Storytelling como estrategia de comunicación por Guillaume Lamarre

 

Cuando pienso en lo que me gustaba de niño, destaco la literatura. Recuerdo haber tenido algo así como once años y haber leído, en unas vacaciones de invierno, El Corsario Negro de Emilio Salgari. Qué manera de trasladarme hacia los mundos del Caribe, tomar sopa de tortuga, pelear con caimanes, navegar en medio de la tormenta, conquistar el corazón de Honorata de Wan Guld y sufrir por el juramento que hace el corsario contra su peor enemigo, el holandés.

Hay algo misterioso en el hecho de que un libro leído hace décadas siga vivo en la memoria. No necesariamente por sus argumentos, sino por sus imágenes, sus personajes, sus escenas y las emociones que experimenté con su lectura

Por eso, cuando leo sobre storytelling y empiezo a reconocer la estructura de los cuentos, de las películas, de las marcas y también de la vida cotidiana, me sorprende la conexión que existe entre la literatura y la experiencia humana. Contamos historias para entretenernos, claro, pero no solo para eso. Contamos historias para ordenar lo que nos pasa, para darle forma al desorden, para explicar quiénes somos, para justificar decisiones, para imaginar futuros posibles.

Somos seres narrativos

Hace algún tiempo escribí en este blog sobre La fábrica de historias de Jerome Bruner, donde se reflexiona sobre una idea que me parece fundamental: los seres humanos no vivimos simplemente en medio de hechos, sino en medio de relatos. Algo ocurre, sí, pero luego necesitamos interpretarlo, insertarlo en una secuencia, encontrar causas, intenciones, responsabilidades, consecuencias. No nos basta con los hechos desnudos, queremos saber qué significan.

En cierto modo, somos animales narrativos. Vivimos contándonos cuentos acerca de nosotros mismos, de los demás, de nuestras organizaciones, de nuestro país, de nuestro pasado y de nuestro futuro. Algunos cuentos nos abren posibilidades y otros nos las quitan.

Yuval Noah Harari, en Sapiens, lleva esta idea a otra escala. Su tesis es que los seres humanos pudimos cooperar en grandes grupos porque aprendimos a creer en historias compartidas. No solo historias personales, sino relatos colectivos: dioses, naciones, dinero, leyes, empresas, derechos, marcas, instituciones. Muchas de esas cosas no existen como una piedra o un árbol, pero existen porque creemos en ellas y actuamos en consecuencia. Desde esa perspectiva, una organización también puede entenderse como una narración compartida: un conjunto de personas que acepta ciertos nombres, cargos, promesas, reglas, propósitos y símbolos. Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve posible. Cuando se rompe, quedan los contratos y los organigramas, pero se debilita algo más profundo.

También he comentado ideas cercanas a propósito de Mariano Sigman y El poder de las palabras. Si Harari muestra el poder colectivo de los relatos, Sigman permite mirar algo más cotidiano: la manera en que las palabras moldean nuestra experiencia inmediata. Con ellas describimos la realidad, pero también la empujamos en alguna dirección. Una persona que se dice “yo no sirvo para liderar”, un equipo que repite “aquí nadie se compromete”, una organización que se convence de que “siempre hemos sido así”, no está haciendo solo una descripción objetiva, está viviendo dentro de una historia.

Desde ahí me interesó leer Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre. El libro se presenta como un manual práctico. Habla del poder de las historias, de las marcas, de las características de una buena narración, de su anatomía interna y de algunas herramientas para escribir mejor. Es un libro aplicado, pensado para comunicar, pero debajo de esa capa práctica hay una intuición más profunda.

Lamarre sostiene que contar historias es una capacidad humana antigua. Hemos sobrevivido, entre otras cosas, porque aprendimos a narrar: a compartir experiencias que otros no habían vivido, a advertir peligros, a transmitir aprendizajes, a imaginar posibilidades. Las pinturas rupestres, vistas así, no eran mera decoración. También podían ser memoria, advertencia, enseñanza, escena compartida.

Esa idea —que el storytelling forma parte de nuestra manera humana de estar en el mundo— tiene consecuencias prácticas. Si las historias funcionan, no es porque sean un truco retórico, sino porque responden a algo profundo en quien escucha. Por eso también se nota tanto cuando están mal usadas. Una historia impostada, vacía, demasiado diseñada para emocionar o convencer, produce rechazo. El lector, el espectador, el cliente, el colaborador o el alumno suelen detectar con bastante rapidez cuándo les están vendiendo una épica falsa.

Y aquí aparece una conexión que me interesa especialmente con el liderazgo y el coaching. Un líder no solo administra recursos, coordina tareas o revisa indicadores. También propone una lectura de lo que está ocurriendo. Ayuda a interpretar el presente, recuerda una historia compartida, nombra los desafíos, anticipa un futuro posible y convoca a otros a moverse hacia allá. Liderar, en parte, es narrar.

Por supuesto, esto puede usarse mal. Se puede envolver cualquier decisión en una historia emotiva para hacerla pasar por propósito. Se puede disfrazar la manipulación de relato inspirador. Pero ese es justamente el mal storytelling. La buena narración no reemplaza la verdad; la necesita. No sirve para tapar la realidad, sino para hacerla más comprensible.

La información ayuda, por supuesto. Pero rara vez basta. Para moverse, las personas necesitan entender en qué historia están participando.

Las características de una buena historia

Lamarre se apoya en Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, para identificar algunas cualidades que hacen que una historia quede dando vueltas en la memoria. Esta parte del libro me pareció útil porque ordena algo que uno intuye como lector, profesor, consultor o coach: hay historias que pasan y desaparecen, y otras que permanecen durante años.

La primera cualidad es la simplicidad. Una buena historia tiene un centro. No intenta decirlo todo. Lamarre recuerda la campaña de Bill Clinton de 1992, cuando uno de sus estrategas escribió en una pizarra: “Es la economía, estúpido”. La frase funcionaba como una brújula. Cada vez que la campaña se dispersaba, permitía volver al punto.

Eso también pasa en las organizaciones. Muchos equipos directivos creen que comunican mejor cuando agregan más elementos: propósito, visión, misión, valores, pilares, prioridades, focos estratégicos, proyectos, indicadores. Todo junto, todo importante, todo urgente. El resultado suele ser una especie de niebla. Cuando se dicen diez cosas al mismo tiempo, muchas veces no se dice ninguna. Una historia necesita foco. Necesita que algo quede claro.

La segunda cualidad es la sorpresa. El peor pecado de quien cuenta una historia es decir algo que el público ya sabe exactamente como ya lo sabe. Lamarre usa el ejemplo de Hitchcock promoviendo Psicosis con carteles que prohibían la entrada a quienes llegaran tarde. Con eso transformó la propia campaña en una experiencia narrativa. El público no solo iba a ver una película; entraba en una regla, en una tensión, en una expectativa.

La sorpresa no tiene que ser un efecto especial. A veces basta con desplazar la mirada. En coaching ocurre mucho. Una persona dice: “mi equipo no se compromete”. Podríamos seguir esa línea y hablar del equipo, de sus defectos, de sus resistencias. Pero una pregunta puede mover la escena: “¿qué haces tú que podría estar contribuyendo a esa falta de compromiso?”. La pregunta incomoda un poco, pero abre otro relato. Ya no estamos mirando solo al equipo. También aparece el modo de liderar.

La tercera cualidad es la concreción. Los detalles específicos son los que fijan una historia en la memoria. No basta con decir que alguien era muy alto; hay que decir que no podía cruzar una puerta sin agacharse. No basta con decir que un equipo estaba desmotivado; hay que mostrar la reunión donde nadie prende la cámara, nadie pregunta nada y todos parecen esperar que termine luego. La abstracción explica. La escena se queda.

El lenguaje organizacional suele perderse precisamente ahí. Hablamos de alineamiento, compromiso, accountability, cultura, innovación, colaboración. Son palabras importantes, pero también pueden volverse humo. ¿Cómo se ve la colaboración cuando ocurre? ¿Qué hace una persona comprometida un lunes a las nueve de la mañana? ¿Qué conversación está evitando un jefe cuando dice que tiene un problema de accountability? Las historias aterrizan las palabras grandes en escenas pequeñas.

La cuarta cualidad es la verosimilitud. Toda historia establece un pacto con su público. No importa si aparecen extraterrestres, autos que hablan o superhéroes. Lo que importa es que el relato sea coherente con el mundo que ha creado. Cuando esa coherencia se rompe, la historia pierde fuerza de inmediato.

En las organizaciones pasa lo mismo. Una empresa puede declarar que las personas están al centro, que la confianza es fundamental, que se valora la innovación o que el error es una fuente de aprendizaje. Pero si después castiga cualquier desviación, si no escucha, si humilla a quien se equivoca, el relato se cae. La gente deja de creer no necesariamente por cinismo, sino porque percibe la distancia entre la historia declarada y la historia vivida.

La quinta cualidad es la emoción. Lamarre la trata con cuidado, y creo que hace bien. Las historias pueden emocionar, pero la emoción no se fabrica de manera directa. Cuando alguien intenta emocionar demasiado, suele sonar falso. La emoción aparece como consecuencia de haber construido bien una escena, de haber mostrado un conflicto verdadero, de haber tratado a los personajes con honestidad.

Esto vale para una clase, una presentación, una conversación de retroalimentación o una sesión de coaching. Si alguien intenta emocionar, se nota. En cambio, cuando habla desde una experiencia real, cuando muestra una dificultad, cuando reconoce una duda, cuando se atreve a decir algo verdadero, la emoción suele aparecer sola. No porque haya sido manipulada, sino porque había algo humano en lo contado.

La anatomía de una historia

La parte que más me interesó del libro es aquella donde Lamarre desarma la estructura interna de una historia. Habla del tema, la trama, las escenas obligatorias y los personajes.

El tema es el mensaje de fondo. Aquello que la historia demuestra sin decirlo explícitamente. En E.T., por ejemplo, el tema tiene que ver con aprender a ponerse en el lugar del otro. En Breaking Bad, con la manera en que las circunstancias, las decisiones y las relaciones pueden transformar radicalmente a una persona.

Pensé en cuántas presentaciones organizacionales fracasan porque tienen datos, pero no tienen tema. Tienen gráficos, indicadores, diagnósticos, planes de acción, pero no una pregunta de fondo. No se sabe qué quieren mostrar realmente. Uno escucha, entiende partes, pero no alcanza a ver la historia. Falta una línea que ordene el conjunto.

La trama es lo que mantiene unido todo lo demás. Lamarre propone cinco arquetipos que aparecen una y otra vez en la literatura, el cine, la publicidad y la comunicación de marcas.

“Vencer al dragón” —Star Wars, James Bond, el anuncio “1984” de Apple— es probablemente la más reconocible: alguien debe enfrentar una amenaza que pone en peligro el equilibrio del mundo. “El renacimiento” —Blancanieves, el anuncio del avestruz de Samsung— narra la caída de un personaje bajo un hechizo o una ilusión, y su posterior despertar. “La búsqueda” —El señor de los anillos, Indiana Jones— pone al protagonista en camino hacia una meta. “El viaje” —La Odisea, Robinson Crusoe, Náufrago— muestra el descubrimiento de uno mismo a través del desplazamiento. Y “de la miseria a la riqueza” —Cenicienta, Rocky— narra el ascenso del personaje improbable.

Pero ninguna trama funciona en abstracto. Siempre necesita un personaje. Alguien que quiere algo, que teme algo, que no sabe del todo lo que le pasa o que debe atravesar una transformación. Lamarre recuerda que una historia no avanza porque ocurran muchas cosas, sino porque esas cosas le ocurren a alguien. Y ese alguien nos importa cuando reconocemos en él una tensión humana: deseo y miedo, ambición y culpa, valentía y fragilidad, lucidez y autoengaño. En ese sentido, el personaje no es simplemente quien aparece en la historia. Es el lugar donde la historia se vuelve humana.

Lo interesante es que estas tramas y estos personajes no viven solo en las películas. También circulan por las organizaciones. Una transformación digital puede contarse como “vencer al dragón”, donde el enemigo es la obsolescencia, la burocracia o la pérdida de competitividad. Pero también necesita personajes: directivos que dudan, equipos que resisten, personas que temen quedar atrás, líderes que tienen que aprender a conducir algo que no controlan del todo. Un cambio cultural puede parecerse a un renacimiento: una organización necesita despertar de una forma antigua de funcionar. Una carrera profesional puede vivirse como búsqueda: alguien intenta encontrar un lugar más coherente con sus talentos y valores. Un proceso de coaching muchas veces tiene la forma de un viaje: la persona parte creyendo que el problema está afuera y termina descubriendo algo sobre sí misma.

Lamarre agrega una idea que me pareció muy buena: cada trama trae escenas obligatorias. Hay pasajes que el público espera, aunque no los formule. En “vencer al dragón”, por ejemplo, hay que mostrar al monstruo, luego la llamada al héroe, el entrenamiento, un primer combate que casi se gana, otro que se pierde y finalmente el enfrentamiento decisivo. Si esas escenas no aparecen, algo se siente incompleto.

En el coaching ejecutivo también hay escenas obligatorias. Tiene que haber un motivo de consulta, una situación actual, una situación deseada, una toma de conciencia, conversaciones difíciles, ensayos, recaídas, aprendizajes y nuevas prácticas. Cuando alguien espera que el coaching sea solo recibir consejos, se está saltando la escena principal: mirar de otra manera aquello que está viviendo y hacerse responsable de acciones nuevas.

En el liderazgo ocurre algo parecido. No basta con declarar una visión. Hay que mostrar por qué importa, qué amenaza o desafío enfrentamos, qué se perdería si no cambiamos, qué fortalezas tenemos, qué papel juega cada uno y cómo sabremos que estamos avanzando. Una estrategia puede ser técnicamente correcta y, aun así, no convocar a nadie. Le falta relato. Le falta tensión. Le falta una razón para moverse.

Todo esto descansa sobre una idea bastante simple: una historia necesita conflicto. No basta con que exista un personaje; tiene que haber una tensión que lo ponga en movimiento. Quiere algo, encuentra obstáculos, duda, insiste, retrocede, aprende, y no sabemos del todo si lo logrará. Sin conflicto no hay historia; hay información. Y la información, cuando no se organiza narrativamente, suele pasar más rápido por la memoria.

Por eso las historias importan tanto en las conversaciones humanas. Cuando alguien llega a coaching y dice “estoy agotado”, rara vez trae solo un dato. Trae una historia de exigencia, reconocimiento, miedo, lealtad, culpa, poder, expectativas propias y ajenas. El trabajo no consiste simplemente en decirle qué hacer. Muchas veces consiste en ayudarle a escuchar la historia que se está contando y preguntarse si esa historia todavía le sirve.

Storytelling, liderazgo y coaching

La conexión entre Lamarre y el liderazgo me parece bastante directa. La historia permite construir propósito. No reemplaza la gestión, ni la técnica, ni los indicadores. Pero les da dirección. Un equipo puede saber qué tiene que hacer y, aun así, no entender por qué importa. Puede tener tareas, pero no horizonte. Puede tener metas, pero no relato.

En el liderazgo uno a uno, las historias aparecen en las conversaciones de confianza. Cada persona trae una narración sobre su carrera, sus talentos, sus fracasos, sus miedos, su relación con la autoridad, su manera de ocupar el poder. Escuchar esas historias no significa psicologizarlo todo. Significa comprender mejor desde dónde actúa cada persona.

En los equipos ocurre algo parecido. Un equipo no es solo un grupo de personas que trabaja junto. También es una narración sobre “quiénes somos”, “cómo hacemos las cosas aquí”, “qué nos ha costado”, “qué hemos logrado”, “qué no queremos volver a repetir”. Algunos equipos viven atrapados en historias de derrota. Otros se inflan con historias de superioridad. Los más maduros, quizás, logran construir relatos donde caben los logros, los errores y los aprendizajes.

En coaching, la relación con el storytelling es todavía más directa. Muchas veces el coachee no necesita que alguien le entregue una solución desde afuera. Necesita descubrir que estaba atrapado en un relato estrecho: “no puedo decir que no”, “si delego pierdo control”, “mi equipo no está preparado”, “tengo que demostrar siempre que puedo”, “si muestro vulnerabilidad pierdo autoridad”.

El cambio comienza cuando esa historia puede ser mirada como historia y no como realidad absoluta. No porque sea necesariamente falsa. Puede tener muchos elementos verdaderos. Pero quizás no es la única historia posible. Y cuando aparece otra forma de narrar, también aparece otra forma de actuar.

Conclusión

Este libro me recordó algo que uno sabe, pero olvida con facilidad: las historias son una de las formas más profundas de comunicación. Sirven para pensar, recordar, coordinar, aprender, liderar y cambiar.

Salgari lo sabía. También lo saben Apple, Pixar y los guionistas de Hollywood. Y debieran saberlo los gerentes, los profesores, los consultores, los coaches, los jefes de equipo y cualquier persona que necesite influir legítimamente sobre otros.”

Quizás por eso algunas historias se nos quedan pegadas desde la infancia. Porque no solo nos dijeron algo. Nos ayudaron, por un momento, a mirar el mundo de otra manera.