Liderar en una cultura de cambio por Michael Fullan

 

Hace algunas semanas estuve en Concepción en el Congreso de Educación de FIDE, donde el tema central fue Liderazgo y educación. Uno de los expositores presentó y comentó las ideas de Michael Fullan, especialmente su libro “Liderar en una cultura de cambio”. Mi amigo Jaime Rojas, que también andaba en el Congreso, me comentó que Fullan es muy considerado en el ámbito educativo y yo, en mi ignorancia, no lo conocía. Así que rápidamente compré uno de sus libros y lo he estado leyendo.

Un punto de partida incómodo

Fullan parte de una constatación que a estas alturas debería ser obvia para cualquiera que observa el mundo que nos toca vivir: el cambio en las organizaciones es la norma, no la excepción. Y si el cambio es inevitable, la pregunta es si quienes lideran están en condiciones de conducirlo de manera inteligente o si lo dejarán simplemente pasar, reaccionando ante él más que conduciéndolo.

Lo que el autor denomina "cultura de cambio" es una descripción bastante ajustada de lo que ocurre en las organizaciones contemporáneas: entornos donde la incertidumbre es persistente, donde las soluciones de ayer se vuelven obsoletas con rapidez y donde el liderazgo que funciona no es el que tiene todas las respuestas, sino el que es capaz de aprender mientras actúa, atendiendo al presente y al futuro al mismo tiempo. Este es el mundo que los marcos VUCA y BANI intentan describir: volátil, incierto, complejo y ambiguo en el primer caso; frágil, ansioso, no lineal e incomprensible en el segundo.

Eso requiere un tipo de liderazgo que Fullan identifica con algo más difícil y más duradero: el compromiso con el aprendizaje propio y el aprendizaje organizacional como práctica cotidiana.

Los cinco componentes del liderazgo eficaz

El núcleo del libro es una propuesta articulada en torno a cinco componentes que, según Fullan, caracterizan a los líderes capaces de conducir el cambio de manera sostenida. Son dimensiones que se refuerzan entre sí y que no tienen mucho sentido si las convertimos en otra lista de competencias para un taller.

Lo interesante es que Fullan no presenta estos componentes como una receta. No dice: haga primero esto, luego esto otro y al final obtendrá cambio organizacional. Más bien propone mirar el liderazgo como una práctica integrada. Y eso me parece importante, porque en muchas organizaciones se intenta cambiar trabajando por partes: un curso de habilidades, una nueva metodología, una declaración de propósito, un sistema de indicadores. Pero el cambio real no funciona por piezas sueltas.

El primer componente es el propósito moral. Fullan lo entiende como el compromiso de producir una diferencia positiva en la vida de las personas a quienes la organización sirve o afecta. En el contexto educativo, esto se traduce en mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Pero el concepto es más amplio: tiene que ver con la convicción de que el trabajo que uno hace importa, de que no se trata solo de cumplir metas ni de administrar procesos, sino de contribuir a algo que vale la pena. Los líderes con propósito moral no lo declaran únicamente en documentos estratégicos; lo exhiben en sus decisiones cotidianas, en cómo priorizan, en cómo conversan, en lo que están dispuestos a sostener cuando las cosas se complican.

El segundo componente es la comprensión del cambio. Fullan dedica bastante espacio a describir lo que él llama los errores más frecuentes al implementar cambios: confundir la adopción superficial de una iniciativa con su implementación real, subestimar la resistencia legítima de quienes se sienten amenazados por lo nuevo, o apurar procesos que necesitan tiempo para generar apropiación. Comprender el cambio significa entender que hay una diferencia importante entre imponer una nueva práctica y construir las condiciones para que esa práctica sea adoptada con sentido. No basta con diseñar bien una reforma; hay que entender la psicología del cambio, la cultura de la institución y el modo en que las personas procesan las transiciones.

El tercer componente es la construcción de relaciones. Fullan es explícito: el cambio eficaz es siempre social. No ocurre en la cabeza de un líder iluminado que luego lo comunica al resto. Ocurre en las conversaciones, en la confianza acumulada, en la disposición de los equipos a arriesgarse juntos. Por eso, construir relaciones es una condición estructural para que el cambio sea posible. Un líder que no invierte en relaciones puede producir movimientos rápidos al principio, pero no tendrá la profundidad organizacional para sostenerlos cuando lleguen los primeros tropiezos.

El cuarto componente es crear y usar conocimiento. Fullan habla aquí de liderazgo de aprendizaje. Los líderes eficaces en contextos de cambio generan condiciones para que el conocimiento se produzca, circule y mejore dentro de la organización. Favorecen la reflexión sistemática sobre la práctica, crean espacios donde las personas comparten lo que están aprendiendo, y usan los errores como fuente de información en lugar de ocultarlos o castigarlos.

El quinto componente es la coherencia. Es quizás el más difícil de sostener en organizaciones que viven bajo presión de resultados y en las que proliferan iniciativas que compiten entre sí por la atención de los equipos. Coherencia significa la capacidad de articular las iniciativas bajo un horizonte compartido, de modo que las personas entiendan de qué manera lo que hacen hoy se conecta con lo que la organización está intentando construir. Cuando la coherencia falla, el resultado típico es la fatiga del cambio: personas que han visto pasar demasiadas reformas sin que ninguna llegue a consolidarse, y que han aprendido a esperar que la siguiente iniciativa desplace a la anterior antes de que valga la pena comprometerse.

Lo que me parece más potente

De todo el libro, hay una idea que encuentro especialmente valiosa para el trabajo de desarrollo de liderazgo. Fullan sostiene que el liderazgo consiste en construir capacidad de liderazgo distribuido: en cultivar líderes intermedios, en generar condiciones para que el conocimiento no quede concentrado en quien tiene la posición más alta, en entender que la sostenibilidad de cualquier transformación depende de cuántas personas han desarrollado la comprensión y la competencia para sostenerla cuando el líder formal ya no esté.

Esta idea conecta con la crítica al liderazgo heroico que Peter Senge ya formuló: la búsqueda de una persona maravillosa, excepcional, que resuelve todos los problemas. Una idea que, por supuesto, se ha demostrado poco válida y además poco estratégica cuando se requiere llevar adelante procesos de cambio organizacional.

Una tensión que el libro no resuelve del todo

Lo que encuentro menos desarrollado en Liderar en una cultura de cambio es la dimensión política del liderazgo en contextos reales. Fullan describe con mucha claridad qué debieran hacer los líderes, y lo hace con rigor conceptual y con una base empírica al citar investigaciones y experiencias concretas. Pero las organizaciones educativas, como todas las organizaciones, tienen intereses en tensión, conflictos de poder, alianzas que se construyen y se rompen, actores que ganan con el cambio y actores que pierden. El libro tiende a tratar estos elementos como obstáculos a gestionar más que como dimensiones constitutivas de cualquier proceso de transformación.

Eso no invalida sus propuestas. Pero me parece importante leerlas con esa conciencia: el liderazgo del cambio no ocurre en un laboratorio sino en organizaciones con historia, con cultura, con conflictos no resueltos y con personas que tienen razones legítimas para desconfiar de ciertas iniciativas, aunque estas vengan bien intencionadas.

En este punto me parece útil complementar a Fullan con Ronald Heifetz y su enfoque de liderazgo adaptativo. Heifetz permite mirar con más claridad aquello que a veces los modelos de cambio dejan en segundo plano: el conflicto, las pérdidas, las lealtades, los intereses en tensión y el trabajo político necesario para movilizar a un sistema. No todo cambio fracasa por falta de propósito o de coherencia; a veces fracasa porque toca pérdidas reales que nadie ha querido nombrar.

Algunas conexiones

El libro de Fullan dialoga bien con varias lecturas que he comentado en este blog.

En primer lugar, conecta con Bases del liderazgo en educación, de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, especialmente en la idea de que liderar una institución educativa no consiste solo en administrar recursos o asegurar procesos pedagógicos, sino también en coordinar acciones, cuidar estados de ánimo, construir futuro y movilizar a una comunidad en torno al aprendizaje.

También se relaciona con Ernesto Gore y su manera de mirar la escuela como organización. Esta perspectiva me parece especialmente relevante, porque muchas dificultades escolares no son únicamente educativas, sino organizacionales: problemas de coordinación, liderazgo, conversación, conflicto, poder, confianza y gestión.

Su énfasis en el propósito moral se parece mucho a lo que Kouzes y Posner describen como la base de la credibilidad del liderazgo: la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, construida en el tiempo y visible para quienes trabajan con nosotros.

Su insistencia en el aprendizaje organizacional conecta con la idea de que el conocimiento no surge simplemente de exponer a las personas a nueva información, sino de generar las condiciones para que esa información se convierta en práctica reflexiva, algo que Jaime Rojas desarrolla con mucha claridad en su artículo sobre el aprendizaje que comienza antes que el conocimiento.

Y su propuesta de liderazgo distribuido resuena con el trabajo de Ken Blanchard sobre los diferentes ámbitos del liderazgo y la necesidad de desarrollar no solo jefaturas sino equipos con mayor capacidad de autogestión.

Para terminar

Valió la pena ir al Congreso de Concepción. Me permitió descubrir nuevas ideas y nuevos autores, especialmente de aquellos que miran los temas que me interesan con otros ojos, otras preguntas y otras consideraciones. Ello me permite seguir aprendiendo y relacionando ideas para aplicarlas en el ámbito de la consultoría, la capacitación y el coaching. Continuaremos explorando estas ideas en el blog.