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domingo, 5 de octubre de 2025

¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?


Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.

 


viernes, 25 de julio de 2025

La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.



Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador. 

lunes, 30 de diciembre de 2024

Supercomunicadores por Charles Duhigg

 


Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

martes, 19 de diciembre de 2023

El mapa cultural por Erin Meyer



Hace algunos años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en los cursos.

Por lo anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas.

Por supuesto que si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree, ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados. Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.

Creo que estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una organización.

Hace tiempo publicamos un post sobre el concepto de cultura según Geert Hofstede, ideas que tienen alguna continuidad con el trabajo de Erin Meyer.

Cuáles son entonces las ocho escalas de variación cultural

1 Comunicación, contexto bajo frente a contexto alto.

En una cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

En cambio, en una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

2 Evaluación, feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.

En las culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

En cambio, en las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.

3 Persuasión, privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

En las culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.

Por su parte, en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios conceptuales que fundamentan cada situación.

4 Liderazgo, igualitario frente a jerárquico.

En las culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las líneas jerárquicas.

Por su parte, las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

5 Decisión, toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

En las culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

6 Confianza, basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

En las culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.

Las culturas basadas en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fío de ti.

7 Desacuerdos, confrontar frente a eludir la confrontación.

En las culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es apropiado y no afectará negativamente a la relación.

Por su lado, las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.

8 Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.

Las culturas que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Y, en las culturas del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

Erin Meyer caracteriza a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania, Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que somos de otros países.

Por supuesto que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza. Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las maneras concretas de resolver problemas.

Entender estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.


miércoles, 5 de abril de 2023

Comunicación no violenta por Marshall Rosenbreg

 

He leído este libro durante estos últimos días, recomendado por mi alumna Barbara Mancilla, a propósito de contar con más distinciones para acompañar a grupos en conflicto o equipos que necesitan mi apoyo como coach o consultor.

Rosenberg explica al inicio de su trabajo cuales fueron las inquietudes que lo llevaron a investigar este tema y elaborar un método para comunicarse de manera no violenta. Al respecto narra sus vivencias en Detroit, en su infancia, cuando tuvieron lugar enfrentamientos raciales con numerosos muertos. A partir de ello dice que analiza dos preguntas: ¿Qué nos ocurre que nos desconecta de nuestra naturaleza solidaria y nos lleva a comportarnos de manera violenta y abusiva? y ¿Por qué algunas personas son consecuentes con esta actitud solidaria incluso en las circunstancias más adversas?

Por supuesto que el problema de la agresividad o la violencia tiene muchísimas explicaciones. Se trata de un fenómeno complejo. Sin embargo, para Rosenberg uno de los factores centrales para actuar sobre la violencia y estimular la compasividad es el lenguaje, el uso que hacemos de las palabras, ya que las palabras pueden ofender o herir a los demás y a nosotros mismos incluso.

En mi opinión esto es muy coherente con la noción del lenguaje como algo generativo como señala el enfoque ontológico, donde el lenguaje es capaz de generar realidades que antes no existían y afectar por ello la emocionalidad y las relaciones.

Dice Rosenberg que la comunicación no violenta (CNV) nos orienta a reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. Se trata de un método simple, con un gran poder de transformación. No es nada nuevo, sino que es una propuesta que toma elementos de la comunicación y permite contar con más recursos para, como dice él, ser más compasivos en nuestras relaciones.

Para el autor existen ciertas formas de lenguaje y de comunicación que contribuyen a que nos comportemos de manera violenta con los demás, las llama “comunicación que aliena la vida”. Entre ellas se incluyen: (1) los juicios moralistas que suponen un actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de acuerdo con nuestros valores, (2) Uso de comparaciones, (3) Negación de la responsabilidad, que incluye frases como “tener que” o “me haces sentir” y (4) la expresión de nuestros deseos expuestas como exigencias.

El modelo de comunicación no violenta tiene 4 componentes que explica con profundidad en el libro. Estos son:

Componente 1: Observar sin evaluar.

Se requiere aprender a separar la observación y la evaluación. Necesitamos aprender a observar claramente aquello que vemos, oímos o tocamos que afecta a nuestro bienestar, sin mezclarlo con una evaluación. No es que podamos ser totalmente objetivos ni nos abstengamos de hacer evaluaciones, lo importante es poder mantener una separación entre observaciones y evaluaciones.

Podríamos decir que una cosa son los hechos o datos y otra son las interpretaciones que hacemos de ellos. La CNV rechaza las generalizaciones estáticas, por lo que propone que las evaluaciones deban basarse en observaciones específicas del momento y del contexto.

A continuación, se presenta un catálogo que sirve para distinguir observaciones de evaluaciones:

Uso del verbo «ser» sin indicar si la persona que evalúa acepta o no la responsabilidad de la evaluación.

Uso de verbos con connotaciones evaluativas.

Dar por sentado que inferencias que uno hace de las ideas, los sentimientos, los proyectos y los deseos de otra persona son las únicas posibles.

Confundir una predicción con una certeza.

No ser específico al citar ejemplos.

Usar palabras que implican habilidad sin precisar que se hace una evaluación.

Usar adverbios y adjetivos de maneras que no indiquen que se hace una evaluación.

Componente 2: Identificar y expresar los sentimientos.

Este componente se enfoca en expresar como nos sentimos, para lo cual es necesario ser capaces de identificar nuestras emociones y sentimientos. Muchas veces tenemos más vocabulario para juzgar que para describir nuestras emociones, por lo que es crucial ser capaces de ampliar nuestro vocabulario emocional.

A continuación, se presenta una lista de sentimientos posibles cuando nuestras necesidades están insatisfechas:

Abatido - abrumado–aburrido - acobardado - acongojado - afligido - agitado - agobiado -  agotado -  alarmado - aletargado - alterado - amargado - angustiado - ansioso - apagado - apático - apenado - aprensivo - arrepentido - asqueado - asustado - atemorizado - aterrado - aterrorizado - aturdido - avergonzado - cansado - celoso - confuso - conmocionado - consternado - contrariado - culpable - débil - decaído - decepcionado - defraudado - deprimido - derrotado - desalentado - desamparado - desanimado - desazonado - desconcertado - desconfiado - desconsolado - descontento - descorazonado - desdichado - desencantado - desengañado - desesperado - desesperanzado - desgraciado - desilusionado - destrozado - desvalido - disgustado - distanciado - dolido - enfadado - enfurecido - enojado - escandalizado - escéptico - estancado - exasperado - fastidiado - fatigado - frío - frustrado - furioso - hastiado - herido - horrorizado - hostil - impaciente - impotente - incapaz - incómodo - indeciso - indefenso - indiferente - indignado - inestable - infeliz - inferior - inquieto - inseguro - intranquilo - inútil - irritado - malhumorado - melancólico - molesto - mortificado - nervioso - paralizado - pasivo - perezoso - perplejo - perturbado - pesimista - postrado - preocupado - reacio - receloso - rencoroso - resentido - retraído - sobresaltado - solo - susceptible - temeroso - tenso - trastornado - triste - vencido

Componente 3: Asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos.

La CNV potencia la conciencia que aquello que dicen o hacen los demás puede ser el estímulo, pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás y también de nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento.

Cuando una persona nos transmite un mensaje negativo tenemos cuatro opciones con respecto a la manera de recibirlo: (1) tomárnoslo de manera personal, captando en él acusaciones y críticas, (2) echar la culpa al interlocutor, (3) ver con claridad nuestros sentimientos y necesidades y (4) iluminar los sentimientos y necesidades de la otra persona en ese momento según ella misma lo expresa.

Por ello la CNV se centra a que en lugar de culpar a la otra persona por lo que sentimos, aceptamos la responsabilidad que nos corresponde reconociendo nuestras necesidades, deseos, expectativas, valores e ideas.

A continuación, se presentan algunas necesidades humanas que todos compartimos:

Componente 4: Hacemos peticiones específicas para enriquecer nuestra vida.

Este ultimo componente se trata de pedir a los demás, de pedir efectivamente, usando un lenguaje positivo. Por ello es crucial evitar las formas vagas, abstractas o ambiguas.

No es lo mismo pedir que exigir y esto ultimo se reconoce cuando quien no cumple teme ser objeto de alguna recriminación o castigo, por lo que frente a una exigencia no quedan más opciones que mostrarse sumiso o rebelde.

 

La comunicación no violenta consiste en expresar de manera muy clara ya sea verbalmente o por otros medios, información sobre los cuatro componentes y en recibir de las otras personas información sobre esos mismos cuatro componentes.

Para el autor, “cuando centramos nuestra atención en los aspectos citados y ayudamos a los demás a hacer lo mismo, establecemos una corriente de comunicación que discurre en ambos sentidos y se manifiesta de una manera natural: observo, siento y averiguo qué necesito, qué me hace falta para enriquecer mi vida; qué observas, qué sientes y necesitas, qué te hace falta para enriquecer tu vida.

El modelo de Rosenberg me lleva a varias reflexiones.

1 La importancia de hacer una buena distinción entre los hechos y las interpretaciones. Tal como dice la ontología del lenguaje, vivimos en mundos interpretativos y hacemos interpretaciones frecuentemente, lo importante es hacernos cargo de nuestras interpretaciones y reconocer que ellas pueden ser sesgadas, injustas, defectuosas y, en definitiva, cerrarnos posibilidades en vez de abrírnoslas.

2 La importancia de contar con más vocabulario emocional. Creo que esto es especialmente un tema para los varones, sobre todo si somos de generaciones mayores, ya que nuestra educación no nos ha enseñado a distinguir nuestras emociones y solemos incluso asociarlas con debilidad, luego aquí tenemos otro gran espacio de aprendizaje.

3  Aprender a hacernos responsables de nuestras emociones. No es correcto decir que “por tu culpa me enojo”, sino que mas bien debiera ser a propósito de que llegaste tarde me enojo. Y así como me enojo, podría dolerme, podría ofenderme, podría sentirme triste y otra gran variedad de emociones posibles.

4 Aprender a pedir y aceptar que frente a una petición el no es una respuesta posible.