Networking Estratégico. Amigos, aliados, conectores poderosos. Sanguijuelas, psicópatas y malos actores. Judy Robinett.

Libro comprado en aeropuerto hace ya algún tiempo atrás. Muchas veces me he equivocado al escoger por la tapa o mirar el índice de manera rápida. Esta vez ha sido una excepción pues me he encontrado con un libro interesante, no que me haya removido como el ultimo que comenté sobre el poder, pero sí que me ha hecho reflexionar respecto como abordamos este tema.

Suelo señalar en clases, que muchas veces lo mejor de un curso es el café, el espacio en que conversamos con alguien que antes no conocíamos, donde intercambiamos unas tarjetas y donde se generan amistades, negocios y, muchas veces, hasta historias de amor. Sin embargo, es triste para uno como profesor que un alumno pueda decir algo como eso ya que pensamos que lo importante es la clase, sin embargo, tengo que reconocer que me ha pasado, como estudiante, que muchas veces, de verdad, lo mejor es el café. Por ello, procuro, cuando organizo un curso, que tanto el curso mismo como el espacio social que este genera sea valioso y trabajo a propósito que los participantes se conozcan y hagan redes entre ellos.

Plantea Judy Robinett que en cualquier lugar existen líneas conectoras invisibles entre las personas, conexiones imperceptibles que mantienen la economía andando. Dice que en los negocios, como en la vida, las relaciones son la “red de energía” que la gente inteligente utiliza para que las cosas se hagan más rápida y eficazmente. Creo que esto pasa en cualquier grupo de personas, rápidamente se establecen vínculos, simpatías, amistades, afinidades y también algunas antipatías, distancias. De alguna forma esto es lo que descubren los trabajos de Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne, cuando describen la estructura informal de los grupos.

Por otro lado entiendo que este tema de las conexiones estratégicas tiene un espacio luminoso y uno oscuro. El luminoso es que, de manera espontánea, muchas veces sin proponérnoslo, hacemos amistad con otras personas, ya que descubrimos intereses comunes, gustos similares, afinidad interpersonal u objetivos compartidos. Ello es fantástico ya que permite conectarnos y, a partir de ello, generar colaboración. El lado oscuro, a mi juicio, es cuando se hace con un interés oculto, pensando sólo en la conveniencia, de manera manipuladora. Ello genera un sentimiento de falsedad, de utilización. Creo que ambas situaciones coexisten y es necesario aprender a administrarlas.

A juicio de la autora, es necesario entender las redes como un capital, es decir, un valor, una riqueza o unos activos en poder de alguien. Desde el siglo pasado que ha cambiado el concepto de capital, el que se ha movido desde “activos duros” a activos intelectuales. El capital relacional es “un bien intangible que se basa en desarrollar, mantener y cultivar relaciones de alta calidad con cualquier organización, individuo o grupo que puede influir o tener impacto en su negocio, incluyendo clientes, proveedores, empleados, gobiernos, socios, otros interesados y a veces hasta a los competidores”. Es importante distinguir entre relaciones formales como informales, las primeras se tienen en función del rol desempeñado, las segundas son por elección

Hace mucho tiempo ya me pareció muy poderoso el enfoque del capital intelectual para poder entender porque las personas son valiosas en las organizaciones y como los “recursos humanos” agregamos valor a cualquier actividad. Y eso tiene que ver con lo que dice el párrafo precedente. No son los edificios, ni la tecnología, ni el capital financiero lo que genera riqueza por sí mismo, sino que las personas y las conexiones que establecen. Esto es fundamental en cualquier actividad y más aún en negocios cuyo centro es el servicio o la relación humana proveedor - cliente.

Al aplicar estas distinciones al mundo del liderazgo destaco que el trabajo de los ejecutivos es conseguir resultados gestionando relaciones. Ya quisiera haber inventado yo mismo este concepto, sin embargo debo decir que se lo escuché a Laura Bicondoa. A mi entender es una interpretación poderosa que permite entender lo que hace un ejecutivo, como genera riqueza y como hacer coaching con él para que mejore su trabajo.

Según la autora del libro, se tienen muchos tipos de relaciones en el mundo organizacional. Por el lado de quienes “chupan energía” distingue las sanguijuelas, los psicópatas y los malos actores. Las primeras son aquellas que siempre toman pero nunca dan. Los psicópatas son personas encantadoras, atractivas, expertos en manipularnos pero que no sienten ninguna empatía ni apego por nada por lo que actúan estrictamente según sus intereses personales, pudiendo mentir, hacer trampa, robar y aprovecharse de los demás cada vez que puedan. Los malos actores son personas que no honran sus promesas y estafan a los demás robándoles su dinero, su tiempo o su poder, se ponen siempre en primer plano

Me ha tocado conocer de los tres, personas que me llaman de vez en cuando, abren una conversación aparentemente para saber cómo estoy y luego sólo piden. Si alguna vez los he llamado de vuelta para pedirles alguna ayuda me han demorado y no me han prestado ninguna colaboración. Conozco otros por ahí que, bajo la apariencia de una relación cooperativa, se han terminado aprovechando de la relación y la he pagado caro. Conozco una en particular, de mentalidad explotadora, que bajo la estrategia de futuras ganancias mutuas o de amenaza de pérdida de favores consigue que otros trabajen en sus proyectos de manera gratuita, llevándose ella las ganancias y, evidentemente, no compartiendo nada de ello ni en el presente ni en el futuro con aquellos que le colaboraron.

La autora, desde otra perspectiva, también distingue amigos, aliados y conectores poderosos. Amigos: aquellas personas con las que se comparten intereses comunes o historia personal. Aliados: personas que pueden ser amigos o colegas con los que se comparten los mismos objetivos. Tanto amigos como aliados pueden ser conectores poderosos: ciertos individuos que conectan a los diferentes vínculos, “nodos” que conectan muchos contactos. Un conector poderoso genera conexiones de alta calidad entre los individuos y sus redes, buscan agregar valor conectando a las mejores personas con los mejores recursos con el objetivo de producir más éxitos para todos los involucrados.

De lo anterior puede seguirse que es importante tener amigos y tener aliados, los que no hay que confundir ya que el espacio de sinceridad y confianza con ambos es distinto. Sin embargo para que una red personal genere mayor valor tiene que tener “conectores poderosos”, de modo que se multiplique el efecto interpersonal. También puede uno mismo aspirar a ser un  conector poderoso, por la vía de ocupar ese rol de nodo en las relaciones entre muchas personas.

Para ser un conector poderoso hay que desarrollar “una mentalidad”, la que implicará conectarse para generar valor a toda la red, Dice la autora del libro que, “los conectores poderosos buscan construir relaciones que les brinden beneficios a todos”, por ello son sensibles a los tomadores o aprovechadores, a quienes solo les interesa lo que puedan obtener a través de los demás. Un conector poderoso no se conecta para obtener, sino que tiene un interés genuino por los demás.

Por eso que un conector poderoso se caracteriza por: se conectan para crear beneficios mutuos (que todos ganen de alguna manera), se conectan en serio (saben que cualquier relación que deseen construir deba basarse en una conexión y consideración genuina por la otra persona), se conectan para el largo plazo (las inversiones que se hagan al conectarse con otros crecerán y generarán beneficios en el futuro), se conectan en todos los niveles (construyen relaciones que generan entradas a nuevos ecosistemas de contactos potencialmente importantes), tratan bien a todos (son inteligentes para tratar a todos con quienes se encuentran como seres humanos valiosos y valorados).

Concluye la autora con la ley de la reciprocidad. Cuando usted entrega su tiempo, sus esfuerzos, sus conexiones para ayudarle a alguien, naturalmente esa persona va  a querer corresponderle. Me río cuando mi gran amigo Roberto Rojas habla de “buen karma”, creo que se refiere a esto mismo. Lo que siembra se cosecha, lo que damos se nos devuelve. Por eso seguiré practicando estas ideas en beneficio de la gente que conozco y teniendo cuidado con sanguijuelas, psicópatas y aprovechadores varios.

Las 48 leyes del poder. Robert Greene

Me pareció un muy buen libro. Incluso publiqué en facebook algo así como el mejor libro que he leído en años y recibí diversos comentarios. Parece que este tema del poder genera pasiones y polémicas. Tal vez sea exagerado mi comentario pues he leído otros  libros muy buenos, pero este me gustó por abordar un tema que se vive mucho cuando trabajamos en una organización, sobre el que se habla poco explícitamente y, además, sobre el que se va aprendiendo muchas veces a golpes por la experiencia laboral.

Me ha parecido especialmente interesante porque además coincide con que estoy viendo la serie “Game of Thrones” la que más allá de lo anecdótico y la riqueza de los personajes versa sobre el poder y como conquistarlo, mantenerlo y hacerlo crecer. Leí hace unos días atrás unos comentarios muy certeros sobre esta serie de Luis Huete, del efecto del poder sobre sus protagonistas, como este transforma a los personajes.

De vuelta al libro de Greene, este se organiza sobre lo que los autores llama las 48 leyes del poder. En cada una de ellas describe algunas transgresiones y observancias de dicha ley, con una interpretación respecto de porque lo considera como tales. Finalmente, reflexiona sobre la ley que describe y la naturaleza del poder.

Por ejemplo. La ley nº 1 “nunca le haga sombra a su amo”, sobre la que dice: “esfuércese siempre por lograr que quienes están jerárquicamente por encima de usted se sientan cómodos con su sensación de superioridad. No permita que sus deseos de complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus talentos y de su capacidad, ya que ello podrá generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Hágalos aparecer siempre más brillantes de lo que en realidad son ….y accederá a la cumbre del poder”. Luego cuenta, como transgresión la historia de Nicolás Fouquet, ministro de finanzas de Luis XIV y como historia de observancia una anécdota de Galileo.

Otras leyes interesantes, la ley nº 2, “nunca confíe demasiado en sus amigos, aprenda a utilizar a sus enemigos”, interesante, ya que cuantas veces alguien muy cercano se siente dolido, enojado o resentido y traiciona a un amigo contando sus debilidades o sus secretos. Ya distingue Heifetz entre confidentes y aliados, cuidado con tener a los segundos por amigos ya que pueden, de verdad, no serlo.

Otra ley interesante, la ley n1 19, “sepa con quien está tratando, no ofenda a la persona equivocada”. Lo importante que es saber con quién se está hablando o negociando, a veces alguien que parece poderoso sólo tiene dicha apariencia y alguien, una persona menor, es mucho más poderosa de lo que parece.

El mundo está lleno de juegos de poder y las organizaciones no podrían ser menos. Hace unos días atrás salía la noticia que el presidente de EEUU Obama había expulsado de su país a 35 diplomáticos rusos por interferir en las elecciones presidenciales que ganó Trump y perdió Clinton. El Presidente Putin contestó algo así como que para que se iba a hacer problema, que esperaría que llegara el nuevo presidente. Verdad o no, algo que ocurre justo cuando Obama está con el síndrome de pato cojo. Esto que ocurre entre las grandes potencias también ocurre en las organizaciones, no sólo públicas, privadas también.

El libro habla del poder en general más que del poder en el ámbito organizacional, basado en los trabajos de Maquiavelo, von Clausewitz o Tsun Tzu. Propone de alguna manera que hay que aprender a jugar juegos de poder, de modo de protegerse de las maquinaciones e intrigas y la descripción de las leyes apunta a eso, a identificar juegos.

Recuerdo muchos años atrás cuando uno de los mejores jefes que he tenido se presentaba donde su jefa y esta, que quería hacerle sentir que ella mandaba, lo hacía esperar y hacer antesala, con cualquier argumento, de modo que a él le quedara claro que quien fijaba los tiempos era ella. Mi jefe se desesperaba, perdía el control y se dolía delante de todos por aquella situación, los demás los observábamos y nos dolíamos con él. He leído por ahí que eso es lo que hacía la ex presidenta Cristina Kirchner, llegar atrasada a todos lados y que cuando alguien le representaba un atraso, señalaba que nunca estaba atrasada porque todo comenzaba cuando ella llegaba o sea que los demás andaban “adelantados”. Es cierto que a veces no cumplir con el horario es pura mala educación, otras veces es una manifestación elocuente de poder, lo que pasa cuando un médico especialista se atrasa y “no se puede decir nada” o cuando en una entrevista de selección, el entrevistador llega tarde y el postulante se queda callado, ya que “necesita el trabajo”

Es curioso el tema del poder, ya que nadie se atreve a reconocer de manera explícita que aspira a tenerlo y mantenerlo. Es hasta divertido escuchar a los candidatos presidenciales cuando dicen que “ya que el país lo pide” o “que no es su interés, pero si tienen que sacrificarse por la patria” o algún discurso parecido. Es divertido, pues muchos sospechamos que se mueren de ganas de ir al sacrificio, su único deseo es ser presidente y no escatiman esfuerzos ni recursos en lograrlo, sin embargo, parece poco presentable declararlo explícitamente, más si es mujer.

Esto también tiene mucha relación con que quienes adquieren poder luego no quieren dejarlo y se las arreglan para prolongar, legítima o ilegítimamente, la duración de su poder. El caso del Presidente Evo Morales que ha cambiado la constitución, hecho referéndums para quedarse y, ahora que todo le ha fallado, se las está amañando para quedarse otro periodo y no irse. He visto esto en rectores, decanos, gerentes, jefes. Parece una cierta constante que nadie que tiene poder quiere dejarlo de buenas a primera. A veces en las organizaciones las gerencias se prolongan por largos años, seleccionando gente muy similar unos a otros y “poniendo” gente leal más que competente, lo que introduce falta de efectividad. Para que hablar del sector público, donde muchas veces importa más la lealtad partidaria, afinidad al poder de turno, que las competencias o la preocupación por el ciudadano.

Las organizaciones pueden mirarse desde muchos ángulos: la cultura, los procesos productivos, el clima organizacional, la estrategia, las personas. Con esto quiero decir que la dimensión del poder no es la única que hay que observar, ya que en cualquier organización suceden muchas cosas más que sólo juegos de poder. Sin embargo, ello no implica que no haya que mirar el tema del poder, ya que por ignorancia o ingenuidad se pueden cometer errores. Si esto es tema para un profesional “común y corriente”, para aquellos que miramos organizaciones y queremos que sean mejores lugares para trabajar no podemos andar con esta ceguera.

En una organización hay una dimensión formal del poder que es la que de alguna manera representa la estructura organizacional. Ello está hecho para que “las cosas sucedan” y se logren los objetivos que la organización busca.  A veces este poder se corrompe y quienes formalmente cuentan con poder para lograr objetivos, hacen mal uso de aquel, ya sea persiguiendo otros objetivos (los propios) o usando medios poco aceptados o poco legítimos. Esto me recuerda un trabajo que hice en una empresa, donde el gerente había sido despedido por maltratar a las personas, pidiéndoles que hicieran tareas que no correspondían a sus trabajos formales y además haciendo un uso reiterado de modos tales como llamarlos y hablar con los pies encima del escritorio, tratándolos a garabatos u otras acciones parecidas.

En una organización hay una dimensión informal del poder, la que no está representada en la estructura organizacional y que aun así impactan en los objetivos que se persiguen, en las decisiones que se toman y en el modo que las cosas se realizan. Este poder informal, en ocasiones, puede ser “más poderoso” que el poder formal y actuar a favor o en contra de los intereses organizacionales.

Desconfío de la gente buena que dice que “no juega juegos de poder”, que “persigue la pura felicidad de la gente” o que tiene una “moral superior” u otras cosas parecidas. A veces esas personas juegan juegos de poder y esconden que los juegan bajo estas apariencias nobles. Es la paradoja de quienes tocan el timbre y piden un minuto de tiempo, sólo para darnos una información pero por ningún motivo llevarnos a su religión.

La consultoría tiene estrecha relación con el poder, aunque los consultores no lo sepamos o nos neguemos a aquello. Que objetivos busca un consultor, con quien se reúne, que lenguaje utiliza, que sugerencias realiza. Todas ellas son acciones que establecen alianzas con quienes ya tienen el poder o con los que no lo tienen y que por lo tanto, debilitan a algún poderoso. A veces los consultores somos utilizados en juegos de poder, haciendo que el consultor haga algo que alguien no quiere aparecer haciendo y luego llevándolo a pagar las cuentas, la estrategia de “sacar las castañas con la mano del gato”.

Volviendo al libro. Todos tenemos mucho que aprender de este tema. Primero para ver el poder. Segundo para aceptar que en el mundo se juegan juegos de poder y que en las empresas, en particular, se juega mucho juego de este tipo y, tercero para aprender a jugarlos sin salir dañados. El libro me da para varios post más, para comentar sobre moral y poder, para hablar de psicología y poder, ya seguiremos con ello. Encontré una versión on line del libro.

Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions, cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados. Roles de Recursos Humanos

Ya a estas alturas es un libro algo antiguo, del año 1997, superado en gran medida por trabajos posteriores del mismo autor como “La propuesta de valor de recursos humanos” (ver post), sin embargo establece un modelo para múltiples roles, el que tiene gran utilidad y se continúa enseñando en muchos programas de formación y se sigue utilizando en muchas empresas para distinguir lo que hacen los especialistas del área.

El título del libro, champions, puede ser traducido literalmente como campeón, más que en el sentido de “ganador” de alguna justa, sino que más bien como “defensor” de una causa o doctrina. En este caso se trata de defender la idea que RRHH es una actividad profesional, que agrega valor a la empresa y que cuenta con roles claros y definidos.

Comienza el libro señalando que comienza sus seminarios, haciendo una pregunta, ¿cuáles son los principales desafíos empresariales a los que los ejecutivos deben prestar atención para ser competitivos? Luego de analizar las respuestas, para Ulrich la conclusión es clara: el desafío de la competitividad, por lo que una empresa requiere contar con capacidades que le permitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. De hecho tiene un interesante artículo en la HBR donde habla de las capacidades organizaciones como elemento para ganar competitividad y diferenciación.

En dicho artículo argumenta que lo que la gente respeta de las empresas no es la forma en que están estructuradas o sus métodos específicos de gestión sino que sus capacidades, que son activos intangibles, imposible de ver o tocar, pero que establecen las diferencias en valor de mercado. Estas capacidades son el resultado de inversiones en RRHH (personal, formación, retribución, comunicación y otras). Dice textual: “representan la forma en la que se combinan los recursos y las personas para realizar el trabajo. Forman la identidad y la personalidad de la organización, al definir lo que ésta sabe hacer bien y, en última instancia, lo que es. Son estables a lo largo del tiempo y resultan más difíciles de imitar por parte de la competencia que el acceso al mercado de capitales, la estrategia de productos o la tecnología”.

Completamente de acuerdo con Ulrich, lo central en cualquier organización es como hace las cosas, como hace que se integren personas, estructura, tecnología, procesos y esas capacidades son lentas de construir, se instalan en la cultura y, lo mejor de todo, difíciles de irse cuando el personal se cambia a otra empresa.

Volviendo a RHH champions dice, “si la capacidad de una organización se ha vuelto una fuente de competitividad y si los gerentes y profesionales de RRHH han de ser los “adalides” de la capacidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RRHH y los profesionales de RRHH”. El resto del libro se enfoca en argumentar que RRHH es una profesión, centrada en objetivos definidos, que comparte un conjunto de conocimientos, que tiene capacidades peculiares, que comparte pautas éticas y, el fondo del libro, tiene roles claros.

Hay muchos mitos que impiden que RRHH sea una profesión. De hecho, elabora una lista de estos mitos:

MITO	REALIDAD
La gente se ocupa de los RRHH porque le gusta la gente.	Los departamentos de RRHH no está diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.
Cualquiera puede dedicarse a los RRHH	Las actividades de RRHH se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica.
Los RRHH tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por lo tanto no deben rendir cuentas.	El impacto de las prácticas de RRHH sobre los resultados puede y debe medirse. Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
Los RRHH se centran en los costos, que deben ser controlados.	Las prácticas de RRHH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RRHH es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad.	La función de RRHH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RRHH existen para ayudar a los empleados a comprometerse con su trabajo. Los profesional es de RRHH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.
RRHH está lleno de modas.	La práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena en evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
El plantel de RRHH se compone de gente agradable.	A veces las prácticas de RRHH deben forzar intensos debates. Los profesionales de RRHH deben promover la confrontación y el desafío y, a la vez dar apoyo.
RRHH es una tarea de RRHH.	El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios.

Recursos Humanos Champions, pág. 47

Estoy de acuerdo que el trabajo de RRHH tiene que agregar valor, no puede ser sólo fuente de aumento o reducción de costos, también concuerdo con que RRHH no puede ser puro sentido común ya que debe basarse en un cuerpo de conocimientos profesionales. No estoy tan seguro que se deba promover la confrontación o que todo lo que hace RRHH deba medirse en términos financieros, hay muchas actividades que son difíciles de medir pero no por ello no son importantes, además, a veces se comete el error de pensar que sólo lo que se mide es valioso y por ello se miden acciones que no tienen impacto alguno en los resultados ni de RRHH ni de la organización. También tengo algunas dudas en relación al primer cuadro, de seguro que el objetivo primario no es la felicidad, sin embargo, el hecho que las personas trabajen felices tiene importante relación con los resultados de una empresa.

RRHH no es el policía de la organización y darle esa función menoscaba su rol. Planificar, controlar y retroalimentar el desempeño es tarea central de los líderes organizacionales, quienes pueden recibir el apoyo de RRHH en términos de formación como jefaturas que realizan retroalimentación.

A veces me encuentro con gente que trabaja en este campo que es puro sentido común, que si se formó en el área no ha hecho nunca un perfeccionamiento o especialización y sigue hablando de cosas que eran verdad hace 20 o 30 años atrás. También me encuentro con personas arrogantes que no han trabajado nunca en el área y que sin haberse formado, sin haber leído un libro, se creen capaces de indicar lo que debe o no debe realizarse en el campo. Cuando escucho eso, me pregunto si pasaría lo mismo en finanzas, en marketing o en producción y, parece que en RRHH si se pudiera.

Señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: socio estratégico, agente de cambio,  experto administrativo y defensor de los empleados, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En el cuadro a continuación se pueden ver los roles: 

Describiendo cada rol con más detalle:

Socio estratégico. Como socios estratégicos entienden del negocio y, a partir de ello, aportan pericia, conocimiento, capacidad de cambio, asesoría y aprendizaje a los directivos para que juntos puedan crear valor. De este modo, se asocian con los ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos, alineando estrategias del negocio con estrategias de RRHH. En algunas empresas se les llama HR business partner, actuando como un punto de contacto de los clientes internos con el área de RRHH.

Agente de cambio. En este caso, los profesionales de recursos humanos se concentran en el futuro de los empleados desarrollando planes que ofrezcan que les ofrezcan oportunidades para desarrollar capacidades futuras, olvidándose de viejas habilidades y dominando las nuevas. Para ello es esencial actuar como “facilitador del cambio” directamente de los empleados o de los líderes de la organización. Es clave desarrollar la capacidad de cambiar.

Experto Administrativo o experto funcional. En este rol técnico los profesionales de recursos humanos mejoran las decisiones y toman resultados en las áreas propias del campo: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, etc. La metáfora para este rol es un “centro de servicios compartidos”. Estas son actividades transaccionales del área, donde se puede introducir mejoramiento continuo, ahorro de costos, externalización y otras prácticas.

Defensor de los empleados. Enfocado en atender, escuchar y responder a los empleados y sus inquietudes. Esto implica ver el mundo a través de los ojos de los empleados para conocer que les preocupa y como, haciéndose cargo de esas preocupaciones, la organización aprovecha mejor sus potencialidades.

Me parece útil la distinción de Ulrich en varios sentidos. La primera es que aclara en que rol estamos actuando cada vez que, como consultores internos o externos realizamos acciones de RRHH, a veces como agentes de cambio, a veces como socio estratégico. Me parece que puede ser fuente de formación y especialización, las personas que trabajan en el campo no tienen porque saber de hacer todo, algunas serán expertos administrativos, otras serán “adalides de los empleados” y otras se enfocarán en gestión del cambio. Finalmente, me parece interesante la distinción, ya que da un campo de valoración multidisciplinaria, las personas que vienen de la psicología lo harán mejor como agentes de cambio, los que vienen de la administración como expertos funcionales, lo que nos permite integrar nuestras distintas profesiones a un objetivo compartido.

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Enrique Sacanell. ¿Cómo se lo digo?, El arte de las conversaciones difíciles.

Nos pasamos la vida conversando. Una de las actividades principales en la vida cotidiana de cada ser humano es conversar. En el mundo organizacional lo que más hacemos es conversar. Conversaciones triviales y conversaciones significativas. Conversaciones fáciles y conversaciones difíciles. Este tema de las conversaciones me sigue dando vueltas, hace poco publiqué un post sobre el tema.

¿Qué es conversar?, según Enrique Sacanell “Es la acción de compartir entre dos o más personas, ideas, opiniones, sentimientos”. Además de cara a cara, se puede conversar por teléfono, videoconferencia, correo electrónico, chats, etc. Conversar implica interacción e interrelación, lo que uno dice se entrelaza con lo que el otro expone. “No es un monologo, ni una reunión con tiempos tasados y un orden estricto de intervenciones”. Conversar supone “reconocer al interlocutor la legitimidad para expresar más allá del contenido de sus opiniones”.

Me ha gustado la definición ya que parte de algo que es previo a la conversación misma y es la aceptación legítima de opiniones diversas, para lo cual hay que aceptar de entrada que aunque no esté de acuerdo con lo que el otro dice, es legítimo lo que pueda decir. Creo que le falta integrar mejor la triada ontológico cuerpo – lenguaje – emociones, ya que basta que uno de estos elementos cambie y la conversación es otra.

En relación a las conversaciones difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”.

Este miedo puede tener múltiples caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3) miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí, que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría y distante.

Dadas todas las razones anteriores no es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello, solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva, dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas.

Aprender a tener estas conversaciones es fundamental. Dice el autor “muchas veces nos armamos de valor y nos lanzamos a mantener esa conversación para concluir confirmando nuestras peores predicciones”. Además, no mantener estas conversaciones tiene consecuencias muy negativas a mediano y largo plazo. Por ello, que saber conversar implica aprendizaje y llevar adelante conversaciones difíciles con efectividad requiere entrenamiento.

A partir de ello me pregunto dónde se aprende esta competencia. Parece que conversar fuera algo tan obvio y tan fácil, que se nos olvida diseñar su aprendizaje entre los alumnos en el colegio, entre los estudiantes en la Universidad y entre los miembros de una organización. Algunas personas parecen pensar que si no se impone su voluntad no hay conversación posible, otras veces la capacidad de escuchar está notoriamente disminuida. En el mundo organizacional a veces se entiende que conversar enlentece las decisiones así que mejor ir de un modo autoritario y jerárquico.

Y no se trata solo de un tema individual. También es un tema en los equipos de trabajo o en las organizaciones. Mañana mismo me corresponde facilitar un trabajo con un equipo de personas, donde ha habido dificultades de desempeño y malos resultados. Hasta ahora la principal manera de conversar ha sido “buscar culpables”, sin mirar el proceso en el que están todos involucrados. Requiero facilitar una conversación difícil, que deje la culpa a un lado y se concentre en clarificar roles, escuchar dolores, aceptar críticas, para en definitiva mirar el modo en que trabajan colaborativamente.

Plantea el autor algunos tipos de conversaciones difíciles. (1) expresar quejas o descontento por algo que la otra persona ha hecho o dicho. (2) reconocer a otras personas el trabajo bien hecho. (3) dar una opinión crítica respecto de la otra persona. (4) reclamar. (5) pedir algo. (6) poner límites. (7) decir no. (8) mostrar las emociones. (9) conversar sobre un tema que la otra persona considera que es de su exclusiva incumbencia. (10) conversar sobre un tema en el que me siento culpable de lo ocurrido.

Además, otra variable que puede convertir en difícil una conversación es con quien tenerla, con alguien que tiene “mayor jerarquía”, con los que muestran sus emociones con facilidad, con aquellos que tienen puntos de vistas muy distintos a los míos. Probablemente todos tenemos temas con esto y a cada uno le cuesta más alguna conversación con otra o con algunas personas más que con otras.

Cuando tiene lugar una conversación difícil, se llevan a cabo varias conversaciones en una. El autor propone, siguiendo a Ury y Patton, que hay cuatro conversaciones en una. La primera es respecto de que es lo que sucede. La segunda es sobre las emociones. La tercera sobre la identidad y la cuarta sobre la acción. Vistas una por una.

Que es lo que sucede: No siempre hay acuerdo sobre lo que sucede, sobre la definición de la situación. Para el que habla suele ser bastante obvio lo que sucede, no así para los demás. Por eso, es fundamental chequear qué es lo que pasa y ponerse de acuerdo en ello. En ocasiones lo que pasa pueden ser varias cosas, pueden estar en varios niveles y, desde que somos seres interpretativos, además tener explicaciones distintas acerca de que está ocurriendo.

Emociones: Si hablar de algo nos resulta difícil es porque nos mueve emocionalmente. Al no enfrentar una conversación las emociones que hay detrás se agrandan, la intensidad sube y en un momento determinado pueden explotar. Por ello en cualquier conversación difícil hay que incluir las emociones que están detrás, hablar de ellas, mencionarlas, de modo que pierdan ese tremendo poder que pudieran tener.

Identidad: Al presentar mi manera de ver las cosas también me defino de un modo u otro, por ello al abrir una conversación difícil puede que tenga que cambiar mi modo de definirme o tenga que cuestionar de un modo u otro mi identidad. También puede ocurrir que la otra persona no acepte la definición que hago de mí mismo y de manera indirecta, a partir de “lo hablado” la cuestione. Abrir la conversación de identidad tampoco es fácil y hablar de ello puede facilitar la conversación.

Acción: Este aspecto de la conversación se enfoca en las acciones posibles que pueden tener lugar. Dice el autor “en las conversaciones difíciles es frecuente que una vez planteado el tema nos olvidemos de concretar que va a ser diferente, que acciones específicas se van a producir o que comportamientos van a cambiar”. Ya sea porque nos sentimos aliviados que el otro nos haya escuchado o ya sea porque la conversación aumento la tensión y tomó otro rumbo se nos olvida hablar de la acción y entonces podemos entrar en un círculo vicioso en que nada cambia con posterioridad. Es necesario hablar de acciones posibles, como opciones, como propuestas, no como imposiciones.

Finalmente, el autor propone un modelo de pasos para tener conversaciones difíciles. Estos pasos incluyen: (1) prepararse, (2) construir un contexto adecuado para la conversación, (3) explorar el punto de vista de la otra persona, (4) mostrar la forma en que uno ve la situación, (5) buscar un acuerdo, un compromiso de acción y (6) en todo momento escuchar activamente, para (7) hacer seguimiento activamente.

Me parecen bastante obvios y simples los pasos que propone, sobre todo lo de crear contexto. En mi experiencia como coach he visto tantas veces conversaciones bien intencionadas que salen mal porque no se prepara el terreno para llevarlas a cabo, ya sea el lugar o las palabras de inicio para que la otra persona no se sienta amenazada o levante sus defensas.

El liderazgo tiene tanto que ver con este tema. Los líderes en las organizaciones tienen que ser cada vez más hábiles en propiciar contextos que permitan tener conversaciones difíciles, que luego generen compromiso, no juegos de poder. Para ello, requieren plantear los temas, permitir las opiniones, contener las emociones, escuchar con atención, y luego enfocarse en la acción para que cambie el estado de cosas.

Buen libro, inspirador, para tenerlo a la mano y revisarlo continuamente.

Kotter. La diferencia entre líderes y gerentes.

En su libro “la verdadera labor de un líder” Kotter dedica un capítulo completo a distinguir liderazgo de gerencia. Me parece bueno hacer la distinción ya que habitualmente en el ámbito organizacional se suelen tratar como sinónimos, lo que lleva a más de alguna confusión.

He hablado de este tema en un post anterior donde he mostrado que la gerencia o jefatura es una posición en la estructura organizacional, de arriba hacia abajo y el liderazgo, en cambio, ocurre de manera espontánea en los grupos, de abajo hacia arriba y tiene que ver con el fenómeno de “autoridad”, “influencia” o “visión”.

Me gusta la perspectiva de Kotter. A juicio de este autor, liderar tiene que ver con manejar el cambio. Vivimos actualmente en entornos de negocios más competitivos y volátiles, por lo que cuanto más cambio haya, más liderazgo hace falta.

Sostiene el autor que gerenciar es manejar la complejidad, la gerencia surge con las grandes organizaciones del siglo 20, las que sin una buena gerencia tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia, por ello, una buena dirección brinda cierto grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el rendimiento económico de los productos.

Plantea Kotter que manejar el cambio y manejar la complejidad, definen las actividades características de la gerencia y del liderazgo. Cada sistema de acción implica (1) decidir qué es lo que hay que hacer, (2) llevar a cabo el plan por medio de la creación de redes de gente y relaciones que puedan realizar una agenda y (3) asegurarse de que esas personas hacen realmente el trabajo. Cada quien (gerente o líder) lleva a cabo esas tres tareas de diferente manera.

He creado una tabla, donde se propone la actividad característica y como la enfrenta el liderazgo y la gerencia:

	Liderazgo	Gerencia
Que es lo que hay que hacer	Señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión del futuro.	Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes.
Capacidad para llevar a cabo el plan	Alinear gente: comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.	Mediante la organización y el nombramiento del personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, colocando en los cargos a individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.
Asegurar el cumplimiento del plan.	Motivar e inspirar, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta apelando a necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los seres humanos pero que generalmente no se aprovechan.	Controlar y resolver problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, mediante informes, reuniones y otros instrumentos, identificando desviaciones y luego planeando y organizando para resolver problemas.

Visto cada uno por separado:

Señalar un rumbo v/s Planear y presupuestar: No es lo mismo establecer el rumbo que planear. La planeación es un proceso gerencial, deductivo, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambios.  Señalar un rumbo es algo más inductivo, se reúnen datos y se busca en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas, el señalamiento de rumbo no se traduce en planes sino que en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura deberían llegar a ser a largo plazo. Planeación y señalamiento de rumbo son actividades complementarias, no rivales y no tienen que confundirse.

Me gusta la distinción, ya que señalar el rumbo tiene que ver fuertemente con pensamiento divergente, con soñar, con imaginar e incluso puede que no tenga que ver con datos cuantitativos. Encuentro que muchas organizaciones planifican o presupuestan con mucha rigurosidad pero les cuesta soñar. Incluso, muchas veces, cuando se cuenta con una visión, esta no ha sido soñada, no se encuentra compartida y es más bien “para cumplir”. Creo que esto pasa especialmente en las Escuelas de negocios, mucho pensamiento convergente, muchas habilidades técnicas y poco sueño e imaginación por lo que no es raro que no formen emprendedores y sólo formen “administradores”.

Alinear gente v/s organizar y nombrar personal: Cuando los gerentes organizan a la gente lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar decisiones sobre diseño de la estructura organizacional, diseño de cargos, perfiles y relaciones entre esos cargos. En cambio, alinear gente es otra cosa, es más bien un desafío comunicativo que un problema de diseño. Implica hablar con la gente, en muchos lugares de la organización o fuera de ella, requiere credibilidad de parte de quienes comunican el mensaje y, además, de alguna u otra forma, implica delegar poder, lo que no ocurre cuando sólo se organiza a la gente.

Ya planteaba Mintzberg las partes de la estructura organizacional y los mecanismos de coordinación dentro de una empresa. Diseñar es una actividad crucial para que una empresa coordine la acción y las personas sepan que es lo que tienen que hacer y con quien tienen que ponerse de acuerdo para ello. Sin embargo, bien lo plantea Kotter, otra cosa es “alinear”, que tiene mucho más que ver con el compromiso, con el corazón. Ello no se consigue haciendo una lectura detallada de la descripción del cargo, sino que entendiendo para que se hace lo que tiene que hacerse y adquiriendo un vínculo o relación con la organización. Por ello no es trivial que una de las razones fundamentales por los que la gente abandona organizaciones es por la mala relación con el jefe directo, no le cree, se siente maltratada, no percibe reconocimiento.

Motivar a la gente v/s controlar y resolver problemas: Para la gerencia, el mecanismo fundamental de control es comparar de manera sistemática el plan v/s lo efectuado e introducir correcciones en las desviaciones, de modo que todo sea normal, predecible, incluso “fome”. En cambio las acciones de motivación, propias del liderazgo, implican energizar a la gente, no empujándola en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, son que satisfaciendo las necesidades básicas de alcanzar objetivos, sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de control de la propia vida y de poder vivir conforme a los propios ideales.

Me parece propicia la distinción. Ya decía Nietzche que “quién tiene un para que soporta cualquier como” No se puede sólo pedir a los miembros de la organización que se subordinen por control, también se requiere que se comprometan porque ven valor a lo que hacen.

Kotter sostiene que las organizaciones requieren ambas prácticas; liderazgo y gerencia y que actualmente, al menos las empresas norteamericanas, están sobregerenciadas y sublideradas, ya que tienen exceso de planificación, exceso de diseño y exceso de control, faltándoles por lo tanto, visión, alineamiento y motivación.

Sostiene el autor que mientras más caracterice el cambio al medio empresarial más liderazgo se requerirá y por ello los líderes deben estimular a otros a que también funcionen como tales. Esto lleva a que mucha gente actúe como líder a lo largo de la jerarquía, lo que puede generar que dichos líderes entren en pugna, lo que implica la necesidad de coordinar a dichos líderes.

¿Cómo se coordinan líderes que realizan actividades tan diferentes?, por medio de una sólida estructura de relaciones informales. Como ello suele ser poco habitual en las organizaciones, una de las iniciativas más importantes de liderazgo significativo es crear buenas y extensas redes informales al interior de las empresas.

He hablado varias veces en mi blog acerca de la importancia de las conversaciones en las empresas. Cada vez estoy más convencido de ello, como las conversaciones a todo nivel generan alineamiento y generan que las personas se conecten. Por ello más que castigarlas o desincentivarlas se requiere la creación continua de espacios de conversación, intencionados, para que las personas opinen, den ideas, creen nuevos procesos y, sobre todo, se vinculen. Ello permite en el futuro llamar a alguien y saber quién es, acordarse de que se conversó en un café en la mitad de un curso, proponer ayuda, pedir colaboración. Suele no ser lo habitual ya que muchas veces las conversaciones se ven como pérdida de tiempo y no se alcanza a comprender el enorme impacto que pueden tener, no inmediato, sino que en el futuro.

Una de las tentaciones de artículos como el de Kotter es valorar una actividad y menospreciar a la otra. Ambas son cruciales para una organización, necesitamos mejores líderes y necesitamos mejores gerentes. Por eso creo que una de las maneras de mirar el coaching con ejecutivos y líderes es asumir que necesitan ambas y si alguna está descompensada respecto de la otra, hay que mirar esa descompensación y generar mayores equilibrios.

Theodore Zeldin. Conversación. Cómo el diálogo puede transformar tu vida.

En Puntos Calientes, Lynda Gratton citaba este libro de Theodore Zeldin. Lo leí muy rápido y lo encontré profundo e inspirador, pese a tener pocas páginas y estar adornado con ilustraciones. Encontré un buen resumen del libro, donde pueden revisar sus ideas in extenso. Mayores antecedentes del autor en Wikipedia. He reflexionado sobre el tema de las conversaciones con anterioridad. Ver post 1, post 2.

Inicia su libro comentando que “creo que el siglo xxi necesita una nueva ambición para  desarrollar no el habla, sino la conversación que cambie a las personas. La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información”. Aclara que no va a ofrecer una colección de recetas para garantizar una forma de hablar que sorprenda a los amigos. Dice “estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una persona ligeramente diferente a la que se era al principio”

Provocador, significativo, no se trata de conversaciones triviales para matar el tiempo y el espacio entre las personas, sino que conversaciones que generan algo poderoso en quienes participan de ella. Las conversaciones tienen el poder de transformarnos, no salimos igual de las conversaciones significativas, dejamos de ser los mismos. Esto bien lo sabemos quienes nos dedicamos al coaching, se transforma el coachee y se transforma el coach. Entrar a una conversación importante creyendo que sólo el otro se transformará niega la oportunidad de aprender y mirar la vida de otra manera.

Señala Zeldin, En la conversación no se trata solo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás, es un “encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes”, cuando las mentes se encuentran se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. Se parece a una chispa que crean dos mentes.

No sé si sólo es un encuentro de “mentes”, también es un encuentro donde participa la emocionalidad y en gran medida la corporalidad. No es lo mismo tener una conversación con algunas palabras que con otras, con unas emociones que con otras ni en una disposición corporal que en otra. Aquí Zeldin pareciera pensar que los seres humanos sólo tenemos “mente” y se olvida de otras dimensiones cruciales en cualquier danza conversacional.

Piensa el autor que la conversación cambia la manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo. El mundo es un conjunto de individuos en busca de un compañero, un amante, un gurú, un Dios. Los acontecimientos más importantes que cambian la vida son los encuentros de estos individuos.

Completamente de acuerdo, las conversaciones, entendidas como acciones humanas tanto a nivel individual, como a nivel de pareja, de grupos, de comunidades son las que generan los cambios. Cada uno de nosotros es el producto de las conversaciones que ha tenido consigo mismo, con sus padres, con sus amigos, con sus parejas, con sus profesores, con los autores de los libros leídos, con los creadores de las películas vistas, con Dios. Incluso, las conversaciones que no hemos tenido dan cuenta de quienes somos como personas y como comunidades.

Plantea Zeldin que los seres humanos hemos cambiado ya muchas veces el mundo al variar la manera en que mantenemos conversaciones. Los mejores ejemplos son el renacimiento, la ilustración, la modernidad, la posmodernidad. Ha llegado el momento de generar nuevas conversaciones.

Estoy de acuerdo. Vivimos un momento histórico en la humanidad, lleno de cambios sociales, tecnológicos, demográficos, globales. Comunidades que antes se encontraban distantes ahora se encuentran en el mismo espacio, el planeta ha llegado a ser una aldea y requerimos urgentemente aprender a conversar de la convivencia, de la cooperación por objetivos comunes a la humanidad y no de nuestras particulares creencias y visiones egoístas.

A partir de ello se refiere a varios dominios: la conversación amorosa, la conversación familiar y la conversación en el lugar de trabajo.

Conversación amorosa: A lo largo de la historia hemos inventado numerosos tipos de conversación amorosa, cada una de las cuales ha moldeado de manera diferente nuestras relaciones, entre ellas la conversación de “pretender” una mujer, la conversación de cortejo, la conversación civilizada y la conversación romántica. La tragedia del siglo veinte ha sido que no ha desarrollado modelos para otro tipo de conversación amorosa. Nos encontramos en una situación en que la generación actual otorga a ambos sexos los mismos derechos y el mismo respeto, por ello la conversación es el mejor medio para crear condiciones para esta igualdad. Las conversaciones privadas en la pareja permiten añadir algo infinitamente precioso, adquirir conciencia de lo mucho que un compañero puede contribuir al propio desarrollo intelectual, moral y emocional.

Conversación familiar: Existe el mito que la conversación fue en su momento la columna vertebral de la vida familiar y no es tan nítido que así haya sido. La conversación familiar florece si se ve a la familia como un lugar seguro para realizar descubrimientos sobre el mundo y para discutirlos y digerirlos sin miedo. En esto, la comida familiar desempeña un papel central. La conversación familiar tiene como tema central implícito como personas de temperamento y edades diferentes pueden vivir juntas.

Conversación en el lugar de trabajo: La forma en que hablamos en la oficina o en la fábrica marca el trabajo que realizamos.  El trabajo consiste cada vez más en hablar. De hecho, en todas partes cuanto más se sube en la jerarquía más tiempo se pasa hablando. Sin embargo, cuanto más hablamos más se van reduciendo los temas sobre los que podemos hablar con confianza ya que casi todos nos hemos convertido en expertos, especializados en alguna actividad. Esta especialización debe ser equilibrada, por ello los líderes industriales se han dado cuenta que deben ir en la dirección del renacimiento (en el sentido de convertirse en generalista), un ejecutivo empieza como especialista pero cuando llega a la cima se convierte en generalista porque tiene que comprender el mundo en su conjunto y, en ello, son unos aficionados.

No puedo estar más de acuerdo con Zeldin, el mundo organizacional es un mundo de conversaciones, donde se inventan posibilidades, donde se declara identidad, donde se establecen metas y propósitos, donde se superan dificultades o problemas, donde la gente establece relaciones de confianza o conflicto. Aprender a conversar de buena manera, de manera eficaz y eficiente es la manera de aprender a trabajar hoy en día en todas las profesiones.

Es interesante como esta mirada, que adquiere cada vez mayor valor es ignorada en muchos programas educativos gerenciales y, de manera algo despectiva se le llaman “habilidades blandas”, sin comprender el giro que está teniendo lugar en esta época que vivimos. Me sorprende como tanta gente que viene de las áreas “duras” busca de manera desesperada tips, claves, checklists para trabajar con otros sin percatarse que hablar mejor, escuchar más profundo, conversar con más sinceridad por si solas y combinadas pueden generar nuevos espacios de desarrollo.

A partir de estas distinciones, Zeldin aboga porque el siglo XXI inicie nuevos tipos de diálogos, dice “valoro las conversaciones que son encuentros en la frontera de lo que entiendo y lo que no, con personas que son muy diferentes de mí. Me gustan las conversaciones que descubren que personas con puntos de partida muy diferentes pueden alcanzar un acuerdo sobre algunos temas, por muy limitados que sean”