La Importancia del Entrenamiento en Competencias de Liderazgo: Más Allá de los Modelos Teóricos

 

Por Jacinto Saavedra Blanco.

jacintosaavedra@gmail.com

En: https://www.linkedin.com/pulse/la-importancia-del-entrenamiento-en-competencias-de-saavedra-blanco-oz1le/

 

En el entorno empresarial actual: cambiante, de tiempos acotados, de respuestas agiles, de crecimiento e innovación permanente, con altos estándares de exigencia, el liderazgo no es un simple “accesorio” del éxito organizacional: es más bien uno de sus pilares fundamentales. Los líderes ya no pueden limitarse a conocer teorías o modelos; deben ser capaces de aplicarlos de manera dinámica en situaciones reales, cambiantes y exigentes. Para lograrlo, el entrenamiento en competencias y habilidades de liderazgo debe ir mucho más allá del aprendizaje teórico, y centrarse en la práctica vivencial y el desarrollo de habilidades que se puedan aplicar directamente en contextos complejos.

De la Teoría a la Acción: La Brecha que debemos Cerrar:

Los modelos de liderazgo proporcionan un marco conceptual que ayuda a los líderes y al entorno organizacional a comprender su rol y las expectativas sobre su comportamiento. Sin embargo, solo entender estos modelos no garantiza que puedan aplicarse de forma efectiva en la vida diaria. Aquí es donde el entrenamiento práctico entra en juego….

En mi experiencia como consultor, he observado que el verdadero desarrollo de liderazgo ocurre cuando los líderes son desafiados a experimentar, tomar decisiones difíciles y recibir retroalimentación en tiempo real. Esta transición de la teoría a la acción es crucial, y metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios juegan un papel clave en este proceso, así como la integración del entrenamiento a través de herramientas clínicas, ( como las que son utilizados en la formación de Psicólogos Clínicos) como: interpretación de emociones, estrategias de indagación para evaluación la disponibilidad y respuesta emocional,  entrenamiento en respuestas asertivas, herramientas para la generación de contextos de bienestar o predisposición positiva al cambio,  estilos comunicacionales, herramientas de mediación, herramientas para la contención en crisis, disponibilidad y acogida emocional entre otros, pueden favorecer la adquisición de competencias,  estrategias y herramientas  para  transformar al que: “conoce de liderazgo en un líder”.

 Ventajas del entrenamiento con herramientas Clínicas para el Liderazgo.

1.      Interpretación de emociones: Esta herramienta permite a los líderes leer y comprender mejor las emociones de su equipo, mejorando la empatía y la toma de decisiones en función del estado emocional de los colaboradores (Goleman, 1995). Al desarrollar esta capacidad, los líderes pueden anticiparse a conflictos o abordándolos antes de que escalen, o reconocer disponibilidad de un colaborador ante una negociación o solicitud de un producto estratégico para la organización.

2.      Indagación para evaluar disponibilidad y respuesta emocional: Similar a la evaluación en el ámbito clínico, los líderes entrenados en esta habilidad aprenden a "leer el ambiente emocional" de sus equipos. Esto permite adaptar su liderazgo según las necesidades y estado emocional de los miembros, ajustando el estilo de comunicación y las expectativas en momentos de alta presión o cambio (Koman & Wolff, 2008).

3.      Entrenamiento en respuestas asertivas: La asertividad es clave para la comunicación efectiva y la resolución de conflictos. En liderazgo, esta habilidad facilita interacciones transparentes y honestas, promoviendo un ambiente de respeto mutuo y reduciendo las malinterpretaciones, así como facilita la generación de respuestas de disponibilidad al cambio y a solicitudes de tareas de alta carga.  (Rogelberg, 2007).

4.      Generación de contextos de bienestar y predisposición positiva al cambio: Inspirado en las intervenciones clínicas, un líder puede emplear estrategias que promuevan un ambiente positivo y seguro, incentivando una mentalidad abierta hacia el cambio. Esto es especialmente útil en tiempos de transición, donde la resistencia al cambio es común (Cooper et al., 2001)

5.      Estilos comunicacionales: La adaptabilidad en la comunicación permite a los líderes conectarse con diferentes tipos de personalidad, optimizando el impacto del mensaje y la receptividad del equipo (Fiedler, 1967). Este enfoque flexible es crucial para lograr cohesión, integración y alineamiento organizacional en equipos diversos.

6.      Herramientas de mediación: En entornos corporativos, las tensiones y los conflictos parecen inevitables y esperados. Un líder con entrenamiento en herramientas de mediación está mejor preparado para gestionar desacuerdos, disputas y posiciones disimiles de manera efectiva y equilibrada, permitiendo a los equipos encontrar soluciones y realizar acompañamiento a acuerdos, al mismo tiempo que va modelando a través de su actuar, la conducta de su equipo siendo crucial para mantener la cohesión y productividad (Friedman et al., 2000).

7.      Contención en crisis: Los líderes capacitados en contención emocional pueden apoyar a sus equipos en situaciones de estrés elevado o crisis. Este entrenamiento ayuda a generar confianza y cercanía, así como favorecer el alineamiento organizacional, ya que los colaboradores perciben el respaldo de un líder que es capaz de manejar situaciones complejas con calma y soporte emocional (Everly et al., 2010).

8.      Disponibilidad y acogida emocional: La capacidad de brindar un espacio seguro para escuchar y validar las emociones del equipo es un elemento diferenciador en el liderazgo. Esta práctica, que fomenta la cercanía y el sentido de pertenencia, fortalece la confianza y lealtad en los equipos (Bass & Riggio, 2006).

Ventajas del Entrenamiento Práctico en Liderazgo.

1.       Role-Playing: Prepararse para lo Inesperado.

El role-playing permite a los líderes practicar en entornos simulados el cómo manejar situaciones complejas, como conflictos interpersonales o decisiones críticas bajo presión. Al simular escenarios desafiantes, los líderes pueden experimentar diversos estilos de liderazgo y aprender qué enfoques y estrategias funcionan mejor en distintos contextos. Un estudio de Harvard Business Review demostró que el role-playing mejora las habilidades de toma de decisiones en un 22 % en comparación con el entrenamiento puramente teórico (Hill & Farkas, 2018).

2. Análisis Situacional: Desarrollar la Agudeza Contextual.

El liderazgo no es universal; es profundamente situacional. El análisis situacional permite a los líderes desarrollar una agudeza estratégica para leer el entorno, entender las dinámicas de equipo y adaptar sus enfoques. A través de esta metodología, los líderes son capacitados para tomar decisiones más informadas y estratégicas. En mi experiencia, el análisis situacional fomenta una mayor capacidad para anticipar problemas y liderar de manera proactiva, algo esencial en tiempos de incertidumbre y cambio.

3. Recreación de Escenarios Reales: Simulando Desafíos del Mundo Real.

La recreación de escenarios reales permite a los líderes experimentar los desafíos que enfrentarán en su día a día, como liderar una transformación digital, gestionar una crisis o implementar cambios organizacionales complejos. Al entrenarse en un entorno seguro, los líderes no solo mejoran sus habilidades de resolución de problemas, sino que también fortalecen su capacidad para gestionar el estrés y tomar decisiones rápidas y acertadas bajo presión. Un estudio de McKinsey reveló que los líderes que participaron en simulaciones de crisis mejoraron su capacidad para manejar situaciones críticas en un 40 % (Davenport & Harding, 2020).

4. Feedback Inmediato: El Poder de la Reflexión en Tiempo Real

Uno de los mayores beneficios del entrenamiento práctico es la retroalimentación inmediata que los líderes reciben durante las sesiones de simulación. Este feedback instantáneo, tanto de facilitadores como de compañeros, les permite ajustar y mejorar sus enfoques en tiempo real. Más allá de la corrección, la reflexión que sigue a la retroalimentación permite a los líderes interiorizar los aprendizajes y aplicar esos conocimientos en situaciones futuras, fomentando un proceso de mejora continua.

Ejemplos Reales de Impacto.

Empresas multinacionales donde los líderes al enfrentarse a un contexto nuevo y desafiante, lograron una transformación significativa a través de estas metodologías, un equipo de gerentes de nivel medio fue sometido a una serie de ejercicios de role-playing y simulación de crisis. Como resultado, aumentaron sus índices de satisfacción del equipo en un 35 % y su capacidad de resolución de conflictos en un 50 % (Smith & Robbins, 2021). Estos datos no solo reflejan la efectividad de estos entrenamientos, sino también su impacto directo en el rendimiento organizacional.

Conclusión: Más Allá de los Modelos, Hacia el Liderazgo Eficaz.

El liderazgo efectivo no puede enseñarse solo a través de libros o teorías; se forja en la práctica, en la adquisición de competencias y habilidades que pueden ser entrenadas. La capacidad de un líder para adaptarse a entornos complejos, tomar decisiones acertadas y liderar con confianza no se desarrolla en un aula, sino en “el campo de batalla de la experiencia”. Metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios reales, así el entrenamiento en competencia y habilidades de liderazgo desde la utilización de herramientas clínicas de la psicología, pueden ofrecen a los líderes las herramientas necesarias para cerrar la brecha entre la teoría y la acción.

¡Ponerse en Acción!

Si estás interesado en desarrollar tu liderazgo más allá de los modelos teóricos, te invito a explorar programas de formación que integren estas metodologías prácticas. La clave del éxito no solo está en lo que sabes, sino en lo que puedes hacer con ese conocimiento en el momento adecuado. Comparte tus experiencias, comenta qué estrategias han sido más efectivas para ti o conéctate conmigo para discutir más sobre cómo llevar tu liderazgo al siguiente nivel.

Referencias

Bass, BM, y Riggio, RE (2006). Liderazgo transformacional . Psychology Press.

Cooper, CL, Dewe, PJ y O'Driscoll, MP (2001). Estrés organizacional: una revisión y crítica de la teoría, la investigación y las aplicaciones . Sabio.

Davenport, T., y Harding, L. (2020). El poder de la capacitación en liderazgo en situaciones de crisis: prepararse para lo inesperado. McKinsey & Company.

Everly, GS, Strouse, DA y Everly, GS (2010). Los secretos del liderazgo resiliente: cuando el fracaso no es una opción. DiaMédica.

Fiedler, FE (1967). Una teoría de la eficacia del liderazgo. McGraw-Hill.

Friedman, RA, Tidd, ST, Currall, SC y Tsai, JC (2000). Lo que se siembra se cosecha: el impacto de los estilos de conflicto personal en el conflicto y el estrés laboral. Revista Internacional de Gestión de Conflictos, 11 (1), 32-55.

Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional: por qué puede ser más importante que el consciente intelectual. Libros gallo.

Hill, L., y Farkas, M. (2018). Juego de roles: el secreto para mejorar las habilidades de toma de decisiones en los líderes. Harvard Business Review.

 

Koman, ES y Wolff, SB (2008). Competencias de inteligencia emocional en el equipo y en el líder del equipo: un examen multinivel del impacto de la inteligencia emocional en el desempeño del equipo. Revista de desarrollo gerencial, 27 (1), 55-75.

Rogelberg, SG (Ed.). (2007). Enciclopedia de psicología industrial y organizacional. Publicaciones sabias.

Smith, J., y Robbins, K. (2021). Transformación del liderazgo a través de la simulación: lecciones de organizaciones globales. Leadership Quarterly.

Buena estrategia – Mala estrategia por Richard Rumelt

 

¡Qué manera de aprender sobre estrategia con este libro!.

Tal vez algunos ejemplos sean algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso, además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria,  el mercado, la competencia, ni  las características internas de la organización.

La primera idea que quisiera destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial, importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.

Otra idea en la misma línea es que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera revisarlo lo haga.

Ah, y se me quedaba en el tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple, fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.

Para mí, el liderazgo tiene completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos, pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino te sirve”.

Por supuesto que estamos en un mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro lado, que no cambia, que se mantiene constante.

Cuando se habla de estrategia, para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar – llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las reglas del juego.

¿No es esto lo que pretende el coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.

A propósito, cuenta el autor una anécdota que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10 cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1. Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4 disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en puras cuestiones menores, olvidando lo central?.

Para el autor, una estrategia tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.

Me gustó la primera parte, la parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”

En relación a la política rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.

Y, respecto de las acciones coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un buen diagnóstico.

El libro está lleno de ejemplos para todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.

Así que ahora trabajaré en mi propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida profesional, ¿cuál es la primera?

Franqueza Radical por Kim Scott

En general recomiendo libros que me hayan gustado y me hayan parecido provocadores. Este, definitivamente no me gustó. Comenzó como una lectura inspiradora y provocativa y para mí, terminó lleno de historias de sentido común y de anécdotas de la autora en Google, Amazon o Apple u otra empresa.

Por supuesto que es mi opinión, no un dato, distinción que la autora no expone en ninguna parte, asumiendo que la opinión que alguien pueda tener respecto del trabajo de otra persona por si es válida, fundada o correcta, lo que siempre puede ser discutible, como mi propia opinión respecto de su libro.

Si alguien quiere leer el libro recomiendo el capítulo 1 y 2, el resto, en mi opinión, se puede saltar sin culpa.

Comienza con una idea interesante de rescatar. El trabajo de un jefe es ser “responsable por los resultados”, un jefe no logra resultados por sí solo, sino que, encauzando a sus equipos, por lo que un jefe tienes tres áreas de responsabilidad: guía, equipo y resultados.

Respecto de guía o asesoramiento se llama “feedback”, algo que provocar pavor, ya que asusta recibirlo o incluso darlo. Respecto de este último hace preguntas muy pertinentes, ¿y si quien lo recibe se pone a la defensiva”, ¿y si empieza gritar?, ¿o amenaza con demandarnos?, ¿o rompe a llorar?, ¿si se niega a aceptar la crítica? Y así muchas preguntas más. Estoy de acuerdo con ella, en mi propia experiencia, dar feedback o retroalimentación no es una práctica habitual en las organizaciones y muchas veces se hace tan mal que exacerba problemas que podría mitigar.

Respecto al equipo, un trabajo de la jefatura es construir un equipo cohesionado, meditando acerca de quienes son las personas idóneas para los puestos idóneos, lo que implica contratar, despedir y ascender. Una vez se tienen personas idóneas, ¿cómo se las mantiene motivadas? Este es un gran desafío para una jefatura, especialmente cuando las personas quieren nuevos desafíos, se aburren, les aparecen otras oportunidades, etc.

En relación a los resultados, otro desafío de una jefatura, todo parece más difícil de lo que debería ser. A veces las cosas se mueven muy despacio, otras veces muy rápido, muchas veces los resultados no llegan.

En opinión de la autora, las tres actividades anteriores tienen que ver con las relaciones y no con el poder. Por supuesto que pueden abordarse desde el poder, y de hecho es así como muchas jefaturas lo abordan, pero ello sirve poco hoy en día con las organizaciones modernas y con las personas y sus características. Además, el modo que el jefe lleve las relaciones con sus subalternos directos afecta también a las relaciones que estos tienen con sus propios equipos, por lo que se puede dar una dinámica virtuosa o viciosa.

Para gestionar las relaciones, se necesita según la autora (1) crear una cultura de feedback (elogios y críticas constructivas) que permita a todo el mundo avanzar en la dirección correcta, (2) entender las motivaciones de cada miembro del equipo lo bastante bien para evitar que se quemen o se aburren y mantener al equipo cohesionado y (3) fomentar la colaboración para lograr resultados.

Para generar confianza, no basta con hacer a, b y c y lograr una buena relación, ya que los vínculos humanos y las conexiones son impredecibles y no se rigen por reglas absolutas, pero, en su opinión, existen dos dimensiones que combinadas ayudarán a avanzar en la dirección positiva. Estas dimensiones son la implicación personal y el cuestionamiento directo.

Implicación personal: Se trata de no limitarse a ser profesional, sino que implicarse de verdad, compartir algo más que el yo laboral e invitar a los subalternos a hacer lo mismo. Implica mostrarse entero e implicarse como seres humanos.

Cuestionamiento directo: Se trata de interpelar a los empleados cuando no están haciendo un trabajo aceptable y alentarlos cuando su trabajo es bueno. Es algo muy incómodo, pero, en su opinión, es la mejor manera de demostrar a un colaborador la implicación del jefe.

Combinando estas variables aparece una matriz, donde la franqueza radical correspondería al feedback que combina implicación personal y cuestionamiento directo. También aparece la empatía desastrosa, la hipocresía manipuladora y la agresividad desconsiderada.

La franqueza radical es el resultado de combinar ambas variables, lo que se ve en el cuadro que la autora propone a continuación:

Con la franqueza radical se proporcionada feedback honesto y directo, desde un lugar de cuidado y respeto por la personal. El feedback es franco y constructivo, orientado a ayudar a la persona a crecer.

En la empatía desastrosa, se es compasivo, pero el jefe no se atreve a dar feedback honesto por temor a herir los sentimientos de la otra persona. En lugar de ser directo se evitan los problemas reales y se guarda silencio.

Con la hipocresía manipuladora no se da feedback honesto y se ocultan los verdaderos sentimientos o intenciones por miedo a ser rechazado o sentir que se deja de pertenecer al equipo.

Y, en la agresión desconsiderada, se entrega retroalimentación directa, pero de un modo brusco, sin tener en cuenta los sentimientos de la otra persona, puede ser perjudicial para la relación y el entorno laboral.

Da diversos ejemplos para explicar las cuatro maneras de dar feedback. Al final reflexiona sobre la importancia que cada cual debe encontrar su propia manera de criticar sin desmotivar, lo que por supuesto es todo un arte. Y lo conecta con el fenómeno de la jefatura, dice que “la gente a quien le preocupa más llegar a la solución correcta que tener razón son los mejores jefes. Y eso ocurre porque quieren seguir aprendiendo y mejorando, y espolean a quienes trabajan para ellos a hacer lo mismo. Un jefe que guíe aplicando la franqueza radical ayuda a las personas que trabajan para él a hacer el mejor trabajo de sus vidas.

Hasta aquí el trabajo de Kim Scott me parece interesante y creo que la distinción que propone es muy pertinente. En mi experiencia ha visto a jefaturas ser empáticos desastrosos como dice ella, evitando decir “la firme” con un afán equivocado de cuidar la relación, hasta llegar a un punto de quiebre que cuando ya la cosa no da “para más” estallar y decir ahora de un modo agresivo, aquello que debió decirse desde un primer momento. También he visto jefaturas manipuladoras, realizando elogios infundados, con el sólo afán de ganar algunos puntos en las relaciones políticamente correctas.

De aquí en adelante el libro no me ha parecido bueno y tengo tres críticas que hacer.

La primera es que no distingue datos de opiniones. Dos cosas distintas son los datos y las opiniones que cualquiera puede tener respecto de aquellas observaciones. En los datos o hechos no debiera haber dudas, ya que deberían ser observables, en cambio las opiniones, siempre pueden ser discutibles, ¿qué es un mal trabajo?, o ¿qué es un buen trabajo? ¿qué es incumplir? Creo que una buena retroalimentación debe hacer siempre la diferencia entre los datos y las opiniones y me parece que en el trabajo de Kim Scott ello no queda claro. A mi parecer, se genera mucho resentimiento en los retroalimentados cuando el feedback no hace esta distinción clara y la jefatura trata sus opiniones respecto del desempeño de sus colaboradores como si fueran la verdad y no admite opiniones en contrario.

La segunda, es que la retroalimentación, así como muchas prácticas de gestión y liderazgo tienen siempre alcances culturales. Es posible que en Sillicon Valley y otras ciudades de EEUU u otras partes del mundo sea muy bienvenida la retroalimentación que la autora propone y que sea interpretada como algo positivo, pero ¿qué pasa en otras culturas como las culturas latinas, donde se puede interpretar como agresivo o inadecuado? Es posible que en estos casos la franqueza radical no consiga el propósito buscado y más bien enturbie las relaciones. Al respecto sugiero revisar el libro El mapa cultural de Erin Mayer, donde explica de manera muy detallada las diferencias culturales respecto de la comunicación de bajo o alto contexto y la percepción de la retroalimentación.

Y, en tercer lugar, creo que una reflexión interesante de tener es qué se entiende en las diferentes culturas por “implicación personal sólida”. Es posible que en algunos casos esto tenga que ver con la sociabilidad, compartir fuera del trabajo, desarrollar vínculos personales, sentirse como en familia, en cambio en otros lados tenga que ver con la solidaridad, enfocado en el propósito en común, en los intereses compartidos, con un amplio profesionalismo. En este caso sugiero leer el libro de Gofee y Jones, “el carácter organizacional”, donde se explayan en estas distinciones. Creo que la autora asume a priori rasgos de la implicación personal que pueden ser distintos y discutibles según la cultura.

Pese a ser un mal libro, en mi opinión, con mucho marketing, tiene algunas ideas rescatables que invito a mirar y comentar.

El desafío del liderazgo por Kouzes y Posner

Introducción:

Lo leí por primera vez hace muchos años y creo que sigue teniendo grandes intuiciones acerca de cómo se puede caracterizar el liderazgo y qué prácticas llevan a que alguien sea considerado líder por los demás. Publiqué un post sobre el libro hace algunos años.

Los autores comienzan contando la investigación que han llevado a escala mundial, donde les preguntan a las personas cuales han sido sus mejores experiencias personales de liderazgo, experiencias que consideren como sus estándares de excelencia individuales.

A partir de sus hallazgos indican que hay varios mitos acerca del liderazgo que es necesario desenmascarar. El primero es que algunas personas tienen capacidad de liderazgo y otras no. El segundo, que se deduce del anterior, es que “si no lo tienes, no puedes aprenderlo”. Y, el tercer mito es que el liderazgo es algo que sólo se halla en el nivel más alto de una organización o una sociedad y es algo reservado a unas cuantas mujeres u hombres carismáticos. En este último punto creo que tiene una valiosa conexión con algunas ideas de Peter Senge, quien en “La danza del cambio” también reflexiona respecto a confundir liderazgo con altos directivos.

Ellos discrepan de estos mitos y opinan que todos nacemos líderes, todos tenemos cualidades de liderazgo, el liderazgo es un fenómeno extendido, que se da en todo tipo de empresas y que no conoce límites raciales, ni fronteras étnicas o culturales.

¿Qué es el liderazgo?

Los autores proponen varias ideas a considerar respecto de cómo conceptualizar el liderazgo.

El liderazgo no es una cuestión de personalidad, es una cuestión de comportamiento, lo que implica que el liderazgo tiene que ver con las conductas que realizan ciertas personas que llevan a que otras las consideren líderes. Estas conductas las describirán con detalle, en lo que ellos llaman “las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”.

El liderazgo es una relación entre quienes aspiran a liderar y quienes optan por seguirles, no puede haber uno sin el otro. Si la relación está marcada por el miedo y la desconfianza no producirá nada que tenga un valor perdurable, en cambio sí se basa en el respeto mutuo y la confianza, superará adversidades y dejará un legado.

Un líder no hace realidad cosas extraordinarias por sí solo. El liderazgo siempre implica a otras personas, por lo que la capacidad de liderar se obtiene de las personas a las que se quiere liderar. Un líder no decide a quién lidera, lo deciden sus seguidores. Esta idea también la veo muy conectado con la noción de liderazgo heroico expuesto por Peter Senge.

El liderazgo implica una serie de habilidades y capacidades concretas que están a disposición de cualquier persona, por eso hay muchos líderes y por eso ocurren cosas extraordinarias en las organizaciones en forma habitual, sobre todo, en tiempos de incertidumbre.

La investigación

Durante 30 años han investigado las expectativas que las personas tiene de sus líderes. Han preguntado qué rasgos, características y atributos personales buscan y admiran en alguien a quien estén dispuestos a seguir.

Al principio entrevistaron miles de ejecutivos con una pregunta abierta, sobre qué buscaban en alguien a quien estuvieran dispuestos a seguir. Las personas citaron cientos de valores, rasgos y características diferentes.

A continuación, por medio de jueces independientes, analizaron el contenido de las respuestas, reduciendo las respuestas a una lista de 20 atributos, que llamaron “características de los líderes más admirables”

Luego, pidieron a más de 100.000 personas que de dicha lista eligieran las siete cualidades que “más buscan” y admiran en un líder, en alguien cuyas instrucciones seguirían voluntariamente.

Todas las características reciben votos, pero luego de 30 años han concluido que sólo existen cuatro cualidades que han recibido más del 60% de los votos. Estas cualidades son: HONESTO, COMPETENTE, MOTIVADOR, VISIONARIO.

Las cuatro características:

a) Honestidad: Esta es la característica de liderazgo que se selecciona con más frecuencia que cualquier otra. Para seguir a alguien es necesario juzgar que esa persona es “digna de confianza”, qué es honrada, ética y ejemplar. Se relaciona con la integridad y la autenticidad. Está relacionada con los valores y con la ética.

b) Competencia: Para apuntarnos a la causa de otra persona necesitamos creer que el líder tiene la capacidad de guiarnos en el camino hacia el futuro, por lo que necesitamos ver que el líder es competente y eficaz. La competencia tiene que ver con su historial y su capacidad de conseguir llevar las cosas a la práctica. Todo esto también tiene relación con la confianza, que podrá guiar en buena dirección a toda la organización. El líder no tiene que ser experto en todo, puede tener un nivel básico de conocimiento en algunas cosas, pero debe estar dispuesto a hacer preguntas inteligentes y útiles.

c) Motivación: la gente espera que sus líderes sean energéticos, que estén motivados y que sean positivos respecto del futuro. De nuevo la confianza, “una persona que está entusiasmada y se apasione por las posibilidades que ofrece el futuro transmite más confianza en esas posibilidades que alguien que muestre poca o ninguna emoción. No basta que tenga un sueño, tiene que saber comunicarlo, contagiando entusiasmo”.

d) Visión: Tiene que ver con la orientación al futuro, un líder debe saber adónde va si espera que los demás lo acompañen en esa aventura de buen grado. Esto me recuerdo un trabajo muy bonito de Michael Hyat que se llama el líder guiado por la visión.

La credibilidad:

Para los autores del libro “El desafío del liderazgo” las cuatro cualidades ya descritas conforman lo que ellos llaman “credibilidad de la fuente”. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre otro libro de los autores que, precisamente, se llama Credibilidad.

En su opinión, la conclusión inevitable es que la gente quiere seguir a líderes que sean, más que nada, creíbles. La credibilidad es el fundamento del liderazgo. Para seguir a un líder voluntariamente, la gente necesita confiar en su palabra, ver que personalmente siente pasión y entusiasmo por su trabajo y saber que cuenta con el conocimiento y las habilidades para liderar. La gente también necesita creer que sus líderes saben hacia donde van y que tienen una visión de futuro.

Para los autores, un líder debe siempre esforzarse en proteger su credibilidad. Su capacidad de adoptar posiciones firmes, cuestionar el statu quo y apuntar en nuevas direcciones depende de su capacidad de ser muy creíble. Un líder nunca debe presuponer su credibilidad, independientemente del momento en el que esté y del cargo que ocupe.

Dicen “si le pides a los demás que te sigan hacia un futuro incierto y si el viaje va a requerir sacrificios, entonces es imprescindible que la gente crea en ti. Todos los programas para formar a líderes, todos los cursos y clases, todos los libros y CD, todos los blogs y páginas web que ofrecen consejos y técnicas, no sirven absolutamente de nada si las personas que van a seguir a un líder no creen en él”.

Coherente con lo que argumentan los autores proponen entonces dos leyes sobre el liderazgo.

Ley 1: Si no crees en el mensajero no creerás en el mensaje.

Ley 2: Haz lo que dices que vas a hacer.

Las cinco prácticas:

A partir de lo anterior, entonces, los autores identificación cinco prácticas, cada una de las cuales incluye dos acciones clave, que llevan a que los líderes sean reconocidos como tales.

En su libro las representan en el siguiente cuadro.

Práctica 1: Demuestra cómo hacerlo.

Se trata fundamentalmente de que un líder declare sus valores y luego de el ejemplo. Es necesario dejar en claro para las demás personas cuáles son los valores del líder (“encontrar tu propia voz) y luego reflejarlos en su comportamiento cotidiano. Dicen los autores “los hechos son muchísimo más importantes que las palabras cuando los miembros de una organización quieren determinar la seriedad de un líder en cuanto a lo que dice, sus palabras se deben corresponder con sus acciones”

Las dos acciones son:

Acción 1: Aclara los valores:

Las personas quieren saber quién es el líder, las personas quieren tener claro cuáles son sus valores personales y cómo eso les da fuerza para afrontar situaciones complejas y tomar decisiones difíciles.

Un valor es una creencia perdurable, que puede referirse tanto a los medios como a los fines. Por eso un líder necesita encontrar su voz y afirmar los valores compartidos.

Con lo primero, los autores se refieren a que un líder debe ser autentico con sus valores, descubrir qué es lo que le importa, qué le define y qué le hacer ser quien es.

Con la segunda, se refieren a que un líder no habla sólo por sí mismo, también lo hace en nombre de otras partes implicadas por lo que tiene que construir acuerdos respecto a los valores con los que todo el mundo se va a comprometer, ello impacta en los motivos para que a la gente le importe lo que hace, teniendo un efecto positivo en el desempeño y las actitudes en el trabajo. Los valores compartidos no se imponen, surgen a raíz de un proceso, a través del diálogo y del debate, seguido por el entendimiento y por el compromiso.

Acción 2: Da Ejemplo:

Un líder siempre está en el escenario, siempre es observado, hablan de él y ponen a prueba su credibilidad, por eso dar el ejemplo correcto es tan importante. Los líderes dan señales siempre y las personas las interpretan entonces como indicadores de lo que está bien y de lo que no. Un indicador valioso es a qué dedica el tiempo el líder ya que al ser este un recurso escaso indica lo que es importante. Otro indicador son las preguntas que hace y también cuanto escucha las opiniones y sugerencias de los demás.

No sólo importa lo que un líder hace, también es importante mostrar coherencia entre los valores declarados y las acciones realizadas, tanto individual como colectivamente por parte del equipo.

Los incidentes críticos o situaciones fortuitas que se producen en la vida de cualquier organización son oportunidades para mostrar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Después se transforman en historias, herramienta fundamental para influir sobre otras personas.

Para dar el ejemplo es necesario cumplir con los compromisos hechos y verificar que agenda, reuniones, entrevistas, correos y otras actividades a las que se dedica el tiempo sean coherentes con lo que se dice que es importante

Práctica 2: Inspira una visión compartida.

Los líderes son capaces de visualizar el futuro imaginando posibilidades estimulantes y victoriosas. Para lograr aquello es necesario tener un conocimiento suficiente del pasado y una imagen clara de los resultados que se quieren conseguir antes de iniciar un proyecto. Lo importante de la inspiración es que genera compromiso, el que no se puede forzar, sino que se “inspira” apelando a aspiraciones compartidas.

Las dos acciones son:

Acción 1: Visualiza el futuro:

La visión orienta la energía humana, por ello, para que todos vean claramente lo que viene, es necesario tener y comunicar una visión del futuro que resulte estimulante y dignificante. Nadie puede ser guiado a un lugar que no quiere ir, por ello hay que proponer una visión atractiva para todos los participantes, escuchando sus voces, poniendo atención a sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Tiene que tratarse de algo más que el trabajo o la tarea, tiene que ser una causa, algo significativo, que marque una diferencia en la vida de la gente. Visualizar el futuro entonces significa saber que motiva al líder y al grupo, dedicar tiempo a pensar el futuro e involucrar a las personas en la elaboración de esta visión, no plantearla como una acción impulsada solo desde arriba.

Acción 2: Atrae a los otros:

Al apelar a ideales compartidos un líder conecta a los demás con lo importante de la visión compartida. Para ello un líder debe hablar de lo que hace que la organización sea única y singular, de modo que consiga que los demás se sientan orgullosos de formar parte de algo extraordinario. Para hacer atractiva y memorable la visión el líder tiene que usar distintos medios para expresarla como metáforas, símbolos, imágenes verbales, etc.

¿Cómo atraer a los demás?, hablando con las personas para averiguar sus esperanzas, sueños y aspiraciones, asegurar que la gente sepa porque los productos o servicios son únicos y especiales, ser positivo y enérgico al hablar del futuro de la organización y mostrar pasión de una forma que exprese la autenticidad del líder.

Práctica 3: Cuestiona el proceso.

Nadie ha conseguido nada dejando las cosas como están, por lo que todas las mejores experiencias de liderazgo implican un cambio del statu quo. Para ello los líderes cuestionan el orden establecido para conseguir la excelencia. Para cuestionar el proceso hay que adentrarse en lo desconocido, escuchar ideas innovadoras, experimentar, asumir riesgos, cuestionar el sistema y generar constantemente pequeñas victorias y aprendizaje de la experiencia. En este punto encuentro algunas conexiones muy interesantes entre Kouzes y Posner y las ideas de John Kotter, acerca de la diferencia entre gerencia y liderazgo, quien define que el liderazgo, precisamente, se define por la orientación al cambio.

Para ello, los autores proponen:

Acción 1: Busca oportunidades:

Un líder que quiere hacer realidad cosas extraordinarias está abierto a recibir ideas de cualquiera y donde sea, por ello observa lo externo para conocer el panorama político, tecnológico, demográfico, económico, religioso, social y artístico en busca de nuevas ideas. Un líder es proactivo, está preparado para tomar la iniciativa y abordar cambios constantes que se producen en el entorno de la organización. No siempre las ideas innovadoras son propias, a veces están en otros sitios y es necesario buscarlas, haciendo preguntas y pidiendo consejos.

Acción 2: Experimenta y arriésgate:

Cómo el cambio es el trabajo de los líderes, buscan maneras de innovar, mejorar y crecer. Como el cambio puede abrumar y paralizar a algunas personas, un líder lo gestiona de un modo que las personas lo vean como desafío al que pueden enfrentarse influyendo en los resultados del cambio. Por eso un líder se sirve de pequeñas victorias para hacer que las cosas avancen, realzando pequeños experimentos, pruebas beta, proyectos pilotos, que llevan a que los progresos sean imaginables, promoviendo el compromiso y dando impulso a los proyectos.

Práctica 4: Permite que otros actúen.

Los grandes sueños no se convierten en realidades a partir de las acciones de una sola persona, se requiere esfuerzo de equipo, colaboración grupal. Por ello los líderes fomentan la colaboración generando confianza y facilitando relaciones.

Para ello se requiere:

Acción 1: Fomenta la colaboración:

La colaboración es la que hace posible el funcionamiento de las organizaciones y las comunidades. Para generar colaboración es necesario crear un clima de confianza, facilitando relaciones a largo plazo entre los miembros del equipo. Para generar colaboración es necesario asegurar que las personas reconozcan que se necesitan mutuamente y que son interdependientes. Para lograr esta colaboración un líder debe confiar en los demás, aunque no confíen en él, dedicar tiempo a conocer a quienes participan en los proyectos, demostrar interés por sus aspiraciones, escuchar, estructurar proyectos en torno a un objetivo común.

Acción 2: Refuerza a los demás:

Reforzar a los demás es básicamente hacer que las personas sean capaces de actuar por iniciativa propia, creando un círculo virtuoso dando más poder y responsabilidad a los demás a medida que van respondiendo adecuadamente. Un líder desarrolla a los demás cuando asegura que cuenten con información y datos para entender como funciona la organización, como lograr resultados, invierte en la capacitación continua y los entrena para que pongan en practica lo que saben.

Práctica 5: Alienta el corazón.

Los líderes reconocen las contribuciones ajenas demostrando que aprecian la excelencia individual, ya sea tú a tú o en grupo, con acciones sencillas o gestos espectaculares, mediante canales informales o a través de la jerarquía formal. Ser un líder requiere demostrar que se aprecian las contribuciones de cada persona y crear una cultura de celebración de los valores y las victorias a partir de un espíritu de comunidad.

Este tema ha sido tratado en extenso en otro libro de los autores, llamado “brindar aliento”, que comentamos en nuestro blog también.

Para brindar aliento se propone:

Acción 1: Reconoce las contribuciones ajenas:

Un líder reconoce las contribuciones de todos, expresa su consideración más allá de los sistemas formales de la organización, da las gracias de manera espontanea y creativa. Personaliza los reconocimientos, conociendo a la gente, de modo que puede averiguar que funciona para cada miembro del equipo para personalizar los reconocimientos. Un líder mantiene altas expectativas respecto de las personas y los equipos, comunica esas expectativas y crea un ambiente donde es cómodo recibir y dar evaluaciones.

Acción 2: Celebra los valores y las victorias:

Es importante celebrar de manera colectiva los logros que alcanza el equipo, de un modo visible y público ya que ello crea comunidad y sostiene el espíritu de equipo. Al basar las celebraciones en las actuaciones congruentes con los valores esenciales y el logro de hitos importantes, un líder contribuye a que todo el mundo siga centrado en lo fundamental.

Un líder se implica personalmente en las celebraciones, mostrando que alentar es algo que todos deberían hacer. Una manera de celebrar es contar historias sobre personas que han hecho esfuerzos extraordinarios para conseguir éxitos impresionantes, ya que ello llama la atención sobre los ejemplos que todos debieran seguir.

Conclusiones:

Muchas veces se consideran sinónimos la jefatura y el liderazgo. Estos autores nos recuerdan que son dos fenómenos diferentes. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano a partir de una condición que es la credibilidad, entendida como el atributo de ser coherente entre los valores y la acción.

El liderazgo no tiene nada que ver con la personalidad o con algo misterioso como podría ser el carisma, es algo que ocurre cotidianamente en las organizaciones cuando una persona es coherente entre lo que dice y lo que hace.

Mirado desde esta perspectiva, el liderazgo es fundamental en cualquier grupo u organización ya que puede marcar una diferencia, influyendo en el compromiso que adquieren las personas para esforzarse, tomar la iniciativa, responsabilizarse y lograr resultados extraordinarios. Dicen los autores “un mal líder frena estos comportamientos, mientras que un líder ejemplar consigue el efecto contrario”.

El liderazgo se puede aprender, no es algo innato, codificado en algún gen. Y así como se puede aprender, se puede reforzar, perfeccionarse y mejorarse al contar con motivación y deseo, así como práctica, evaluaciones, modelos a seguir y asesoramiento.

Para mí es una mirada muy optimista, ya que saca el fenómeno de la alta jerarquía de la sociedad o de una organización y lo pone en la gente común y corriente, enfocándose en comportamientos más que otros atributos.

Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.