La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador. 

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.

4 ámbitos del liderazgo (autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos, liderazgo organizacional)

                                                             (imagen creada por chatgpt)

(video en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)

Introducción:

Ken Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel”, casi al pasar dice que el liderazgo tiene que ver con cuatro ámbitos: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional.

He buscado algún otro autor o autora que utilice la misma distinción y hasta ahora no lo he encontrado, así que me he apropiado de esta categorización pues creo que es útil para mirarse a uno mismo como líder, es útil cuando hacemos coaching con personas que quieren trabajar sus competencias y que incluso sirve para efectos de capacitación en términos de visibilizar la complejidad del fenómeno.

Por supuesto que existen muchas definiciones de liderazgo, el mismo Blanchard caracteriza el liderazgo como un fenómeno de influencia sobre otras personas, aunque en el caso de autoliderazgo se podría tratar de influencia sobre uno mismo.

Para mí el liderazgo es un fenómeno de conducción, de hacerse responsable, de hacerse cargo de coordinar a un grupo de personas para el logro de ciertos propósitos. Entiendo el liderazgo siempre como un fenómeno emergente en un grupo, no un rasgo de personalidad, ni una cualidad individual, sino como un rol que emerge en los grupos. Además, lo diferencio del fenómeno de la jefatura, que es un fenómeno de nombramiento en una estructura organizacional.

¿Cuáles son estos cuatro ámbitos?, siguiendo a Blanchard, los cuatro ámbitos del liderazgo son: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Procuraré caracterizarlos. Debo aclarar que en esta caracterización no estoy siguiendo a Blanchard.

Autoliderazgo:

Es la capacidad de liderarse a uno mismo ya que si una persona no es capaz de liderarse a sí misma como podría liderar a otras.

Me parece que la base del autoliderazgo tiene que ser el autoconocimiento, no porque tengamos una naturaleza inmutable y cognoscible a la perfección, sino que el hecho de conocerse implica mirar nuestra historia cultural, familiar, personal, nuestros vínculos, nuestros rasgos de personalidad, nuestros valores, y todas las dimensiones posibles para actuar menos en automático y ser más conscientes respecto de cómo nos movemos por la vida.

Desde una perspectiva apreciativa, conocerse implica saber cuáles son nuestras fortalezas, aquellas virtudes en las que podemos apoyarnos y servir mejor entonces a los demás, de modo de basar más en la potenciación de las fortalezas que la mera superación de las debilidades.

Pero, de alguna u otra manera, también todos tenemos cegueras, aspectos de nosotros mismos que no alcanzamos a ver y que pueden limitar de manera importante nuestro desempeño. Por supuesto que esto puede incluir talentos, pero también puede incluir lados más débiles. Esta distinción me recuerda la famosa ventana de Johari, donde el cuadro más crítico para el desarrollo está en aquello que los demás ven de uno pero que uno no alcanza a ver en sí mismo.

Me preocupa especialmente en esta dimensión cuestiones como el narcisismo, como la falta de empatía, como la arrogancia, aspectos que son necesarios de trabajar en uno mismo para ser una persona más conectada.

Creo que el autoliderazgo es especialmente relevante cuando una persona enfrenta situaciones de crisis o stress severo, ya que en esas condiciones aparece lo que Hogan llama “descarriladores”, comportamientos característicos que pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que alguien pueda poseer.

En esta misma línea, creo que hay otros autores a considerar con ideas similares. Uno de estos autores es Meredith Belbin cuando habla que una fortaleza tiene un lado inverso, una debilidad, que es el precio que hay que pagar por un punto fuerte, considerando que hay debilidades no permitidas, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución que alguien hace.

Otros autores a considerar con una argumentación similar son Zenger y Folkman, cuando hablan de debilidades fatales o catastróficas, falta de competencias que pueden generar estilos de liderazgo nefastos para la organización

Considero que si tomamos como base las competencias de la inteligencia emocional propuestas originalmente por Daniel Goleman, el autoliderazgo tendría que ver con el desarrollo de las primeras tres competencias: autoconciencia, la autorregulación y la automotivación.

Autoconciencia: tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias.

Autorregulación: desarrollar formas de controlar y canalizar los impulsos que todos tenemos de un modo útil.

Automotivación: Contar con un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos.

Tal como decía al principio si alguien no se puede liderar a sí mismo, ¿cómo podría entonces liderar a otras personas?

Liderazgo uno a uno:

Se trata del liderazgo que se establece con otra persona, en una relación personal, uno a uno.

Esta es una dimensión del liderazgo que se basa en la capacidad de establecer vínculos personales donde predomine la confianza, el interés común, la percepción de valor en la relación.

En este nivel del liderazgo se ponen en juego competencias fundamentales como la capacidad de contención, la capacidad de construir relaciones de confianza, la habilidad para dar un feedback positivo y honesto.

Creo que una de las variables centrales para considerar a otra persona líder y dejarse influenciar – guiar - conducir por esa persona tiene que ver con la admiración, con interpretar que la otra persona es correcta, genuina, valiente, que tiene alguna condición que la hace admirable.

Por supuesto que esta condición admirable puede ser desviada socialmente, como podría ser el caso del liderazgo entre delincuentes, pero, aunque así fuera, quien admira a esa persona hace el juicio que tiene o hace algo valioso.

Otra dimensión central del liderazgo uno a uno es la construcción de confianza, dada por la historia de interacciones mutuas, donde quien lidera cumple sus promesas, se comporta de manera responsable, pide disculpas si no cumple algún compromiso y, por lo tanto, es percibido como alguien impecable.

Las relaciones uno a uno implican la capacidad de llevar a cabo conversaciones regulares, donde no sólo haya frecuencia, sino que además se vaya desarrollando cada vez mayor profundidad. A mi juicio, estas conversaciones tienen que admitir el disenso respetuoso, la posibilidad de no estar de acuerdo, sin que ello signifique quiebres en la relación.

Considero que en el liderazgo uno a uno una dimensión relevante también es la “vulnerabilidad” del líder, ser capaces de mostrarse, de exponerse, renunciando a la fantasía de la invulnerabilidad, de que nada afecte al líder, ya que sólo así se construyen relaciones genuinas.

Un autor que me viene en mente en esta dimensión del liderazgo es Ken Blanchard y su enfoque de liderazgo situacional, cuando destaca la importancia de leer a las demás personas en relación a su competencia y compromisos y luego ser capaces de ser flexibles para llevar a cabo un estilo de liderazgo acorde a lo que necesita la otra persona.

Otro autor que me resulta relevante también es Richard Boyatzis, quien junto a Daniel Goleman y Anne Mc Kee profundizan sobre el liderazgo resonante, destacando cuan importantes son las emociones en la construcción de relaciones.

El liderazgo uno a uno se vivencia fuertemente en las relaciones no sólo de jefatura en una organización, también aparece en los procesos de mentoring, de coaching, donde la relación personal es precisamente, la que facilita el cambio y el aprendizaje.

Liderazgo de equipos:

Al hablar de este nivel del liderazgo me refiero a la capacidad de guiar, motivar y coordinar a un grupo de personas para el logro de metas compartidas, asegurando que cada miembro contribuya y crezca dentro del equipo.

Es un nivel más complejo que el liderazgo uno a uno, más aún cuando las personas no necesariamente se comportan igual en una relación uno a uno que cuando están formando parte de un grupo.

El liderazgo de equipos requiere abrir una conversación acerca del propósito del equipo, respecto de qué es aquello que conecta a las personas que lo conforman, de manera que más allá de la mera simpatía mutua (sociabilidad) estén dispuestos a postergar o subordinar sus necesidades individuales frente a algo mayor.

Otro aspecto importante es la necesidad de establecer roles, de modo que cada persona lleve a cabo tareas diferentes, acorde por supuesto a sus competencias y capacidades, roles que en su conjunto generan los resultados colectivos del equipo.

Por otro lado, cada persona tiene fortalezas características, las que deberá poner al servicio del equipo, generándose una suerte de complementariedad en que las fortalezas de alguien compensan las debilidades de otros y, en la sumatoria, el resultado es positivo.

Todos los equipos pasan por diversas etapas de desarrollo, ya lo decía Tuckman o el mismo Blanchard y, por lo tanto, parte del liderazgo de equipos es leer en qué etapa se encuentra un equipo y liderarlo para que avance en su desarrollo y madurez, pues no será lo mismo liderar un equipo que se encuentra en etapa de formación que uno que se encuentra en una etapa de realización.

La colaboración es fundamental para que un equipo logre sus objetivos y un buen líder de equipos promoverá la colaboración como algo central. Sin embargo, también pueden aparecer conflictos derivados desde antipatías personales o incluso de diferencias de forma y fondo entre las personas. Por ello, gestionar conflictos de manera productiva, para que emerja lo mejor de las personas será crucial en el liderazgo de equipos. Considero que aquí, las competencias asociadas a negociación serán fundamentales por parte del líder.

También cabe la posibilidad que tengan lugar malos entendidos entre quienes componen un equipo ya que como buenos seres humanos “vivimos en mundos interpretativos”. Por ello las habilidades de comunicación, hablar de un modo claro, escuchar adecuadamente, distinguir datos de opiniones, serán una competencia relevante en un líder de equipos.

Un autor relevante para hablar de coaching de equipos creo que es Patrick Lencioni, especialmente su trabajo sobre “las cinco disfunciones de un equipo”, donde construye un modelo poderoso para liderar equipos, a partir de la confianza, la gestión del conflicto, la gestión del compromiso, la asunción de responsabilidades y el logro de resultados.

Liderazgo organizacional:

Este es un nivel mucho más complejo que los anteriores, ya que implica liderar a una organización hacia el logro de sus objetivos, gestionando el desempeño de muchas más personas que un equipo, incluso a veces muchísimas personas como puede ser cuando se trata de organizaciones enormes.

En esta dimensión del liderazgo resulta relevante explicitar y comunicar constantemente la visión y el propósito que mueve a la organización en beneficio de la sociedad toda ya que así se legitima su existencia. Aquí pienso en trabajos como el de Simon Sinek y “Empieza con el porque”.

Pero creo que no basta con explicitar el propósito, sino que el liderazgo organizacional cumple una tarea fundamental en animar a todo el mundo a trabajar por el propósito, poniendo entonces en su agenda cotidiana este tema. Para ello se requiere “aprender a contar cuentos”, hacer storytelling en reuniones, conversaciones uno a uno, presentaciones ante clientes, etc.

El liderazgo organizacional implica entonces diseñar y ejecutar de manera impecable una estrategia, definiendo planes concretos y asegurándose que todos los niveles de la organización trabajen coordinadamente. Creo que un buen trabajo sobre este tema es el de Kovacevic, quien en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” exponen seis pasos para conectar resultados y relaciones.

Me parece que un líder organizacional debe ser capaz, además de cultivar el pensamiento estratégico, de cultivar el pensamiento sistémico, viendo que una organización es un sistema complejo compuesto de muchas partes, donde el todo es mayor que la suma de las partes y cosas que pasan en una parte del sistema pueden afectar a cosas que pasan en otro. Además, el pensamiento sistémico implicará pensar en “palancas”, relevando como pequeñas acciones en ciertas partes de la organización pueden mover a la organización sin usar “mucha fuerza”.

Otra dimensión del liderazgo organizacional es la construcción de cultura, la cultura tiene que ver tanto con los comportamientos característicos de una comunidad como con sus creencias profundas. Si bien un líder no construye por sí solo una cultura, sus acciones y las acciones de su equipo próximo en términos de qué valoran, de qué hablan, de qué celebran, de qué prioridades tienen, van dando señales al resto de la organización acerca de qué creer y cómo comportarse. Por ello yo creo que un líder organizacional debe estar permanentemente atento a qué cultura organizacional está ayudando a construir. Me parece que acá una buena contribución es la de Connors y Smith, “cambie la cultura, cambie el juego”

Las organizaciones requieren estar atentas a su entorno y cambiar constantemente, acorde a cómo cambia el mundo. Por eso me parece que el liderazgo organizacional tiene que estar de manera permanente leyendo el entorno e intencionando procesos de cambio organizacional. A veces estos cambios son pequeños, meros ajustes, en otros casos son cambios grandes, de naturaleza transformacional. Por eso que el liderazgo organizacional está estrechamente relacionado con el proceso de cambio.

Acá me acuerdo de John Kotter y sus 8 pasos para liderar el cambio organizacional, del cual creo que la sensación de urgencia es fundamental, así como instalar los cambios en la cultura para que no dependan sólo de un líder.

Y, finalmente, el liderazgo organizacional está lejos del liderazgo heroico, descrito por Peter Senge, de una sola persona cual “llanero solitario” que se las sabe todas y es capaz por sí solo de mover a una organización. El liderazgo organizacional necesita cultivar líderes en todos los niveles y en todas las áreas de la organización.

Conclusión:

Comencé a escribir este post hoy 8 de mayo del año 2025 en la mañana y durante el día el Cónclave de cardenales ha escogido a un nuevo papa, León XIV.

Qué curioso cómo coinciden las cosas ya que este Papa tendrá un importante trabajo de liderazgo para guiar a la iglesia católica en estos tiempos difíciles, para lo cual requerirá autoliderazgo, liderazgo uno a uno con las personas cercanas con las que trabajará, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional para encaminar a esta organización tan compleja como es la iglesia.

Que San Agustín lo acompañe.

(he subido un video en youtube sobre este texto en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)