Hace algunas
semanas estuve en Concepción en el Congreso de Educación de FIDE, donde el tema
central fue Liderazgo y educación. Uno de los expositores presentó y comentó
las ideas de Michael Fullan, especialmente su libro “Liderar en una
cultura de cambio”. Mi amigo Jaime Rojas, que también andaba en el Congreso,
me comentó que Fullan es muy considerado en el ámbito educativo y yo, en mi
ignorancia, no lo conocía. Así que rápidamente compré uno de sus libros y lo he
estado leyendo.
Un punto de
partida incómodo
Fullan parte de
una constatación que a estas alturas debería ser obvia para cualquiera que observa
el mundo que nos toca vivir: el cambio en las organizaciones es la norma, no la
excepción. Y si el cambio es inevitable, la pregunta es si quienes lideran
están en condiciones de conducirlo de manera inteligente o si lo dejarán
simplemente pasar, reaccionando ante él más que conduciéndolo.
Lo que el autor
denomina "cultura de cambio" es una descripción bastante ajustada de
lo que ocurre en las organizaciones contemporáneas: entornos donde la
incertidumbre es persistente, donde las soluciones de ayer se vuelven obsoletas
con rapidez y donde el liderazgo que funciona no es el que tiene todas las
respuestas, sino el que es capaz de aprender mientras actúa, atendiendo al
presente y al futuro al mismo tiempo. Este es el mundo que los marcos VUCA y
BANI intentan describir: volátil, incierto, complejo y ambiguo en el primer
caso; frágil, ansioso, no lineal e incomprensible en el segundo.
Eso requiere un
tipo de liderazgo que Fullan identifica con algo más difícil y más duradero: el
compromiso con el aprendizaje propio y el aprendizaje organizacional como
práctica cotidiana.
Los cinco
componentes del liderazgo eficaz
El núcleo del
libro es una propuesta articulada en torno a cinco componentes que, según
Fullan, caracterizan a los líderes capaces de conducir el cambio de manera
sostenida. Son dimensiones que se refuerzan entre sí y que no tienen mucho
sentido si las convertimos en otra lista de competencias para un taller.
Lo interesante
es que Fullan no presenta estos componentes como una receta. No dice: haga
primero esto, luego esto otro y al final obtendrá cambio organizacional. Más
bien propone mirar el liderazgo como una práctica integrada. Y eso me parece
importante, porque en muchas organizaciones se intenta cambiar trabajando por
partes: un curso de habilidades, una nueva metodología, una declaración de
propósito, un sistema de indicadores. Pero el cambio real no funciona por
piezas sueltas.
El primer
componente es el propósito moral. Fullan lo entiende como el compromiso
de producir una diferencia positiva en la vida de las personas a quienes la
organización sirve o afecta. En el contexto educativo, esto se traduce en
mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Pero el concepto es más amplio:
tiene que ver con la convicción de que el trabajo que uno hace importa, de que
no se trata solo de cumplir metas ni de administrar procesos, sino de
contribuir a algo que vale la pena. Los líderes con propósito moral no lo
declaran únicamente en documentos estratégicos; lo exhiben en sus decisiones
cotidianas, en cómo priorizan, en cómo conversan, en lo que están dispuestos a
sostener cuando las cosas se complican.
El segundo
componente es la comprensión del cambio. Fullan dedica bastante espacio
a describir lo que él llama los errores más frecuentes al implementar cambios:
confundir la adopción superficial de una iniciativa con su implementación real,
subestimar la resistencia legítima de quienes se sienten amenazados por lo
nuevo, o apurar procesos que necesitan tiempo para generar apropiación.
Comprender el cambio significa entender que hay una diferencia importante entre
imponer una nueva práctica y construir las condiciones para que esa práctica
sea adoptada con sentido. No basta con diseñar bien una reforma; hay que
entender la psicología del cambio, la cultura de la institución y el modo en
que las personas procesan las transiciones.
El tercer
componente es la construcción de relaciones. Fullan es explícito: el
cambio eficaz es siempre social. No ocurre en la cabeza de un líder iluminado
que luego lo comunica al resto. Ocurre en las conversaciones, en la confianza
acumulada, en la disposición de los equipos a arriesgarse juntos. Por eso,
construir relaciones es una condición estructural para que el cambio sea
posible. Un líder que no invierte en relaciones puede producir movimientos
rápidos al principio, pero no tendrá la profundidad organizacional para
sostenerlos cuando lleguen los primeros tropiezos.
El cuarto
componente es crear y usar conocimiento. Fullan habla aquí de liderazgo
de aprendizaje. Los líderes eficaces en contextos de cambio generan condiciones
para que el conocimiento se produzca, circule y mejore dentro de la
organización. Favorecen la reflexión sistemática sobre la práctica, crean
espacios donde las personas comparten lo que están aprendiendo, y usan los
errores como fuente de información en lugar de ocultarlos o castigarlos.
El quinto
componente es la coherencia. Es quizás el más difícil de sostener en
organizaciones que viven bajo presión de resultados y en las que proliferan
iniciativas que compiten entre sí por la atención de los equipos. Coherencia significa
la capacidad de articular las iniciativas bajo un horizonte compartido, de modo
que las personas entiendan de qué manera lo que hacen hoy se conecta con lo que
la organización está intentando construir. Cuando la coherencia falla, el
resultado típico es la fatiga del cambio: personas que han visto pasar
demasiadas reformas sin que ninguna llegue a consolidarse, y que han aprendido
a esperar que la siguiente iniciativa desplace a la anterior antes de que valga
la pena comprometerse.
Lo que me
parece más potente
De todo el
libro, hay una idea que encuentro especialmente valiosa para el trabajo de
desarrollo de liderazgo. Fullan sostiene que el liderazgo consiste en construir
capacidad de liderazgo distribuido: en cultivar líderes intermedios, en generar
condiciones para que el conocimiento no quede concentrado en quien tiene la
posición más alta, en entender que la sostenibilidad de cualquier transformación
depende de cuántas personas han desarrollado la comprensión y la competencia
para sostenerla cuando el líder formal ya no esté.
Esta idea
conecta con la crítica al liderazgo
heroico que Peter Senge ya formuló: la búsqueda de una persona maravillosa,
excepcional, que resuelve todos los problemas. Una idea que, por supuesto, se
ha demostrado poco válida y además poco estratégica cuando se requiere llevar
adelante procesos de cambio organizacional.
Una tensión
que el libro no resuelve del todo
Lo que encuentro
menos desarrollado en Liderar en una cultura de cambio es la dimensión
política del liderazgo en contextos reales. Fullan describe con mucha claridad
qué debieran hacer los líderes, y lo hace con rigor conceptual y con una base
empírica al citar investigaciones y experiencias concretas. Pero las
organizaciones educativas, como todas las organizaciones, tienen intereses en
tensión, conflictos de poder, alianzas que se construyen y se rompen, actores
que ganan con el cambio y actores que pierden. El libro tiende a tratar estos
elementos como obstáculos a gestionar más que como dimensiones constitutivas de
cualquier proceso de transformación.
Eso no invalida
sus propuestas. Pero me parece importante leerlas con esa conciencia: el
liderazgo del cambio no ocurre en un laboratorio sino en organizaciones con
historia, con cultura, con conflictos no resueltos y con personas que tienen
razones legítimas para desconfiar de ciertas iniciativas, aunque estas vengan
bien intencionadas.
En este punto me
parece útil complementar a Fullan con Ronald
Heifetz y su enfoque de liderazgo adaptativo. Heifetz permite mirar con más
claridad aquello que a veces los modelos de cambio dejan en segundo plano: el
conflicto, las pérdidas, las lealtades, los intereses en tensión y el trabajo
político necesario para movilizar a un sistema. No todo cambio fracasa por
falta de propósito o de coherencia; a veces fracasa porque toca pérdidas reales
que nadie ha querido nombrar.
Algunas
conexiones
El libro de Fullan dialoga bien con varias lecturas que he comentado en
este blog.
En primer lugar, conecta con Bases
del liderazgo en educación, de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar,
especialmente en la idea de que liderar una institución educativa no consiste
solo en administrar recursos o asegurar procesos pedagógicos, sino también en
coordinar acciones, cuidar estados de ánimo, construir futuro y movilizar a una
comunidad en torno al aprendizaje.
También se relaciona con Ernesto
Gore y su manera de mirar la escuela como organización. Esta perspectiva me
parece especialmente relevante, porque muchas dificultades escolares no son
únicamente educativas, sino organizacionales: problemas de coordinación,
liderazgo, conversación, conflicto, poder, confianza y gestión.
Su énfasis en el
propósito moral se parece mucho a lo que Kouzes
y Posner describen como la base de la credibilidad del liderazgo: la
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, construida en el tiempo y
visible para quienes trabajan con nosotros.
Su insistencia
en el aprendizaje organizacional conecta con la idea de que el conocimiento no
surge simplemente de exponer a las personas a nueva información, sino de
generar las condiciones para que esa información se convierta en práctica
reflexiva, algo que Jaime
Rojas desarrolla con mucha claridad en su artículo sobre el aprendizaje que
comienza antes que el conocimiento.
Y su propuesta
de liderazgo distribuido resuena con el trabajo de Ken
Blanchard sobre los diferentes ámbitos del liderazgo y la necesidad de
desarrollar no solo jefaturas sino equipos con mayor capacidad de autogestión.
Para terminar
Valió la pena ir
al Congreso de Concepción. Me permitió descubrir nuevas ideas y nuevos autores,
especialmente de aquellos que miran los temas que me interesan con otros ojos,
otras preguntas y otras consideraciones. Ello me permite seguir aprendiendo y
relacionando ideas para aplicarlas en el ámbito de la consultoría, la
capacitación y el coaching. Continuaremos explorando estas ideas en el blog.
