¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.

 

Descripciones y Perfiles de cargo.

 

Estas últimas semanas mi vida ha girado en torno a las descripciones y perfiles de cargo. Primero fue un proyecto con una empresa consultora quien trabaja para una compañía minera con quienes elaboramos 45 descripciones de cargo y perfiles para su cliente. Luego me contrató un colegio de Ovalle donde trabajé en 20 descripciones y perfiles y, hoy mismo, estoy entregando 26 descripciones y perfiles para un colegio acá en La Serena.

Estos trabajos me han transportado a mis primeros años como psicólogo laboral donde me correspondió precisamente hacer muchas descripciones y perfiles cuando a lo que más me dedicaba era a realizar procesos de selección de personal.

No es la actividad más glamorosa del mundo de la gestión de personas, pero tiene gran utilidad, sobre todo en Chile con la ley Karin, ya que muchas veces la ambigüedad o falta de claridad en las tareas que una persona tiene que realizar en el cargo para el que fue contratada puede ser fuente de malos entendidos y dificultades relacionales.

Organización y División del trabajo:

Existen muchas maneras de definir lo que entendemos por organización. Para Edgar Schein una organización es: “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas: estrategia, estructura, procesos, cultura, personas. Desde la perspectiva de la estructura organizacional,

Yo entiendo una organización es una agrupación de personas que trabaja de manera coordinada para lograr un propósito valioso para la sociedad. Para lograr este objetivo divide el trabajo, de modo que los integrantes de la organización realicen tareas específicas, las que en su conjunto producen el resultado esperado.

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, la organización realiza una división del trabajo, la que no surge al azar, sino que se diseña a partir del establecimiento de roles, los que implican una división vertical y horizontal en las tareas. Por supuesto que estos roles deben coordinarse para lo cual también se requiere diseñar prácticas de comunicación, supervisión, procesos, valores, competencias, etc.

El modo en que una organización divide el trabajo se plasma a nivel macro en el organigrama o estructura organizacional y a nivel micro en las descripciones de cargo.

Descripción de cargo:

Las descripciones de cargo señalan las principales tareas que se llevan a cabo en una posición determinada de la estructura organizacional independente del ocupante efectivo del cargo.

En el transcurso del tiempo las tareas asignadas a una posición determinada pueden irse modificando acorde a cómo cambia el mundo o como se complejiza la organización o cómo el mismo ocupante agrega tareas que no estaban señaladas para su posición, pero ya sea porque alguien se las pidió o porque ofreció hacerlas se terminan transformando en parte de sus actividades regulares.

Las descripciones de cargo son dinámicas en el tiempo, van cambiando por lo que puede ser necesario realizar actualizaciones cada cierto tiempo.

Las descripciones de cargo muchas veces son explícitas y se encuentran en un manual de cargos, otras veces son tácitas, más o menos, todos saben lo que se realiza en una posición determinada pero no está escrita en ningún lado. Yo creo que es importante explicitarlas sobre todo cuando se contratan personas nuevas y es necesario indicarles sus tareas en la organización o, especialmente hoy, cuando existen posibilidades de malos entendidos, conflictos o situaciones legales.

Una descripción de cargo no es más entonces que una buena descripción de las tareas que se realizan en una posición determinada de la estructura organizacional. Deben redactarse con un verbo inicial, que precisamente describa la acción: coordinar, liderar, comunicar, elaborar, etc.

La descripción de cargo no incluye todas las tareas que se realizan en una posición, generalmente señala las tareas más importantes, aquellas que son relevantes y significativas para el puesto de trabajo y contribuyen de manera importante a los objetivos de la organización.

Es por ello que algunos expertos también incluyen en la descripción de cargo lo que llaman “misión del cargo” o “propósito principal” de modo de contextualizar las tareas en el marco de esa finalidad. También algunos redactores de descripciones señalan las metas a alcanzar, poniendo más énfasis en los resultados que en las meras actividades, asumiendo que a veces un ocupante puede realizar acciones muy diferentes pero que lo importante es la meta a la que tiene que llegar.

Siempre habrá una tensión entre especialización y polifuncionalidad. Con especialización me refiero a que se realice en una posición una tarea específica y muy puntual. Con polifuncionalidad, lo contrario, que se realicen muchas tareas en una posición, cubriendo un abanico amplio de labores. Muchas veces las empresas prefieren la polifuncionalidad y los trabajadores la especialización. Por supuesto que esto requiere un buen equilibrio.

Cuando una organización no existe, se está inventando, es tarea de alguien pensar las posiciones más importantes y diseñarlas. Cuando la organización ya existe, una buena metodología es entrevistar a ocupantes y preguntarles que hacen en su puesto de trabajo, validando posteriormente sus respuestas con un tercero que puede ser la propia jefatura o algún experto interno.

Perfiles de cargo:

A la vez que se diseñan las tareas, debe especificarse los requisitos que quienes ocupan esos roles deben tener, de manera de establecer competencias de tipo transversal y técnico -profesionales para desempeñar adecuadamente esos roles. Esta especificación de requisitos se conoce como perfiles de cargo.

Los perfiles de cargo indicarán entonces las condiciones que debería tener un ocupante ideal para efectos de desempeñar las tareas que le corresponden en la posición que ocupa de manera efectiva.

Generalmente un perfil de cargo incluirá competencias técnicas, las que para efectos de simplificarse se señalan con un título profesional o con cierto número de años de experiencia laboral o específica en cargo similar.

Este tema es super discutible, ya que muchas veces los títulos “son mentirosos”, se supone que al tener algún título la persona en cuestión debiera saber algo específico y está lleno de evidencia de gente que tiene títulos y no saber hacer lo que se supone debiera saber hacer. Y, al revés, mucha gente que no tiene títulos, pero es muy competente en ciertas tareas que ha aprendido por propia experiencia o por autoformación.

Además, otra discusión interesante es que muchas veces al señalar un título se restringe arbitrariamente el acceso a un puesto de trabajo a personas que, teniendo otros títulos, podrían desempeñar adecuadamente el cargo. A veces esto tiene poca justificación.

Y respecto de la experiencia laboral, también es un tema muy discutible. A veces la experiencia previa en otro lugar es muy valiosa, ya que esa experiencia revela aprendizaje, capacidad de resolver problemas, familiaridad con el trabajo. También puede restringir la oportunidad de contratar personas que podrían realizar un gran aporte a la organización, ya que tienen formación, motivación, ganas de aprender y la experiencia no es tan relevante.

Luego de competencias técnicas debieran incluirse competencias transversales. ¿Cuáles? Algunas pocas que sean muy relevantes para el desempeño del cargo. Estas competencias suelen estar bien definidas en diccionarios de competencias como el de Spencer y Spencer u otros similares y ya sea por la vía de entrevistas a ocupantes exitosos o por panel de expertos se puede especificar en el perfil.

En mi opinión hay muchos “malos perfiles” que establecen las competencias transversales por presencia – ausencia, en vez de encontrarse escaladas, o incluyen 30 competencias, algo que posiblemente ni Superman pueda acreditar. Basta con 6, 7 u 8.

Utilidad para la gestión de personas:

Las descripciones y perfiles de cargo tienen diversas utilidades para la organización. Entre ellas cabe destacar:

(a) Atracción de personal. Cuando la organización requiere buscar personal puede utilizar la información para efectos de informar al mercado de trabajo las posiciones que busca. 

(b) Selección de personal. Al momento de realizar entrevistas técnicas o psicológicas la información se puede utilizar para evaluar potenciales candidatos, elaborar informes de selección y tomar decisiones de contratación.

(c) Inducción. Una vez que la organización ha contratado a una persona para desempeñar un cargo determinado puede diseñar un sistema de orientación para que las personas se familiaricen con sus tareas.

(d)Supervisión. Permite a personas que desempeñan roles de jefatura dar instrucciones de trabajo y supervisar que las tareas se efectúen de buena manera.

(e) Retroalimentación. Cuando una persona realiza tareas que no le corresponden permite a su jefatura señalarle dichas situaciones y modificar su desempeño.

(f) Evaluación de desempeño. De manera regular el sistema sirve para identificar comportamientos laborales críticos y evaluar si las personas están realizando de buen modo las tareas que les corresponden.

(g) Capacitación. En la medida que las personas tienen aspectos por mejorar, ya sean técnicos o transversales permite a la organización diseñar programas de formación individual o colectivos para contar con mayores competencias.

(h) Desvinculación. Luego que una persona se ha desempeñado de manera deficiente durante un tiempo y ha sido supervisada, retroalimentada, capacitada y evaluada, puede ser útil el sistema para efectos de tomar decisiones de permanencia o desvinculación laboral.

Conclusión:

Ha sido muy grato volver a trabajar en estos temas. Entrevistar personas en minería o en educación, que es lo que he hecho últimamente me sirve para conectarme con las personas y escuchar sobre tantos trabajos distintos que existen y cómo la gente los hace con mayor o menor cariño, con mayor o menor agrado.

También me ha servido para capacitar a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, con quienes he trabajado este fin de semana sobre el tema.

En definitiva, las descripciones y perfiles de cargo no son simples documentos administrativos: son herramientas estratégicas que contribuyen a dar claridad, prevenir conflictos y fortalecer la gestión de personas. Cuando se diseñan y actualizan con seriedad, se convierten en un puente entre las necesidades de la organización y el desarrollo de quienes la integran, generando un marco de confianza y efectividad para todos.

“Escucha” (percibe las diferencias y transforma tu vida) por Julio Príncipe.

 

Conocí a Julio hace algunos años en Lima, en una valiosa formación de The Art Of Hosting y desde ahí lo sigo en redes. Ahora nos sorprende con este profundo trabajo sobre Escuchar, el que resume muchas de sus ideas sobre psicología, coaching, constelaciones sistémicas y enfoque apreciativo.

Comienza citando a Gregory Bateson, quien propone que “cuando una diferencia hace una diferencia (cuando es percibida) se vuelve información y cuando esta información se utiliza conscientemente se vuelve conocimiento”. Y ese conocimiento de uno y su entorno compartido, celebrado en espacios cotidianos, es el que tiene el potencial de transformar la vida. Luego, ¿cómo creamos condiciones para que eso suceda? La propuesta que desarrolla in extenso Julio en el libro:  cambiando nuestra forma de escuchar.

Inicia entonces invitándonos a mirar nuestras conversaciones, cómo ellas tienen el poder de conectarnos con otras personas de maneras inspiradoras y transformadoras. Para ello es necesario hacernos conscientes sobre cómo nos ubicamos en dichas conversaciones, especialmente a partir del rol de anfitrión.

¿Un buen anfitrión de conversaciones? El anfitrión es el primero y es el último al mismo tiempo. Con esto se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

Me gusta mucho esta propuesta de anfitrionar y conecto con lo mucho que a veces nos cuesta ya que o no creamos las condiciones para que la conversación fluya o no sabemos ocupar bien el espacio, ocupando un protagonismo que no nos pertenece, sino que le pertenece a los invitados.

Una idea que propone a partir de estas reflexiones es que al anfitrionar estamos “creando a la persona que tenemos al frente”, de acuerdo a la actitud que tomamos y a las preguntas que se le formulan a los invitados.

Para explicar este concepto propone una matriz, que llama los cuatro campos de conversación, señalando que las conversaciones pueden ser bienvenidas y sostenidas desde cuatro espacios diferentes, generados por dos ejes que son un continuo de energía y motivación (de qué nos hace felices hablar) y un continuo temporal del pasado al futuro (en qué tiempo nos posicionamos para para conversar).

Estos campos serán (1) el escenario deseado, (2) los recursos de la historia, (3) los problemas y su justificación y (4) el escenario de desastre. Los campos se ven en el siguiente esquema extraído del libro de Julio:

A partir de la observación de los cuadrantes Julio se pregunta, la persona ¿habla desde lo que desea o desde lo que teme?, ¿habla desde sus fortalezas o desde sus justificaciones? Su propuesta es que cada conversación será posible a partir de las preguntas que le hacemos a nuestro interlocutor y así creamos a la persona con la que conversamos.

¡Qué bonito! como creamos, por lo menos mientras dura la conversación con nosotros, a alguien que (1) imagina y sueña mirando la vida con optimismo o (2) alguien que recupera y atesora su experiencia o (3) a alguien que discute o culpa y que vive enredado justificando su historia o (4) a alguien que tema y se paraliza viendo la vida con pesimismo e impotencia.

 A mi me lleva a pensar en muchas conversaciones de coaching que he tenido donde he terminado perdido en la conversación, siendo un mal anfitrión diría Julio, yendo hacia el cuadrante 4 y conversar del escenario del desastre o yendo hacia el cuadrante 3 y justificando los problemas. Claro, que también he tenido grandes conversaciones, llevándolas desde el cuadrante 1 o 2 y, por supuesto que conversaciones más significativas.

Por eso, puede ser muy útil y significativo mirar el mapa de los cuatro campos y elegir como escucharnos y como cambiar las conversaciones con uno mismo y con otros para, como dice el título del libro “percibir las diferencias y transformar nuestra vida” con nuevos resultados.

El resto del libro se enfoca en Claridad, Humildad, Apreciar, Recursos, Lenguaje y Acción, proponiendo para cada uno de estos ámbitos reflexiones, distinciones, ejercicios y prácticas para trabajar con uno mismo y con nuestros clientes de terapia, coaching o constelaciones sistémicas. No las comentaré acá pero cada capítulo es un arsenal de recursos para quienes trabajamos en el ámbito del coaching.

Gracias Julio por tan bonito trabajo, por conectarnos con el poder de las conversaciones y por transmitir tanto amor por esta profesión.

Del Coaching Ejecutivo a la Consultoría: Cómo elegir el acompañamiento que realmente necesitas por Jaime Rojas

 

Por Jaime Rojas Briceño Docente. Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional. Magíster en Dirección y Comunicación. Coach Ejecutivo Profesional (PUC). Instagram: @jaimer.coachejecutivo. www.rojasbriceñocoach.

No son pocas las ocasiones en que, como coach ejecutivo, me he sentido contrariado o confundido respecto a lo que realmente necesita un coachee en el transcurso de un proceso. El desafío radica en mantener la esencia del coaching y no deslizarse, casi de manera inadvertida, hacia otros territorios como la consultoría, la mentoría o incluso la formación.

Mi primera responsabilidad con los clientes es aclarar qué es y qué no es coaching ejecutivo. El Libro Blanco del Coaching (Asociación Española de Coaching, 2018) nos ofrece un marco riguroso para entender esta práctica y distinguirla de otras formas de acompañamiento profesional.

El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento conversacional, centrado en que el directivo o profesional reflexione, tome conciencia, descubra sus propias respuestas y despliegue nuevas formas de acción. El coach no da recetas ni transmite conocimientos técnicos, sino que facilita el desarrollo del potencial del cliente a través de preguntas, feedback y exploración.

Para no confundir conceptos, es clave diferenciarlos de otras prácticas:

• Consultoría → Se centra en aportar experiencia y conocimiento técnico especializado.

• Mentoring → Se basa en compartir la propia experiencia personal y profesional, acompañando desde el ejemplo y sirviendo de referente para el desarrollo del mentee.

• Formación → Consiste en transmitir conocimientos estructurados y prácticos sobre un área de especialización.

El coaching no reemplaza a ninguna de estas prácticas, pero puede complementarse con ellas. Lo importante es no llamarle coaching a lo que no lo es. Si en un proceso con un cliente surge la necesidad de aportar experiencia y conocimiento, estoy en el rol de consultor; si lo que se requiere es inspiración y referencia a partir de mi trayectoria, estoy en el rol de mentor; si se trata de transferir conocimientos técnicos, hablamos de formación.

El Libro Blanco insiste en que la integridad profesional del coach está en saber delimitar, aclarar y respetar estos marcos. Esto da confianza al cliente y fortalece el impacto del acompañamiento.

En resumen, el coaching ejecutivo es un espacio de reflexión profunda y desarrollo de liderazgo, mientras que la consultoría, el mentoring y la formación aportan valor desde otras dimensiones. Tal vez, quien sabe, el arte está en saber cuándo quedarse en el rol de coach y cuándo, si es necesario, cambiar de sombrero, lo que solo es posible si se tienen las competencias para hacerlo, siempre con diferenciación y transparencia hacia el cliente.

Ahora bien, esta misma lógica aplica al coaching de equipos, entendiendo al equipo como una unidad única, con una personalidad propia construida sobre las competencias, creencias y dinámicas colectivas que se articulan entre sus distintos miembros. En este contexto, el rol del coach es acompañar al equipo en su desarrollo como un organismo único, más allá de la suma de individualidades.

Cierro con la convicción de que el coaching, ya sea individual o de equipos, tiene un enorme poder transformador. Nuestra tarea como coaches es cuidar la esencia de la práctica, respetar los marcos profesionales y, sobre todo, poner al servicio del cliente su propio potencial de crecimiento. Porque, en definitiva, el verdadero impacto del coaching no está en lo que el coach entrega, sino en lo que el cliente descubre, integra y transforma en su vida profesional y en su liderazgo.

Tu capital profesional: el arte de seguir cultivándote en un mundo cambiante

                                      

Introducción:

Este jueves estoy invitado a conversar con estudiantes egresados de CEDUC, una institución de formación técnica de mucho prestigio en la región de Coquimbo y en el país. He preparado una charla para ellos, con el fin de motivarlos a seguir aprendiendo destrezas técnicas, interpersonales y cultivar su buena reputación profesional.

La carrera ya no es lo que era:

Hace algunas décadas, la vida laboral tenía una trayectoria bastante predecible: se buscaba trabajo una vez, se hacía carrera en una sola organización, se ascendía de manera relativamente lineal y, al final, se llegaba a la jubilación como una meta cerrada. La capacitación, si existía, era principalmente interna. Cambiarse de trabajo, emprender o ser despedido eran experiencias excepcionales, casi traumáticas.

Hoy el mundo ha cambiado. Y nosotros también.

Ya no hablamos de “una carrera”, sino de múltiples etapas: períodos en distintas organizaciones, trabajos por proyectos, emprendimientos, reinvenciones. La carrera ya no es sólo ascendente: también es lateral, zigzagueante, incluso oblicua. La capacitación dejó de ser una etapa que se completaba para transformarse en un proceso continuo, muchas veces impulsado por uno mismo. La vida no se termina a los 50 o 60… entre otras cosas porque la expectativa de vida ha aumentado fuertemente y porque, para muchas personas, esa edad es la oportunidad de reinventarse hacia nuevas actividades laborales.

Frente a este nuevo escenario, surge una pregunta clave:

¿Qué oferta soy yo para el mundo? O, dicho de otro modo:
¿Qué me hace valioso como profesional y cómo estoy cultivando ese valor?

Competencias:

Para navegar en este nuevo paisaje profesional, es fundamental ser competente. Me gusta el concepto “competencia” porque alude al saber hacer, más que a contar con títulos y diplomas. Por supuesto que contar con un título o diploma debiera significar que se es competente en aquello que el diploma indica, pero la evidencia es que hay muchas personas que en esa condición son altamente incompetentes o, al revés, personas que no cuentan con títulos significativos y que son altamente competentes.

Se ha popularizado la distinción entre dos tipos de competencias: las competencias técnico – profesionales, mal llamadas hard skills a mi gusto y las competencias transversales, mal llamadas soft skills para mí.

Las competencias técnicas son aquellas propias de un oficio o profesión. Se aprenden con un maestro, en programas de formación o capacitación, mediante ensayo y error, en tutoriales, libros o experiencias de trabajo. Son fundamentales para configurar la experticia que alguien tiene en algún oficio o profesión, pero tienen un alto riesgo de obsolescencia. Lo que sabías hacer hace 10 años, probablemente ya no alcanza. Por eso, reciclarse y actualizarse es una tarea constante.

Por su parte las competencias transversales que algunos expertos como Borja Castelar, en su libro Tu futuro Trabajo prefieren llamarlas ‘power skills’, para destacar su impacto real en el desempeño profesional.” No dependen de la profesión, sino de cómo pensamos, interactuamos, lideramos y resolvemos. Incluyen la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la comunicación, el sentido del humor, la integridad, la capacidad de narrar una historia o dar sentido a lo que hacemos. Muchas de ellas se aprenden en la casa, en la vida diaria, en los grupos de pares como un grupo scout o la participación en actividades deportivas o en lo que Ernesto Gore llama “lo informal de lo formal”, es decir, en los márgenes de lo que supuestamente íbamos a aprender.

Tres modelos para pensar el futuro profesional:

Además de las distinciones anteriores, algunos autores han propuesto marcos conceptuales que nos ayudan a entender qué habilidades serán más valiosas en el futuro profesional.

Patrick Lencioni, en su libro “Los seis talentos laborales”, plantea que los profesionales más valiosos hoy son aquellos que combinan pensamiento, creatividad, discernimiento, influencia, facilitación y tenacidad. En su modelo, pensar no es solo razonar, sino también cuestionar; la creatividad implica resolver y proponer; y la influencia no se trata de autoridad, sino de movilizar a otros. La facilitación, por su parte, es la capacidad de ayudar a los demás a dar lo mejor de sí; y la tenacidad, ese impulso interno que permite completar lo que se empieza. Estas competencias apuntan a personas completas, capaces de conectar ideas, movilizar equipos y sostener la energía hasta lograr resultados.

Emma Sue Prince, autora de “Las siete habilidades para el futuro”, propone otro set de habilidades clave: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. Lo interesante de este modelo es que pone el foco en cómo las personas se comportan en contextos inciertos. Ser adaptable hoy es más importante que ser predecible. Tener pensamiento crítico es más útil que repetir procedimientos. La empatía y la integridad, lejos de ser “habilidades blandas”, son condiciones esenciales para generar confianza en un mundo donde las relaciones importan tanto como los resultados. El optimismo, entendido como un sesgo positivo ante los desafíos, es motor de acción, y la resiliencia permite sostener el rumbo incluso cuando el entorno cambia bruscamente.

Mientras Prince enfatiza la adaptabilidad frente a la incertidumbre, Daniel Pink propone un giro cultural más amplio. En “Una nueva mente”, sostiene que hemos pasado de una era dominada por las habilidades lógicas y analíticas (propias del hemisferio izquierdo) a una nueva etapa donde lo decisivo será el pensamiento creativo, relacional y emocional (más asociado al hemisferio derecho). Propone seis habilidades esenciales para este nuevo mundo: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido. El diseño combina forma y funcionalidad; la narración da contexto y emoción a los datos; la sinfonía permite conectar elementos dispares; la empatía favorece el entendimiento profundo del otro; el juego fomenta la creatividad y la innovación; y el sentido conecta nuestras acciones con un propósito mayor. Son habilidades que humanizan el trabajo y nos preparan para tareas que no pueden automatizarse fácilmente.

Hoy más que nunca, las organizaciones valoran estas habilidades. Porque en un entorno incierto, donde los cambios son rápidos y las respuestas no siempre están escritas, necesitamos personas que sepan colaborar, sostener conversaciones difíciles, crear soluciones nuevas, sostenerse en la presión, y no perder el sentido de lo que hacen.

Capital profesional: el nuevo patrimonio:

Con este marco, propongo pensar en uno mismo como un profesional que cultiva capitales no financieros, sino capitales personales y profesionales intangibles que definen nuestro impacto:

Capital humano: tus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias. Aquí viven tus títulos, tus cursos, pero también tus talentos personales y tu aprendizaje informal. ¿Estás invirtiendo en ti mismo? ¿Estás volviéndote experto en algo que aporte valor real?

Capital relacional: tu red de vínculos. La red de conocidos, colegas, excompañeros, mentores y también la red de conocidos de tus conocidos. Esta red no crece sola. Hay que cuidarla, alimentarla, hacerla circular con generosidad y propósito. Es tu principal fuente de oportunidades.

Capital reputacional: lo que proyectas y lo que los demás perciben de ti. Tu marca personal es intencional: la narrativa que eliges contar. Tu reputación es emergente: lo que los demás dicen cuando tú no estás. Ambas se construyen con acciones pequeñas y consistentes: cumplir tus compromisos, reconocer tus errores, saber decir que no, y comunicar de manera honesta quién eres y qué ofreces.

La coherencia entre marca y reputación:

Uno de los grandes desafíos es lograr coherencia entre la marca personal que construimos y la reputación que cosechamos. Puedes trabajar muy bien tu imagen pública, pero si no va acompañada de comportamientos consistentes, será percibida como una estrategia vacía.

Por eso, es clave cuidar tus promesas. ¿A quién le haces promesas? ¿Qué tan impecable eres para cumplirlas? ¿Qué haces cuando no puedes cumplirlas? A veces basta con renegociar a tiempo, explicar, comunicar. Otras veces, incluso un buen reclamo es una oportunidad para fortalecer la confianza.

Recuerda: la marca personal es la semilla, la reputación es el fruto. Cultivar una sin cuidar la otra es un error costoso. Ambas son parte de tu capital profesional.

Ejercer la profesión como un aprendizaje permanente:

Todo esto nos lleva a una idea central: ejercer tu profesión es, al mismo tiempo, una manera de aprenderla. Cada proyecto, cada cambio de trabajo, cada relación laboral es una oportunidad de aprendizaje. Incluso las experiencias difíciles —ser despedido, equivocarse, ser cuestionado— pueden ser puntos de inflexión si nos detenemos a aprender de ellas.

En lugar de preguntarte únicamente “¿qué título tengo?” o “¿dónde trabajé?”, es mucho más poderoso preguntarte: ¿Qué aprendí en los últimos 3 años?, ¿Qué errores me enseñaron algo profundo?, ¿Qué conversaciones me marcaron?, ¿Qué quiero dejar como legado?

En un mundo que cambia rápido, el verdadero experto no es quien lo sabe todo, sino quien tiene la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender. Quien se reconoce como un aprendiz permanente.

En este nuevo mundo del trabajo, no basta con tener experiencia: hay que seguir cultivándola. Tu valor profesional está en constante construcción. Ser intencional, reflexivo y abierto al aprendizaje ya no es una opción, sino una necesidad. El capital profesional no se hereda: se cultiva.

Preguntas para tu desarrollo:

Te dejo algunas preguntas para acompañar tu reflexión y te invito a seguir en contacto.

¿Qué hard skills necesitas actualizar para mantener tu vigencia?

¿Qué power skills son tus fortalezas naturales? ¿Cómo las sigues desarrollando?

¿Qué power skills necesitas mejorar? ¿Tienes referentes o aliados para eso?

¿Qué imagen proyectas? ¿Es coherente con lo que haces?

¿Cómo gestionas tus promesas? ¿Tu palabra tiene peso?

¿Quién te recomendaría hoy con entusiasmo? ¿Quién te buscaría nuevamente?

La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador.