Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?