donde el clima se construye o se deterior

El conflicto como conversación pendiente

Toda convivencia implica diversidad de miradas, intereses y emociones. El conflicto, por tanto, es inevitable. El problema no es su existencia, sino la forma en que se maneja.

Cuando el conflicto se evita de manera sistemática, suele reaparecer de formas menos saludables: comentarios pasivo-agresivos, bandos internos, desgaste emocional o desmotivación. En cambio, cuando existen espacios legítimos para abordar las diferencias, el conflicto puede transformarse en una fuente de aprendizaje y ajuste de acuerdos.

Hablar de convivencia laboral no es hablar de armonía permanente, sino de la capacidad de un equipo para conversar lo difícil sin que esto se transforme en una quiebre de relaciones personales.

Cambiar la convivencia implica cambiar las conversaciones

Mejorar el clima laboral no ocurre por decreto ni por buena intención. Implica abrir nuevos espacios de conversación, desarrollar nuevas formas de escuchar y legitimar temas que antes se evitaban.

Esto supone revisar prácticas instaladas, estilos de liderazgo y acuerdos tácitos que, en algún momento, pudieron haber funcionado, pero que hoy ya no responden a las necesidades del equipo.

Cambiar la convivencia no es cambiar a las personas, sino transformar las dinámicas relacionales que se han ido consolidando en el tiempo.

Reglas de convivencia: acuerdos explícitos para trabajar juntos

Para que este proceso se realice y se sostenga, las reglas de convivencia juegan un rol central. No se trata de normas impuestas ni de simples expectativas, sino de acuerdos explícitos sobre cómo relacionarnos en el trabajo.

Para que las reglas funcionen, tiene que haber un acuerdo previo que todos procurarán respetarlas, especialmente, quienes tienen poder como gerentes y jefaturas. Las reglas también obligan a quienes tienen poder formal, como debiera ser en una república, donde todos los ciudadanos están obligados a cumplir la ley.

Estas reglas no buscan homogeneizar a las personas ni eliminar las diferencias. Su objetivo es generar un marco compartido que permita trabajar juntos incluso cuando pensamos distinto. Pueden abordar temas como:

• La forma de comunicarse y dar retroalimentación.
• El manejo de errores y la solicitud de apoyo.
• El abordaje oportuno de los conflictos.
• El uso del tiempo y la participación en reuniones.
• El cuidado del trato y el respeto mutuo, incluso en momentos de presión.

Cuando estos acuerdos son construidos colectivamente y revisados periódicamente, se transforman en un soporte clave para la convivencia y el desempeño.

Conclusión

En mi experiencia, el clima laboral no se mejora con frases motivacionales ni con intervenciones aisladas, ni con acciones de relaciones públicas. Requiere mirar con honestidad cómo estamos trabajando juntos, qué conversaciones estamos evitando y qué acuerdos necesitamos revisar.

Quienes lideran a los equipos tienen una responsabilidad crucial en la construcción de buen clima. No son los únicos responsables, pero ciertamente tienen un gran impacto. Por eso creo que poner el tema del clima en la agenda, atreverse a tener conversaciones difíciles, gestionar reuniones efectivas, escuchar con atención lo que se dice y lo que no se dice, son competencias gerenciales valiosas hoy en día.

Porque, en última instancia, el trabajo no es solo lo que hacemos, sino también cómo convivimos mientras lo hacemos.

Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.

¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.