El aprendizaje comienza antes que el conocimiento por Jaime Rojas Briceño

 

Jaime Rojas. jaimearojasb@gmail.com

¿Por qué algunas personas cambian profundamente después de escuchar una sola idea, mientras otras asisten a innumerables cursos sin modificar una sola conducta relevante?

Existe una de las grandes utopías del desarrollo profesional que durante años acepté sin cuestionar: la idea de que el cerebro humano está naturalmente dispuesto al aprendizaje permanente. Bajo esta lógica, bastaría con exponer a las personas a nuevas ideas, conocimientos o metodologías para que estas las incorporaran automáticamente a su forma de actuar. Sin embargo, una de las lecciones más significativas que hasta el momento me ha dejado mi actual formación en psicología, fue comprender que la realidad es bastante más compleja.

Resultó impactante descubrir que el cerebro no está diseñado prioritariamente para aprender, sino para sobrevivir. Su función principal no es buscar permanentemente nuevas formas de pensar o actuar, sino protegernos, mantenernos seguros y optimizar el uso de la energía disponible. Desde esta perspectiva, todo aquello que representa incertidumbre, cambio o la necesidad de desarrollar nuevas habilidades supone un esfuerzo adicional que el cerebro, de manera natural, intenta evitar.

Por esta razón tendemos a repetir patrones conocidos, conservar hábitos familiares y aferrarnos a formas de actuar que nos han resultado útiles en el pasado. Lo habitual genera seguridad. Aprender, en cambio, implica exponerse a la posibilidad de equivocarse, reconocer que no sabemos algo y aventurarnos por caminos que todavía no dominamos. En términos simples, aprender supone abandonar temporalmente la comodidad de nuestras certezas.

Esta constatación desafía profundamente la creencia de que basta con entregar conocimientos para generar transformación. Si el cerebro estuviera naturalmente orientado al aprendizaje, las organizaciones no tendrían dificultades para implementar cambios, los cursos producirían resultados inmediatos y las nuevas metodologías serían adoptadas con facilidad. Sin embargo, la experiencia cotidiana demuestra exactamente lo contrario.

Cuando hablamos de aprendizaje profesional solemos encontrarnos con afirmaciones ampliamente aceptadas como: “Estamos a un pensamiento de cambiar nuestra vida” o “Mientras más conocimientos adquiramos, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar el éxito”. Aunque estas ideas resultan atractivas e inspiradoras, la experiencia demuestra que el aprendizaje humano es bastante más complejo que la simple acumulación de conocimientos.

A lo largo de mi trayectoria profesional he constatado, en coincidencia con diversos autores, que aprender no depende exclusivamente de asistir a capacitaciones, participar en seminarios o acumular certificaciones. Estas experiencias pueden aportar información valiosa, pero con frecuencia se centran en transmitir contenidos, asumiendo que el conocimiento por sí solo generará cambios significativos.

La realidad parece indicar algo diferente. Podemos asistir a excelentes cursos, leer los mejores libros o escuchar a destacados expertos y, aun así, regresar a nuestras organizaciones sin modificar una sola conducta relevante. Esto ocurre porque el aprendizaje auténtico no comienza en la mente. Antes de que una idea sea comprendida, debe existir una disposición interna que permita recibirla, valorarla y convertirla en acción.

Tuve la oportunidad de reflexionar profundamente sobre esta idea durante una conferencia de liderazgo realizada en Concepción, en mayo de este año 2026. En aquella ocasión, el doctor mexicano Santiago Rincón de Gallardo, compartió una afirmación que sintetiza de manera extraordinaria el proceso de transformación humana: “La disposición al cambio y al aprendizaje nace en el corazón; del corazón va a la mente y de la mente va a las manos”.

Esta secuencia contiene una poderosa lección para quienes intentamos liderar personas y organizaciones. El corazón representa aquello que nos moviliza: nuestros valores, convicciones, motivaciones y propósitos más profundos. Es el espacio donde las cosas adquieren significado. Cuando algo nos importa genuinamente, se genera la energía necesaria para abrirnos al aprendizaje.

Solo entonces interviene la mente. El cerebro, a través de la razón organiza, interpreta y da forma a aquello que previamente ha sido movilizado por el sentido y el propósito. La comprensión y la claridad conceptual emergen cuando existe una disposición emocional que las sostiene.

Finalmente, el aprendizaje llega a las manos. Es allí donde las ideas abandonan el territorio de las intenciones para convertirse en acciones concretas. Las manos simbolizan la práctica, la conducta y la ejecución. Solo cuando una convicción se transforma en acción podemos hablar de aprendizaje real.

Esta idea encuentra un interesante complemento en los planteamientos atribuidos al pedagogo Edgar Dale. Más allá de las cifras específicas que suelen difundirse sobre su trabajo, existe una enseñanza que continúa siendo plenamente vigente: aprendemos mucho más cuando participamos activamente de una experiencia que cuando nos limitamos a recibir información de manera pasiva. Leer, escuchar u observar son actividades valiosas, pero su verdadero potencial aparece cuando somos capaces de llevar aquello aprendido a la práctica e incorporarlo a nuestra realidad cotidiana, en nuestra manera de adaptarnos al entorno.

Por esta razón, el propósito de esta reflexión no es desacreditar la lectura, la formación académica o el perfeccionamiento profesional. Todo lo contrario. La lectura transforma vidas, los estudios amplían horizontes y la formación especializada abre nuevas posibilidades. Sin embargo, el conocimiento solo despliega todo su potencial cuando primero toca el corazón, luego encuentra claridad en la mente y finalmente se expresa a través de las manos.

He observado que muchas personas acumulan conocimientos durante años, sin lograr modificaciones sustanciales en su desempeño profesional. Otras, en cambio, leen una sola idea, escuchan una frase o participan en una conversación significativa y esa experiencia modifica profundamente su manera de actuar. La diferencia no radica en la cantidad de información recibida, sino en el significado que dicha información adquiere para quien la recibe.

El aprendizaje alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de explicar una idea, ponerla en práctica y enseñarla a otros. En ese momento dejamos de repetir conceptos y comenzamos a construir conocimiento propio. Lo aprendido deja de ser información externa para convertirse en parte de nuestra identidad profesional.

Esta reflexión tiene una implicancia especialmente relevante para quienes buscan fórmulas, metodologías o modelos de gestión que prometen resolver automáticamente los desafíos del liderazgo o la jefatura. Ningún método funciona por sí solo. Ninguna herramienta posee la capacidad mágica de transformar una organización. Son las personas quienes hacen funcionar los métodos, no los métodos quienes hacen funcionar a las personas.

Por ello, una misma estrategia puede producir resultados extraordinarios en una organización y fracasar completamente en otra. Lo que marca la diferencia no es la herramienta en sí misma, sino la capacidad de quienes la implementan para encontrarle sentido, adaptarla a su realidad y sostenerla mediante acciones consistentes en el tiempo.

A esta tendencia natural a permanecer en nuestras zonas conocidas se suma otro fenómeno psicológico particularmente relevante: el sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar, interpretar y valorar principalmente aquella información que confirma nuestras creencias previas, mientras tendemos a ignorar o cuestionar aquello que las contradice.

En la práctica, esto significa que muchas veces no aprendemos porque estamos demasiado ocupados intentando demostrar que ya tenemos la razón. Escuchamos a quienes piensan como nosotros, leemos autores que refuerzan nuestras convicciones y buscamos experiencias que validen nuestra manera habitual de interpretar la realidad. Sin darnos cuenta, construimos entornos que fortalecen nuestras certezas, pero limitan nuestras posibilidades de crecimiento.

Quizás por esta razón el aprendizaje genuino exige algo más que adquirir información. Exige humildad intelectual. Exige reconocer que nuestras interpretaciones pueden ser incompletas y que existen otras perspectivas capaces de ampliar nuestra comprensión de los problemas y desafíos que enfrentamos.

Esta idea encuentra eco en los planteamientos de Carl Gustav Jung. Al describir las tipologías psicológicas, Jung sostenía que una de las primeras grandes diferencias entre las personas se relaciona con la introversión y la extroversión. Mientras algunas encuentran energía principalmente en el mundo exterior, otras la encuentran en sus procesos internos, reflexiones y convicciones personales.

Ambas formas de relacionarse con la realidad son legítimas y necesarias. El problema surge cuando creemos que nuestra manera habitual de interpretar el mundo es la única posible. Tendemos a resolver los problemas utilizando aquellas herramientas que mejor se ajustan a nuestras preferencias personales.

Sin embargo, las personas más efectivas que he conocido comparten una característica común: reconocen claramente sus tendencias naturales, pero no se convierten en prisioneras de ellas. Comprenden que existen desafíos que exigen salir de la zona de comodidad y desarrollar capacidades que no forman parte de sus preferencias habituales.

Aprender significa ampliar nuestro repertorio de posibilidades. Significa incorporar nuevas maneras de observar, interpretar y actuar frente a los desafíos. Significa reconocer que nuestras respuestas habituales pueden resultar insuficientes para enfrentar realidades cada vez más complejas.

Quizás por eso el aprendizaje constituye una de las competencias centrales del liderazgo. No porque nos convierta automáticamente en mejores profesionales, sino porque nos permite trascender los límites de nuestras propias certezas. Aprender es abrir espacio para nuevas conversaciones, nuevas interpretaciones y nuevas acciones.

Una experiencia de aprendizaje

Hace aproximadamente un año participé en un programa de coaching y liderazgo facilitado por Paty Wilensky en Buenos Aires, Argentina. Durante una de las actividades nos ubicaron frente a otro participante y nos entregaron un dado. La consigna era simple: alcanzar 27 puntos alternando turnos. Después de cada lanzamiento podíamos decidir si seguíamos acumulando puntaje o entregábamos el dado a nuestro compañero. Sin embargo, existía una regla que hacía el juego particularmente desafiante: si aparecía un uno o un seis, se perdía todo el puntaje acumulado y el turno pasaba inmediatamente al otro jugador.

A medida que avanzaba la actividad comenzaron a evidenciarse dos formas distintas de enfrentar el desafío. Algunas personas preferían asegurar los puntos obtenidos y evitar riesgos innecesarios, mientras que otras estaban dispuestas a arriesgar más para acercarse rápidamente a la meta.

Lo verdaderamente interesante ocurrió una vez finalizado el juego. Recibimos una nueva consigna: quienes habíamos jugado de manera más cautelosa debíamos hacerlo ahora de forma arriesgada, mientras que quienes habían asumido mayores riesgos debían actuar con más prudencia.

La reacción fue inmediata. Aparecieron la incomodidad, la frustración e incluso cierta resistencia. Muchos sentimos que estábamos actuando de una manera que no nos resultaba natural. Sin embargo, precisamente allí se encontraba el valor de la experiencia.

El ejercicio nos permitió observar cómo solemos enfrentar los desafíos desde patrones de conducta que nos resultan familiares, seguros y efectivos. Sin darnos cuenta, terminamos desarrollando preferencias que, con el tiempo, se transforman en respuestas automáticas. El problema no es tener esas preferencias; el problema surge cuando creemos que son las únicas formas posibles de actuar.

La nueva consigna nos obligó a salir de ese espacio conocido. Nos invitó a experimentar conductas diferentes, a desarrollar recursos que normalmente utilizábamos menos y a descubrir que existían alternativas que no habíamos considerado. En otras palabras, nos permitió ampliar nuestro repertorio de posibilidades.

Quizás esa fue la principal enseñanza del ejercicio. El aprendizaje no consiste únicamente en perfeccionar aquello que ya hacemos bien, aun cuando aquello tenga un gran valor, pues te especializa, sin embargo, la efectividad se nutre también en desarrollar otras capacidades que amplían nuestras posibilidades de acción y que pueden complementar los estilos personales, para ser utilizados con individuos o situaciones específicas o particulares.

Lo que hizo memorable aquella experiencia fue que nos permitió encontrar valor en formas de actuar distintas a las propias. Nos ayudó a comprender que las diferencias no representan limitaciones, sino oportunidades para enriquecer nuestra manera de observar, decidir y liderar.

He comprobado que las transformaciones más profundas en las organizaciones no ocurren cuando las personas aprenden algo nuevo, sino cuando encuentran una razón suficientemente poderosa para actuar de una manera diferente. Cuando aquello que aprenden conecta con sus valores, con su propósito y con la forma en que desean contribuir, el aprendizaje deja de ser conocimiento almacenado y se convierte en acción. Y es precisamente allí donde comienza la verdadera transformación, el verdadero aprendizaje.