Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.

el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.

Slow Productivity por Carl Newport

 

Cal Newport es un autor que he citado varias veces en este blog, especialmente su libro “Deep work” o “Enfócate” en su traducción al castellano. También he comentado  “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte” y “Un mundo sin e-mail”. En cada nuevo libro Newport profundiza sobre un conjunto relativamente estable de ideas que ha ido desarrollando a lo largo de los años.

Lo que me resulta interesante en su trabajo es la invitación permanente a centrarse en lo verdaderamente importante y a no perderse en la superficialidad ni en la multitarea, que pueden resultar entretenidas en el corto plazo, pero carentes de significado en el largo. También es valiosa su insistencia en desarrollar estrategias concretas para concentrarse: no basta declararlo; hay que llevarlo a la práctica día a día.

Por eso que me pareció necesario comentar su último trabajo “Slow productivity” publicado el 2024. En él hace una pregunta que resuena con quienes reflexionamos sobre el sentido del trabajo: ¿qué significa producir bien en un mundo que nos exige producir todo el tiempo? El libro propone una mirada profunda y humana, que reencanta el acto de trabajar al devolverle significado y sentido.

Newport critica la pseudoproductividad, una de las trampas más extendidas del trabajo contemporáneo: la ilusión de estar avanzando solo porque estamos en movimiento. Se expresa en la acumulación incesante de tareas visibles, en la obligación tácita de responder de inmediato, en la urgencia perpetua que confunde actividad con aporte. Bajo esta lógica, lo que importa no es la calidad del pensamiento ni la profundidad de lo producido, sino la apariencia de ocupación. La pseudoproductividad instala así una paradoja: mientras más nos esforzamos por demostrar que estamos “haciendo cosas”, menos espacio dejamos para el trabajo que realmente requiere concentración, juicio y creatividad.

La obsesión contemporánea con la productividad ha terminado por distorsionar la relación que tenemos con el trabajo y con nosotros mismos. Bajo su influjo, todo debe ser optimizado, medido y acelerado, como si la vida fuera un proyecto industrial y no una experiencia humana compleja. Esta fijación nos lleva a evaluar nuestro valor personal por la cantidad de actividades realizadas, transformando el tiempo en una carrera interminable y vaciando de sentido lo que hacemos. En este marco, la eficiencia se vuelve un fin en sí mismo y no un medio, y se sacrifica la calidad, el bienestar y hasta la creatividad para sostener la apariencia de rendimiento constante. El resultado no es mayor realización, sino una forma renovada de alienación: trabajamos más, pero pensamos menos; avanzamos más rápido, pero comprendemos menos lo que estamos haciendo; producimos más, pero nos sentimos más lejos de aquello que nos importa.

La idea central del libro es que el trabajo intelectual necesita otra relación con el tiempo. No se trata de hacer menos por flojera o desidia ni de esconderse de las responsabilidades, sino de reconocer que la profundidad requiere respiro y tranquilidad, que el pensamiento necesita espacio y que la creatividad se despliega cuando el ritmo acompasa la naturaleza humana.

Newport denomina a esta alternativa “productividad lenta”, no como sinónimo de pasividad, sino como una invitación a poner cada cosa en su lugar. Lo lento aquí es una disposición interna que privilegia el foco por sobre la dispersión y la solidez por sobre la prisa.

En este punto, el autor conecta con el movimiento por la lentitud iniciado en Europa a propósito de la comida lenta y otras “lentitudes” como las ciudades lentas. Hace un tiempo atrás comenté en este blog el libro de Carl Honoré, Elogio de la lentitud, donde propone que desacelerar no es retroceder, sino recuperar la sensatez en un mundo que ha confundido velocidad con valor. Su trabajo invita a releer el tiempo como un recurso que no debe ser exprimido y denuncia cómo la aceleración crónica empobrece nuestras capacidades de atención, disfrute y profundidad. Honoré sostiene que un ritmo más humano permite reconectar con la calidad de nuestras experiencias y decisiones. En su visión, la lentitud no es una técnica, sino una filosofía que restituye equilibrio a la vida y que cuestiona la lógica productivista que domina las organizaciones y la cultura contemporánea.

A propósito de lentitud y tiempo, me acordé de otro libro que he comentado en este blog, "Cuatro mil semanas: Gestión del tiempo para mortales" de Oliver Burkeman, donde se resalta que una vida humana promedio de 80 años suma aproximadamente 4,000 semanas, un número sorprendentemente pequeño que obliga a priorizar y aceptar la finitud, dejando de lado la ilusión de "hacerlo todo" para enfocarse en lo esencial y construir una vida con sentido, desafiando la productividad obsesiva.

La propuesta de Newport parte de un diagnóstico claro: los trabajadores del conocimiento están sometidos a una visibilidad constante de sus tareas. El resultado es una agenda que se llena sin criterio, un estado permanente de tensión y una sensación de fragmentación que impide desplegar el verdadero potencial del trabajo profundo.

Para trabajar de un modo más lento y, paradójicamente, más productivo, Newport propone tres principios y algunas recomendaciones.

Primer principio: Hacer menos. Significa aceptar que no podemos, ni es conveniente mantener demasiados frentes abiertos. La dispersión cognitiva es enemiga del juicio, y Newport sugiere que la madurez profesional requiere distinguir lo esencial de lo accesorio. Hacer menos no es retraerse, sino ordenar. Es liberar carga inútil para que lo importante pueda florecer. Para el autor este ajuste no solo mejora la calidad del trabajo, sino que también restituye la serenidad necesaria para pensar con claridad.

Segundo principio: Trabajar al propio ritmo natural. Newport recuerda que el trabajo intelectual no opera bien bajo la lógica de la estandarización mecánica. Cada persona, cada proceso y cada etapa requieren un tempo distinto, y forzar un ritmo único genera desgaste y pérdida de profundidad.  Este principio recupera la idea de una relación orgánica con la tarea: trabajar al ritmo que la mente puede sostener, no al que la cultura laboral impone, permitiendo que la energía se movilice sin fricción. Newport no lo plantea como indulgencia, sino como disciplina: una disciplina que cuida el proceso para honrar mejor el resultado.

Tercer principio: Obsesionarse con la calidad. En su libro, el autor sostiene que la razón última del trabajo del conocimiento no es la cantidad, sino el valor que aporta. La calidad no aparece por accidente ya que requiere tiempo, silencio interior y un compromiso profundo con la propia obra. La obsesión que propone no es perfeccionismo, sino una ética del oficio que implica elevar el estándar interno, decidir que cada entrega tenga sentido y evitar la tentación de sacrificar profundidad en nombre de la visibilidad inmediata. La calidad, en esta lectura, es un acto de responsabilidad. Es reconocer que nuestro trabajo tiene consecuencias, que nutre conversaciones, decisiones y experiencias. La productividad lenta quiere preservar ese impacto, no diluirlo en una avalancha de tareas menores.

Conclusión:

Es posible que slow productivity no sea para todo el mundo, especialmente para quienes realizan trabajos contingentes, que requieren la solución inmediata de problemas o la realización de procedimientos rutinarios de poco valor creativo. También es posible que tampoco sea un modelo para quienes valoran trabajar en varias tareas al mismo tiempo o se desenvuelven en ambientes laborales donde ir lento y reflexivo sea mal visto y se prefiera actuar de manera frenética y ruidosa. Tampoco puede ser para quienes no son autónomos en la determinación de sus cargas de trabajo y no les queda más que andar al ritmo que dictan otros.

Pero, para quienes realizan trabajo creativo, profundo, con autonomía y con interés en producir obras de valor en el largo plazo es un modelo bonito, bien inspirado y optimista con el aporte que hacemos los seres humanos.

La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.

La mentalidad del explorador por Julia Galef

 

El otro día choqué. Bueno, en realidad no fue un gran choque: más bien un toponcito, como decimos en Chile. Y la culpa fue completamente mía. Me detuve en un disco pare, miré hacia un lado, pero no miré hacia el otro. Del lado que sí miré no venía nadie; del lado que no miré venía un auto. Sentí el golpe y me sorprendí, me asusté. Claro, había chocado un auto que, simplemente, no vi.

La persona que manejaba, un joven, se bajó indignado. No hacía más que retarme: que cómo no lo había visto, que cómo podía haber chocado. Tenía razón: no lo vi. Así que le dije: “Deje de retarme y veamos cómo solucionamos esto; dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me siguió retando. Volví a insistir: “Sí, tiene toda la razón. Yo tengo la culpa. Fui imprudente, fue un momento de pajaroneo. Asumo. Dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me dijo una cifra —un 20% de lo que yo pensaba que me iba a pedir—, se la transferí en el acto y seguimos nuestros caminos.

El “yo de muchos años atrás” probablemente se habría enojado, habría negado responsabilidad, habría porfiado en esperar a Carabineros. Me sorprendió lo tranquilo que estuve y cómo me enfoqué en resolver el problema y aprender que debo andar más concentrado, menos en piloto automático y, al menos en esa esquina, mirar hacia ambos lados.

Traigo esta anécdota porque me sirve para comentar el libro de Julia Galef, “La mentalidad del explorador”, donde invita a no creernos tanto nuestros propios cuentos y a desarrollar una mentalidad más orientada al aprendizaje, al reconocimiento de errores y al cuestionamiento de nuestros sesgos de confirmación, especialmente cuando nuestras creencias demuestran una y otra vez que no funcionan o no nos llevan a donde queremos ir.

Como dice Rafael Echeverría en La ontología del lenguaje, los seres humanos vivimos en mundos interpretativos. No habitamos el mundo “tal cual es”, sino el mundo que nuestras conversaciones construyen. Y la mentalidad desde la que interpretamos lo que ocurre define el tipo de conversación que podemos tener con nosotros mismos y con los demás. Esto me recuerda los trabajos de Carol Dweck sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, como esa sola creencia nos para de maneras tan distintas en la vida.

Julia Galef distingue dos mentalidades respecto de las creencias: la mentalidad del soldado y la mentalidad del explorador.

La mentalidad del soldado aparece cuando sentimos que hay algo que defender: una creencia, una identidad, una explicación del mundo. En ese modo, nuestra energía se orienta a proteger lo que ya pensamos. Buscamos confirmaciones, rechazamos lo que incomoda, operamos desde el miedo a perder la razón. Es un estado mental eficiente para cerrar filas, pero pobre para aprender.

En los equipos y organizaciones, sin darnos cuenta, solemos operar desde esta mentalidad soldadesca: defendiendo posiciones, justificando errores, blindándonos frente al cambio. La mentalidad del soldado encoge la imaginación. La he visto tantas veces en mi experiencia como consultor, cuando hay “un elefante en la vidriería” y todos hacen como que nada pasara… hasta que la crisis se desata.

Ahora bien, el libro plantea algo muy lúcido: no usamos la mentalidad del soldado solo por terquedad o ego; la usamos porque cumple funciones emocionales y sociales muy profundas.

En lo emocional, nos da confort, porque evita que enfrentemos emociones desagradables; sostiene nuestra autoestima y hasta nuestra moral, porque convencernos de algo puede servir para mantenernos motivados.

En lo social, cumple roles igual de importantes: nos ayuda en la persuasión (convencernos para poder convencer a otros), cuida nuestra imagen (creencias que hacen que los otros nos vean de cierta manera) y nos ofrece pertenencia, porque ciertas creencias nos adaptan y nos incluyen en un grupo.

Desde esta mirada, el “soldado” no protege sólo creencias: protege cosas valiosas, como nuestro lugar en el mundo, nuestro rol, nuestra identidad. Pero esa protección tiene un costo: distorsiona el juicio, reduce la lucidez y nos vuelve menos capaces de ver lo que realmente está pasando.

A esto se suma algo que Galef explica de manera muy gráfica: el “forzamiento” del cerebro, lo que en psicología se llama razonamiento motivado. Igual que un mago te hace “elegir” la carta que él quería, nuestra mente nos hace sentir que somos objetivos mientras acomoda nuestros juicios a lo que nos conviene creer.  Estos son los sesgos que tan bien describe Daniel Kahneman en sus trabajos.

Para enfrentar este autoengaño, el libro propone cinco tests prácticos, pequeños experimentos mentales que desacoplan la emoción del análisis:

Doble estándar: ¿Juzgarías igual si la persona fueras tú o alguien de tu grupo?

Advenedizo (outsider): ¿Qué haría alguien nuevo, sin historia ni lealtades, en tu lugar?

Conformidad: ¿Seguirías pensando lo mismo si tu referente cambiara de opinión?

Escéptico selectivo: ¿Serías igual de crítico si la evidencia te favoreciera (o no)?

Sesgo situacional / statu quo: Si tu situación actual no fuese la dada, ¿la elegirías de nuevo?

Estos tests no revelan “la verdad”, ni dictan decisiones correctas. Lo que hacen es mostrarnos cómo nuestros motivos sesgan nuestros criterios. Nos permiten ver si un juicio cambia por razones relevantes… o por detalles irrelevantes. Y cuando eso ocurre, se desinfla la ilusión de objetividad: nuestras opiniones dejan de sentirse como un destino y pasan a ser un punto de partida. Desde ahí podemos ajustar el mapa con más honestidad.

En contraste, surge la mentalidad del explorador, que no vive para “tener la razón”, sino para entender mejor. El explorador no necesita un mapa perfecto: necesita uno útil. No se aferra a sus explicaciones: las deja evolucionar. Para mí, esta mentalidad conecta profundamente con la idea de que el liderazgo está relacionado con el aprendizaje, con la capacidad de abrir conversaciones más que cerrarlas.

Lo que activa la exploración no es la certeza, dice el libro, sino la curiosidad. Y la curiosidad es, en el fondo, una forma de confianza: confiar en que mirar de nuevo vale la pena, aunque implique revisar nuestras certezas; confiar en que podemos cambiar de opinión sin perder dignidad; confiar en que el mundo es más amplio que nuestras primeras interpretaciones.

Para la autora, la confusión —ese estado tan temido por la mentalidad del soldado— es territorio fértil para el explorador. La confusión indica que el mapa que usamos ya no sirve. El explorador no la combate: la escucha. Permite que la realidad lo corrija. Deja espacio para que emerja una explicación distinta.

Me gusta mucho esta idea de la confusión cuando la realidad no cuadra con lo esperado, porque suelo ver lo contrario: personas que insisten en que es la realidad la que está equivocada, aunque sus ideas no funcionen, estén obsoletas o no conduzcan a resultados.

Un aporte central del libro es que la exploración requiere actualizar nuestros mapas mentales con mayor frecuencia. Lo que nos impide hacerlo no es falta de información, sino nuestro vínculo emocional con las creencias antiguas. El soldado se enamora de sus mapas; el explorador se enamora del acto de mapear.

El explorador distingue entre lo que observa y las historias que se cuenta. Esa distinción es profundamente ontológica: nuestras explicaciones no son los hechos. Esta claridad permite conversaciones más limpias, menos defensivas. Cuando un equipo habla desde observaciones y juicios fundados, la coordinación mejora y las posibilidades de innovación se multiplican.

Finalmente, el libro invita a abrazar la incertidumbre como parte constitutiva de la vida. La mentalidad del explorador no promete seguridad, pero sí crecimiento. Conecta con la disposición al aprendizaje y con la apertura a asombrarse ante el misterio de la vida.

Y quizás ahí está la invitación profunda del libro: recordar que vivir es moverse en incertidumbre. Que la seguridad no siempre es posible, pero el aprendizaje. Que el mundo es demasiado amplio como para quedarnos pegados en la primera interpretación que hacemos de él. Y que, a veces, basta un pequeño choque para recordarnos que siempre podemos mirar de nuevo.

El libro de la inteligencia colectiva por Amalio Rey

 

Estoy participando en un proyecto muy interesante con la Facultad de Medicina de la Universidad Católica del Norte, en Coquimbo, donde formo parte, como consultor, de una comisión encargada de acompañar la elección de un nuevo decano y de reflexionar estratégicamente sobre el futuro de la Facultad. Una de las inquietudes de la comisión era crear un espacio de participación con académicos(as) y funcionarios(as) para conversar sobre estos temas, abrir posibilidades, generar un estado de ánimo positivo y escuchar sus inquietudes.

La tradición universitaria era realizar algún tipo de asamblea, pero suele ocurrir en dichas instancias que algunas personas acaparan la palabra —sobre todo quienes tienen más poder— o se producen debates entre pocos participantes, mientras el resto escucha en silencio y participa poco.

Por ello, propuse innovar realizando un World Café, técnica que aprendí participando en The Art of Hosting. El resultado fue todo un éxito: más de cuarenta participantes, seis mesas de trabajo —cada una con su propia pregunta—, una “cosecha” abundante de ideas y, sobre todo, una señal clara para la Facultad de que es posible conversar y crear un futuro común.

Esta experiencia me recordó el libro de Amalio Rey, El libro de la inteligencia colectiva, donde se ofrece una mirada sugerente sobre cómo los grupos pueden producir sabiduría colectiva y, lamentablemente a veces, también “tontera colectiva”. 

Según Rey, la inteligencia colectiva no es simplemente la suma de las capacidades individuales, sino una cualidad emergente que depende de cómo se estructura y dinamiza la interacción entre las personas. No basta con reunir gente talentosa; lo que importa es cómo se relacionan, cómo toman decisiones y cómo construyen sentido en conjunto.

En este punto resuenan también las ideas de Peter Senge en La quinta disciplina, cuando habla del “aprendizaje en equipo”: no basta con reunir a personas capaces, sino que es necesario crear un modo de trabajo que transforme ese talento en aprendizaje y desempeño colectivo.

Al comienzo, Rey desmitifica la noción de que el trabajo colaborativo es espontáneamente eficaz. Sostiene que, al igual que en una orquesta, la armonía colectiva requiere una partitura, una dirección consciente y reglas compartidas. Pensar juntos exige intención, estructura y cultura.

Esto conecta directamente con la experiencia vivida en la Universidad: creamos un contexto, una invitación a reunirse a conversar, seis mesas con una pregunta cada una y un anfitrión por mesa —alguien del propio grupo—, con una regla fundamental: lo que importa no es la polémica ni quién “gana”, sino la apertura de posibilidades.

En el segundo capítulo, Rey introduce una noción clave: la arquitectura participativa. Esta se refiere al conjunto de reglas, dinámicas y herramientas que permiten que un grupo piense y actúe colectivamente de forma eficaz. Es, en palabras del autor, un software social que condiciona los resultados.

Esta arquitectura puede incluir metodologías específicas (como design thinking, círculos de diálogo o foros deliberativos), pero también principios invisibles como la distribución del poder, la escucha activa o la gestión del conflicto. Cada grupo necesita encontrar su propia forma de organización participativa.

Rey advierte que uno de los errores más comunes es subestimar la importancia del diseño en los procesos colaborativos. Con frecuencia, se improvisa o se replica un modelo sin adaptarlo al contexto, lo que genera frustración, simulacros de participación o decisiones de baja calidad.

Entre los factores que favorecen la inteligencia colectiva, el autor destaca la diversidad, la confianza y la deliberación argumentada.

La diversidad es clave: mientras más perspectivas se consideren, más completo será el diagnóstico colectivo. Sin embargo, no se trata de promover la diversidad por sí misma, sino de gestionarla adecuadamente para enriquecer el conjunto y construir una visión más amplia.

La confianza, por su parte, es fundamental. Sin ella, las personas no se atreven a opinar ni a expresar sus ideas; se instala la autocensura. En el ámbito académico podría suponerse que la confianza existe de antemano, pero también surgen temores: el de parecer demasiado crítico, discordante o ajeno al consenso.

A propósito de este tema, recordé un libro de Charles Duhigg donde se aborda la seguridad psicológica en los equipos que prosperan, entendida como la base para que las personas se atrevan a contribuir con autenticidad.

En cuanto a la deliberación argumentada, no se trata solo de hablar por hablar, sino de fundamentar las opiniones, contrastarlas con la experiencia y aprender del intercambio. Es una conversación que combina reflexión, evidencia y apertura al aprendizaje colectivo.

Rey también advierte sobre los factores que obstaculizan la inteligencia colectiva: el conformismo, los sesgos y las jerarquías rígidas, que limitan la diversidad de pensamiento y empobrecen la deliberación.

El conformismo aparece cuando las personas priorizan la armonía superficial por sobre la autenticidad de las ideas. Es esa tendencia a no cuestionar lo establecido, a alinearse con la mayoría para evitar el conflicto o la incomodidad. En contextos organizacionales, el conformismo suele confundirse con cohesión, cuando en realidad la verdadera cohesión se construye desde la diferencia bien gestionada. Sin debate ni tensión creativa, los grupos terminan repitiendo lo ya conocido, perdiendo capacidad de innovación y de autocrítica.

Los sesgos, en cambio, operan de manera más sutil: distorsionan las interpretaciones y condicionan nuestras decisiones sin que seamos plenamente conscientes de ello. Sesgos de confirmación, de autoridad, de pertenencia o de género pueden filtrarse en los procesos deliberativos, haciendo que escuchemos más a quienes piensan como nosotros o que atribuyamos mayor valor a ciertas voces. La inteligencia colectiva requiere, por tanto, un ejercicio de autoconciencia y humildad cognitiva, donde cada participante reconozca sus propios límites perceptivos.

Por último, las jerarquías rígidas constituyen una de las mayores amenazas para la colaboración genuina. No se trata de eliminar toda estructura —pues los grupos necesitan coordinación—, sino de impedir que el rango formal silencie la diversidad de perspectivas. En espacios donde el poder se ejerce de manera vertical, la conversación se empobrece y la creatividad se repliega.

La comisión a la que aludía al principio de este texto tiene todavía mucho trabajo por delante en términos de seguir escuchando voces valiosas y promover un ejercicio de integración y reflexión estratégica sobre el futuro de la Facultad. Ignoro qué sucederá más adelante, pero el solo hecho de haber conversado ya rompe un paradigma: el de que las soluciones vienen exclusivamente “desde arriba”. En su lugar, instala un estado de ánimo más participativo y esperanzado, propicio para impulsar cambios genuinos y sostenibles.

Para finalizar, creo que el liderazgo es fundamental para instalar un entorno de inteligencia colectiva, especialmente en una universidad. No se trata de cualquier liderazgo, sino de liderazgos multiplicadores, capaces de crear lugares donde las personas sientan que los diálogos son productivos, que sus contribuciones son valoradas y, sobre todo, que se trabaja por un propósito compartido con entusiasmo y sentido.

¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.