Comunicación y Poder por Manuel Castells

 

Conocí a Manuel Castells cuando cursaba mi MBA, entre 1999 y 2000. Recuerdo bien que un profesor nos pidió leer un capítulo de La era de la información. Me impresionó la claridad con que interpretaba lo que estaba ocurriendo en el mundo en ese momento. Había en su mirada capacidad de diagnóstico, amplitud sociológica y una sensibilidad poco común para advertir que los cambios tecnológicos estaban reordenando dimensiones mucho más amplias de la vida social. Esa primera lectura me llevó a comprar los tres volúmenes de la obra y a leerlos completos.

Un autor para entender la sociedad red

Con el paso del tiempo, esa impresión inicial se fue afirmando. Para mí, Castells es uno de los buenos intérpretes del cambio social contemporáneo. En libros como La era de la información y La Galaxia Gutenberg muestra que la expansión de las tecnologías de información y comunicación desborda ampliamente el plano técnico. Lo que allí aparece es una reconfiguración profunda de la sociedad. Cambian las formas de producción, se reordenan los mercados, se transforman los modos de circulación de la cultura, se alteran las formas de interacción política y se modifican también las maneras en que las personas se vinculan, trabajan, se informan y participan. La sociedad red, categoría a la que Castells dio una formulación decisiva, nombra precisamente esa nueva morfología social.

He vuelto a Castells porque en estos meses he estado trabajando en un libro sobre Juegos de poder en las organizaciones, a partir de mis reflexiones sobre coordinación de acción y poder. En ese contexto regresé a Comunicación y poder, un libro importante para quienes intentamos comprender las relaciones entre estructura, influencia, discurso, legitimidad y conflicto. Es un texto que permite mirar con mayor densidad una cuestión que suele quedar desdibujada en el lenguaje cotidiano y también en cierto discurso gerencial: el lugar del poder en la vida social.

El poder como dimensión ordinaria de la vida organizacional

En distintos textos de este blog he insistido en una idea que considero relevante: el poder forma parte de la vida organizacional. Aparece allí donde existen decisiones, atribuciones, dependencia, recursos escasos, intereses en tensión, interpretaciones en disputa y actores con distinta capacidad de incidencia. Está en la jefatura, en la estructura, en los sistemas de evaluación, en la administración de premios y castigos, en el control de la información, en la definición de prioridades, en las reuniones, en las conversaciones informales y en los juegos relacionales que atraviesan a toda organización.

Así como Russell, Kenneth Galbraith o Steiner , Castells propone una definición de poder especialmente útil. Lo entiende como “la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en las decisiones de otros actores sociales, de modo que se favorezcan la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene poder”.

El poder como relación asimétrica

La definición resulta fértil por varias razones. La primera es que sitúa el poder en el plano de la relación. Con frecuencia se habla del poder como si fuera una propiedad sustantiva, casi un objeto que alguien posee y conserva. Castells obliga a mirar el problema de una manera más precisa. El poder existe en la medida en que produce efectos sobre la conducta, las decisiones o los márgenes de acción de otros. El cargo, el estatus, el prestigio, la experticia o el acceso privilegiado a recursos cuentan en la medida en que se traducen en capacidad efectiva de influencia.

La segunda razón es que incorpora de manera explícita la idea de asimetría. El poder remite a una diferencia de capacidad de incidencia. Hay actores que pueden influir más que otros, actores que cuentan con mejores posiciones para orientar decisiones, actores que disponen de recursos que otros necesitan y actores cuya lectura de la realidad logra imponerse con mayor facilidad. Esa asimetría puede estar respaldada por la jerarquía formal, por el control de información estratégica, por el dominio experto, por la cercanía con el centro decisional, por el prestigio simbólico o por la capacidad de articular coaliciones. En todos esos casos, lo decisivo es la desigual distribución de la capacidad de afectar la conducta ajena.

Hay además un tercer punto especialmente importante. Castells liga el poder a la posibilidad de favorecer una voluntad, unos intereses y unos valores. Con eso el fenómeno deja de aparecer como una abstracción neutra. El poder está imbricado con orientaciones, preferencias, proyectos, narrativas y visiones del mundo. Quien ejerce poder mueve conductas y encauza decisiones en una dirección determinada. Esa dirección expresa intereses y suele estar conectada con una cierta interpretación de lo deseable, de lo conveniente y de lo legítimo.

Mirado desde las organizaciones, este enfoque permite captar algo que suele escaparse. El poder rara vez aparece únicamente en sus formas más visibles. Desde luego, hay decisiones explícitas, órdenes formales, sanciones, vetos, exclusiones y mecanismos claros de subordinación. Junto a esa capa más evidente opera otra, menos estridente y muchas veces más eficaz, ligada a la capacidad de encuadrar los problemas, fijar prioridades, instalar categorías de interpretación y volver persuasiva una determinada lectura de los hechos. En ese nivel se juega una parte importante del poder organizacional.

Dos formas de ejercicio del poder

Aquí aparece uno de los aportes relevantes de Castells: el poder se ejerce de dos formas principales. Una es la coacción, o la posibilidad de ejercerla. La otra es la construcción de significado a partir de los discursos por medio de los cuales los actores sociales orientan su acción.

La coacción es la forma más reconocible del poder. Remite al uso de la fuerza, de la sanción, de la amenaza o del castigo. Incluye también la posibilidad creíble de recurrir a esos mecanismos. En una organización puede adoptar formas diversas: pérdida de atribuciones, bloqueo de carrera, marginación de espacios relevantes, control presupuestario, deterioro reputacional, exposición crítica, exclusión de redes de apoyo o activación de procedimientos disciplinarios. Muchas veces ni siquiera hace falta que la amenaza se concrete. Basta con que el actor subordinado sepa que existe esa capacidad y la considere plausible. El poder se hace sentir entonces como anticipación, como cálculo, como prudencia obligada.

Más sutil, y muchas veces más eficaz, es la construcción de significado. Castells pone aquí el foco en los discursos, los marcos interpretativos, las representaciones, las emociones socialmente organizadas y los relatos que orientan la acción colectiva. Las personas actúan desde significados. Interpretan situaciones, atribuyen intenciones, asignan legitimidad, ordenan prioridades y evalúan alternativas a partir de marcos simbólicos que les permiten leer la realidad. Influir sobre esos marcos equivale a influir sobre la acción.

La comunicación como medio de ejercicio del poder

Este punto tiene consecuencias muy relevantes para la comprensión del poder en las organizaciones. A menudo se habla de problemas de comunicación como si se tratara de fallas neutras en la transmisión de mensajes. La experiencia organizacional muestra un cuadro bastante más denso. Muchas veces está en juego una disputa por el sentido. Hay actores que buscan nombrar los problemas de cierta manera, fijar la definición válida de una situación, atribuir causas, repartir responsabilidades, modelar percepciones y orientar la memoria organizacional de los hechos. En ese contexto, la comunicación deja de ser un simple vehículo y aparece como uno de los medios centrales de ejercicio del poder.

Esto puede observarse en fenómenos muy cotidianos. Se ve en reuniones donde ciertos temas jamás alcanzan el estatuto de asunto principal. Se ve en la capacidad de algunas personas para instalar una interpretación antes de que los demás logren pensar una alternativa. Se ve en relatos que envuelven una decisión ya tomada con un lenguaje participativo. Se ve en silencios cuidadosamente administrados, en ambigüedades funcionales, en dobles mensajes, en versiones que protegen posiciones, en encuadres que vuelven razonable lo que beneficia a determinados actores y en diagnósticos que dejan fuera información incómoda. Todo eso forma parte de la lucha por el significado. Y esa lucha pertenece de lleno al campo del poder.

Juegos de poder y redarquía

Ahora que estoy escribiendo sobre juegos de poder, he intentado mostrar justamente esa amplitud. Incluyen maniobras toscas y episodios abiertos de confrontación, pero también formas sutiles, laterales y difíciles de verbalizar. Se expresan en alianzas cambiantes, en omisiones elocuentes, en la administración de accesos, en pequeños desplazamientos del foco, en la construcción de reputaciones y en operaciones destinadas a influir sin exponerse demasiado. El marco de Castells resulta muy útil aquí porque recuerda que el poder se despliega más allá de la fuerza visible. También se juega en el plano del sentido compartido, de los discursos aceptables y de los relatos que terminan organizando la percepción colectiva. Es una buena manera de comprender por qué tantas dinámicas organizacionales quedan mal descritas cuando se las reduce a estructura formal o a rasgos de personalidad.

La misma clave puede ser útil para releer la discusión sobre redarquía. Desde hace algunos años, distintas corrientes han insistido en que las organizaciones contemporáneas se mueven hacia formas más distribuidas de coordinación. La conversación es interesante, aunque conviene mantener cierta cautela frente a las lecturas entusiastas. La emergencia de redes, la valorización de la horizontalidad o la circulación más abierta de información transforman el poder, redistribuyen sus circuitos, lo hacen circular por nuevos canales y a veces lo vuelven menos visible y más difícil de nombrar. También en redes hay nodos más influyentes que otros, posiciones con mayor capacidad de articulación, actores que concentran credibilidad, atención o capacidad de convocatoria. Cambia la morfología; permanece la cuestión del poder.

Legitimidad, autoridad y conducción

El libro incorpora además una cuestión decisiva: la del ejercicio legítimo del poder. Este punto tiene especial importancia porque en muchas discusiones sobre poder se oscila entre dos simplificaciones. A veces se lo moraliza por completo, como si toda forma de poder fuera sospechosa por definición. Otras veces se lo reduce a eficacia, como si bastara con obtener obediencia o producir resultados. Castells permite una mirada más rigurosa. Toda relación de poder necesita algún principio de justificación. Sin él puede producir obediencia, pero difícilmente alcanzará una adhesión estable.

La legitimidad introduce otra dimensión del análisis. Remite a la posibilidad de que el ejercicio del poder sea reconocido como válido, justificado o aceptable por quienes están involucrados en él o afectados por sus consecuencias. En la formulación de Castells, esa legitimidad guarda relación con la representación de valores e intereses ciudadanos expresados a través del debate en la esfera pública. El punto de fondo resulta muy relevante: el poder requiere alguna forma de justificación socialmente procesada. Requiere presentarse dentro de marcos de sentido que lo hagan reconocible como razonable, válido o debido.

Esta reflexión tiene una proyección organizacional muy importante. En las instituciones, la legitimidad del poder se apoya en el reglamento, el organigrama y el contrato, pero también en percepciones de justicia, consistencia, competencia, transparencia y consideración. De esa trama surgen fenómenos como la autoridad y el liderazgo, fenómenos de gran importancia para la organización.

Por eso la lectura de Castells resulta tan fecunda para quienes observamos el poder en escenarios organizacionales. Su planteamiento ayuda a comprender que el poder excede la orden jerárquica, que la comunicación forma parte del campo mismo donde se ejerce influencia y que la legitimidad constituye una dimensión central de toda relación de conducción. Ayuda también a ver que la competencia por el significado ocupa un lugar central. En muchos casos, allí se juegan la influencia, la adhesión, la resistencia y la estabilidad de un determinado orden.

Volver a Castells

Recuerdo a un jefe con el que trabajé que decía que más vale un gramo de percepción que un kilo de datos, aludiendo a esta dimensión interpretativa de la realidad organizacional. La frase siempre me pareció aguda, precisamente porque apunta a una verdad incómoda: las organizaciones no se mueven solo por información, evidencia o racionalidad instrumental. Se mueven también por percepciones, relatos, interpretaciones y climas de sentido compartido. En ese terreno, Comunicación y poder sigue siendo un libro muy iluminador.

Por eso, para mí, volver a Castells ha sido también una forma de mirar con mayor lucidez el presente. Vivimos en un mundo en que la comunicación se ha convertido en un espacio decisivo de disputa, en que la formación de percepciones tiene efectos políticos, organizacionales y culturales de gran alcance, y en que la circulación de discursos condiciona cada vez más la posibilidad de ejercer influencia durable. Castells ofrece un lenguaje preciso para pensar cuestiones que vemos a diario y que muchas veces seguimos nombrando de manera insuficiente. Tal vez por eso sigue siendo un autor tan útil: porque permite comprender mejor cómo se estructura, se ejerce y se legitima el poder en una época en que la lucha por el significado se ha vuelto parte central de la vida social.

Clima y convivencia laboral: emociones, conversaciones y acuerdos para trabajar juntos

 

Por estos días de verano he estado trabajando con un equipo que tiene “problemas de clima”. He realizado un proceso de coaching ejecutivo con el gerente regional, entrevistas con algunos integrantes del equipo y hemos llevado a cabo dos talleres de trabajo: uno con el equipo de jefaturas y otro con el equipo completo.

A partir de estas experiencias, me gustaría compartir algunas reflexiones en torno al clima y la convivencia laboral en espacios organizacionales. He abordado antes este tema en otros  posts.

El clima no aparece de la nada

En las organizaciones solemos hablar de clima laboral cuando algo no está funcionando del todo bien. Aparecen tensiones, malestar, desmotivación o conflictos recurrentes, y entonces surge la pregunta: ¿qué está pasando en este equipo?

Sin embargo, el clima laboral no es solo una reacción frente a los problemas. Es una construcción permanente, muchas veces silenciosa, que se va modelando en la forma en que las personas interpretan su trabajo cotidiano y cómo se relacionan día a día, con sus jefaturas y entre pares.

El clima se siente antes de medirse

El clima se vive en el cuerpo y en las miradas que las personas se dan entre sí, antes que en los indicadores. Antes de expresarse en encuestas o resultados, se manifiesta en sensaciones difíciles de cuantificar: la tensión en una reunión, la incomodidad al plantear una diferencia, el silencio cuando ocurre un error, el tono con el que se piden las cosas o se entrega retroalimentación.

Creo que las emociones y estados de ánimo cumplen aquí un rol central. No son un fenómeno privado que queda fuera del trabajo, sino una dimensión constitutiva de la vida personal y organizacional. Las personas no “dejan las emociones en la casa” cuando entran a trabajar; las traen consigo y, además, las comparten.

Hay dos estados de ánimo que veo repetirse con frecuencia, el resentimiento y la resignación, ya descritos por Rafael Echeverría, el resentimiento como una venganza postergada al sentirse víctima de algo injusto y la resignación, vivida como la imposibilidad de cambiar algo que podría cambiar, como el mismo clima laboral. Ambos estados de ánimo, cuando se instalan, terminan erosionando profundamente la convivencia y la capacidad de acción colectiva.

Contagio emocional: el clima no es neutro

Creo que, en el fenómeno del clima laboral, hay un importante componente de contagio emocional: la tendencia, muchas veces inconsciente, a imitar y sincronizar estados emocionales con quienes nos rodean. En un equipo, los estados de ánimo se propagan rápidamente. La ansiedad, la desconfianza o la irritación se contagian con la misma facilidad que la calma, la apertura o la confianza.

Por eso, el clima laboral no es neutro. Siempre, en los equipos de trabajo, está ocurriendo algo a nivel emocional, aunque no se nombre ni se explicite.

Liderazgo y estados de ánimo colectivos

Cada vez estoy más convencido de que el liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de la gestión de tareas o resultados. Los liderazgos influyen de manera decisiva en los estados de ánimo colectivos, no solo por lo que dicen, sino por cómo reaccionan frente a la presión, al error o a la diferencia.

Un liderazgo que responde desde la urgencia permanente, el control excesivo, la descalificación o la angustia por los errores, suele generar climas de tensión y defensividad. Por el contrario, liderazgos que promueven la escucha, la claridad y el respeto tienden a favorecer climas de mayor seguridad psicológica.

No se trata de líderes “emocionalmente perfectos”, sino de liderazgos conscientes del impacto que su forma de estar tiene en el equipo.

Percepción selectiva: los relatos que rigidizan la convivencia

Otro elemento clave en la convivencia laboral es la percepción selectiva. Las personas no percibimos la realidad de manera objetiva; seleccionamos información según nuestras expectativas, creencias, experiencias previas y estados emocionales.

Y con estas expectativas, creencias, experiencias y estados emocionales los equipos construyen relatos, maneras de dar significado a lo que les ocurre, tales como “aquí no se puede hablar”, “aquí es inútil proponer cambios”, “aquí es peligroso equivocarse”, “hay que tener cuidado con los amigos del jefe”, etc.

Estos relatos actúan como filtros que refuerzan ciertas interpretaciones y bloquean otras posibles lecturas de la realidad. Cuando esto ocurre, incluso los intentos genuinos de mejora pueden ser leídos con sospecha o desconfianza. El clima, entonces, no solo se deteriora por hechos concretos, sino también por la forma en que esos hechos son interpretados.

Resultados y relaciones: una falsa dicotomía

En toda organización conviven permanentemente dos grandes dimensiones: los resultados y las relaciones. A veces se las presenta como opuestas, como si cuidar las relaciones implicara bajar la exigencia o resignar desempeño. Esta es una falsa dicotomía, común en la interpretación que algunos líderes tienen de su trabajo, especialmente la idea de que si me preocupo mucho de la gente “se van a subir arriba del piano”.

Cuando las relaciones se descuidan sistemáticamente en nombre de los resultados, los costos suelen aparecer más adelante: desgaste emocional, conflictos no resueltos, rotación, pérdida de compromiso. A la inversa, cuando se evita toda incomodidad para “cuidar el ambiente”, los problemas no desaparecen, solo se postergan.

La convivencia laboral saludable no elimina la exigencia ni el conflicto. Lo que hace es ofrecer un marco relacional que permita sostenerlos sin que el equipo se fracture.

La convivencia se construye conversacionalmente

Dado que los seres humanos somos seres conversacionales, el clima laboral se construye, fundamentalmente, a través de conversaciones. La convivencia no depende solo de quiénes son las personas, sino de cómo se hablan, cómo se escuchan y cómo interpretan lo que ocurre.

En los equipos donde existen conversaciones abiertas y respetuosas, las diferencias se pueden elaborar. Hay espacio para disentir, para equivocarse y para aprender. En cambio, cuando predominan los silencios, los monólogos o las conversaciones paralelas, la convivencia se tensa y el conflicto se acumula.

Muchas veces, lo que se vive como un “mal clima” no es otra cosa que un conjunto de conversaciones importantes que no se están teniendo.

Por eso, una de las prácticas concretas donde esto se juega es en la realización de “reuniones efectivas”, donde haya una agenda clara, se tomen buenos acuerdos, se respete el tiempo, se construya memoria colectiva y se coordine participativamente la acción, especialmente cuando la reunión es “el” espacio y no las conversaciones de pasillo.

Las reuniones, bien o mal diseñadas, terminan siendo uno de los principales escenarios donde el clima se construye o se deterior

El conflicto como conversación pendiente

Toda convivencia implica diversidad de miradas, intereses y emociones. El conflicto, por tanto, es inevitable. El problema no es su existencia, sino la forma en que se maneja.

Cuando el conflicto se evita de manera sistemática, suele reaparecer de formas menos saludables: comentarios pasivo-agresivos, bandos internos, desgaste emocional o desmotivación. En cambio, cuando existen espacios legítimos para abordar las diferencias, el conflicto puede transformarse en una fuente de aprendizaje y ajuste de acuerdos.

Hablar de convivencia laboral no es hablar de armonía permanente, sino de la capacidad de un equipo para conversar lo difícil sin que esto se transforme en una quiebre de relaciones personales.

Cambiar la convivencia implica cambiar las conversaciones

Mejorar el clima laboral no ocurre por decreto ni por buena intención. Implica abrir nuevos espacios de conversación, desarrollar nuevas formas de escuchar y legitimar temas que antes se evitaban.

Esto supone revisar prácticas instaladas, estilos de liderazgo y acuerdos tácitos que, en algún momento, pudieron haber funcionado, pero que hoy ya no responden a las necesidades del equipo.

Cambiar la convivencia no es cambiar a las personas, sino transformar las dinámicas relacionales que se han ido consolidando en el tiempo.

Reglas de convivencia: acuerdos explícitos para trabajar juntos

Para que este proceso se realice y se sostenga, las reglas de convivencia juegan un rol central. No se trata de normas impuestas ni de simples expectativas, sino de acuerdos explícitos sobre cómo relacionarnos en el trabajo.

Para que las reglas funcionen, tiene que haber un acuerdo previo que todos procurarán respetarlas, especialmente, quienes tienen poder como gerentes y jefaturas. Las reglas también obligan a quienes tienen poder formal, como debiera ser en una república, donde todos los ciudadanos están obligados a cumplir la ley.

Estas reglas no buscan homogeneizar a las personas ni eliminar las diferencias. Su objetivo es generar un marco compartido que permita trabajar juntos incluso cuando pensamos distinto. Pueden abordar temas como:

• La forma de comunicarse y dar retroalimentación.
• El manejo de errores y la solicitud de apoyo.
• El abordaje oportuno de los conflictos.
• El uso del tiempo y la participación en reuniones.
• El cuidado del trato y el respeto mutuo, incluso en momentos de presión.

Cuando estos acuerdos son construidos colectivamente y revisados periódicamente, se transforman en un soporte clave para la convivencia y el desempeño.

Conclusión

En mi experiencia, el clima laboral no se mejora con frases motivacionales ni con intervenciones aisladas, ni con acciones de relaciones públicas. Requiere mirar con honestidad cómo estamos trabajando juntos, qué conversaciones estamos evitando y qué acuerdos necesitamos revisar.

Quienes lideran a los equipos tienen una responsabilidad crucial en la construcción de buen clima. No son los únicos responsables, pero ciertamente tienen un gran impacto. Por eso creo que poner el tema del clima en la agenda, atreverse a tener conversaciones difíciles, gestionar reuniones efectivas, escuchar con atención lo que se dice y lo que no se dice, son competencias gerenciales valiosas hoy en día.

Porque, en última instancia, el trabajo no es solo lo que hacemos, sino también cómo convivimos mientras lo hacemos.

¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.

 

La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador.