Reuniones

       

Hace unos días atrás me tocó participar en un curso de capacitación y, a partir de una conversación sobre reuniones, uno de los participantes se quejaba de la enorme cantidad de reuniones que le tocaba participar y la gran pérdida de tiempo de trabajo que le significaba esa participación.
 

Contaba que había tenido una reunión en que lo habían citado a las 3 de la tarde y había terminado a las 8.00 de la noche un día viernes. Contaba que su jefe había llegado a las 5 y media y mientras todos pensaban que sólo iba a saludar, se había extendido hablando de distintos temas, que todos miraban de reojo el reloj pensando en que ya iba a terminar y los compromisos personales o familiares que no iban a poder cumplir.

Me acordé inmediatamente de mi propia experiencia yendo a reuniones interminables en las que no está claro el objetivo de la reunión, quien la dirige no administra bien los tiempos, hay personas que insisten en tomar protagonismo y hablar de temas que no están en la tabla o monopolizar la conversación con sus propias inquietudes y preocupaciones.

Definitivamente, las reuniones son una actividad frecuente en las organizaciones ya que son un espacio importante para dialogar, informar, comunicarse y coordinar la acción. Sin embargo, cuando son mal llevadas se transforman en una pérdida de tiempo, de disminución de la productividad, incluso de desánimo para los equipos y para la organización.

Nuestra vida está llena de reuniones: en el trabajo, en el colegio, en las actividades voluntarias, hasta en la vida familiar. Hacer que ellas sean bien llevadas, productivas y entretenidas es un verdadero desafío para cualquier persona que lidera un grupo humano.

Los equipos de alto desempeño son capaces de desarrollar prácticas conversacionales, que incluyen las reuniones, donde se aprovecha bien el tiempo, donde se acuerdan buenos compromisos, donde cada uno de los participantes siente que aporta y, algo muy importante, donde hay liderazgo rotativo, es decir, en función del tema que se conversa puede ir cambiando el liderazgo, sin que ello implique menoscabo para el líder formal o amenaza para alguno de los miembros del equipo.

Para que una reunión sea efectiva es importante considerar varios elementos:

-          Señalar el objetivo de la reunión. ¿Para qué nos reunimos?. ¿Para tomar una decisión?, ¿para informar de algo importante?, ¿para debatir y ver las alternativas de acción frente a un problema?, para conocernos mejor?, ¿para coordinar la acción?, ¿para planificar?.

-          Acordar quien está a cargo de la reunión. Quien está a cargo administra la agenda, los tiempos, da la palabra, cierra los temas. Generalmente es el líder formal quien está a cargo de la reunión, sin embargo esto puede cambiar y puede ser otro miembro del equipo quien esté a cargo.

-          Respeto por los tiempos. Asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos. Asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido. Por otro lado son más efectivas las reuniones

-          Invitar a quienes tienen algo que ver con lo conversado. A veces participan en las reuniones personas que no tienen nada que decir, que no están involucradas en la conversación, que no tienen aporte que hacer.

-          Ir preparado y solicitar llegar preparado. No hay nada más incómodo que personas que debieran preparar una presentación, estudiar un tema, analizar alternativas, en definitiva llegar con algo madurado a la reunión, no preparan y llegan a improvisar.

-          Dejar registros. La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas.

-          Hacer un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

Las reuniones no sólo tienen que ver con el trabajo, ya que sin estar entre sus objetivos explícitos también posibilitan la construcción de relaciones, la generación de confianza y obviedad, de manera que se nos haga más fácil llegar a acuerdos, compartir puntos de vista.

En mi opinión, muchas reuniones tienen gran valor por lo que ocurre fuera de la reunión, ya sea entre quienes llegan antes o al momento de tomar café, donde se pueden limar asperezas, conversar de algunos temas personales, conocerse, lo que impacta después de modo positivo en cuanto al trabajo.

Por eso, más que suprimir las reuniones es más conveniente revisarlas y mejorarlas, con eso se logra mayor efectividad organizacional y mejor clima de trabajo en los equipos.

Coaching Ontológico

Hace varios años atrás andaba con una sensación de inquietud, un fuerte sentimiento de insatisfacción personal y profesional que me costaba articular. Tuve la suerte que mi amigo Carlos Gonzalez, me presentara a  Oscar Chang, quien por primera vez me habló de la ontología del lenguaje y del coaching ontológico.

Oscar había estudiado con Fernando Flores y hablaba de un modo cariñoso respecto de lo que había aprendido con Flores, además contaba las acciones e intervenciones organizacionales que realizaba, basado en su aprendizaje y me parecían muy interesantes. Yo había leído a Flores y no había comprendido el alcance de las propuestas que hace en “Inventando la empresa del siglo XXI” o en “Creando organizaciones para el futuro”.

Me matriculé en el programa de coaching que da Newfield Network (ver www.newfield.cl), donde conocí a Julio Olalla y a muchas otras personas que trabajan con él. El programa fue de mi más completa aprobación, tuve vivencias muy significativas y aprendí muchísimo. Hasta el día de hoy reconozco y valoro lo que ahí viví y el aprendizaje alcanzado. Con posterioridad hice el programa para graduados con Rafael Echeverría (ver www.newfieldconsulting.cl) y confirmé lo valioso y significativo que es el modelo desarrollado.

Cuando me preguntan por el tema, hago notar la importancia del postulado “vivimos en mundos interpretativos”, las personas construimos historias acerca de todo: nosotros mismos, el pasado – presente – futuro, las personas con las que nos relacionamos y muchos asuntos más. Estas historias no son ni verdaderas ni falsas, son interpretaciones y como tal tienen el poder de guiar nuestra vida, de llevarnos al sufrimiento o a la felicidad, de colocarnos en distintas disposiciones en la vida. La formación en coaching releva este postulado, al hacer un giro reflexivo y preguntarle al coach, ¿en qué mundo interpretativo vives?, la misma pregunta que guiará el trabajo posterior con el coachee.
 

A partir de lo anterior, destaco también todas las prácticas para desarrollar interpretaciones más flexibles, aceptar que nuestras interpretaciones pueden cambiar, que podemos aprender, que tenemos “enemigos del aprendizaje” que identificar y que combatir permanentemente por sus limitaciones. Esto supone partir de una actitud de “apertura” a considerar que podemos ser distintos. No es que haya una “interpretación verdadera” a la que podamos acceder, sino que podemos ir aprendiendo, teniendo interpretaciones diferentes y a partir de ello, ser capaces de movernos de un modo distinto por la vida. Claro que honrando el que hemos sido, que cuando nos miramos a nosotros mismos en nuestro pasado nos miremos con gratitud, hemos sido lo que mejor hemos podido ser en cada momento concreto de nuestra vida.

Este tema del aprendizaje es central, las preguntas: ¿qué tienes que aprender aquí?, ¿que te faltó aprender que ahora necesitas?, ¿qué te está mostrando la vida que tienes que escuchar?,  y muchas otras preguntas similares llaman al coachee a mirarse y cambiar no sólo conductas particulares sino que la interpretación que pueda tener de sí mismo, para abrirse a otros modos de estar en el mundo. Esto que he dicho, lo asocio con algunos otros elementos importantes, que el coachee se haga responsable, que la interpretación que elabore lo lleve a tomar control de su vida, no a una interpretación de víctima, de resentimiento, de quedarse pegado en el pasado, sino que de dar un salto positivo, entusiasta al futuro.

La orientación es a la acción, está bien el insight, pero lo central es que las nuevas interpretaciones lleven a nuevas acciones que le permitan al coachee declarar que ahora vive mejor, tiene nuevas capacidades, se mueve diferente por el mundo.

Hay muchos elementos más que destacar en los que profundizaré más adelante: la trilogía cuerpo –emociones y lenguaje, los actos de habla y su importancia, la escucha interpretativa, la noción de quiebre, el mundo emocional y los estados de ánimo, las conversaciones, etc.

 

A mí me parece que hay que aplicar al coaching ontológico el principio ya descrito: es una interpretación, no es la verdad, es un modelo poderoso, útil, bonito, que sirve para mejorar nuestra vida y para nuestro trabajo con personas y con organizaciones. Hay otros modelos tan valiosos, hay otros enfoques de coaching probablemente igual de útiles.

Tengo un fuerte sentimiento de agradecimiento y cariño con quienes han sido mis profesores y compañeros de aprendizaje al mostrarme este “mundo interpretativo ontológico”, me ha permitido salir del quiebre en que me encontraba al principio, me ha ayudado a mirar mis estados de ánimo y los de otras personas, me ha permitido ser más impecable en mi trabajo profesional y, sobre todo, a tener una actitud de aprendiz permanente.

Liderazgo: Dar el ejemplo

Hace un tiempo atrás me correspondió participar en un taller sobre “herramientas de influencia” dictado por Alejandro Matamala, taller enfocado en el desarrollo de habilidades de liderazgo.

En este taller, Alejandro hace un ejercicio muy bonito que quiero traer a colación. Espero no se enoje conmigo por contar públicamente la actividad que realiza. Le pide a los participantes que se pongan de pie y hagan un círculo. Luego les indica que levanten las manos, abran los dedos al máximo y todos griten “júntense dedos”……lo que se repite varias veces. El, al centro del círculo, hace exactamente lo mismo. Luego de varias repeticiones, pregunta, ¿Qué pasa que nadie ha juntado los dedos?. Hay varios comentarios y entonces, hace algo que siempre que lo veo lo encuentro mágico. Extiende los brazos, repite la consigna “júntense dedos”, pero esta vez agrega algo, él da el ejemplo y los junta…..y entonces, todos lo imitan juntando sus dedos. Alejandro concluye con esta reflexión: La gente escucha las palabras, pero imita la acción.

 

En uno de los talleres que me correspondió participar, Orlando, jefe en el norte, dijo algo así como  “tus acciones hablan tan fuerte, que no puedo escuchar lo que dices”, buena conclusión también de como lo que hago habla tan claramente, que para que voy a escuchar tus bonitas palabras.

 

En las organizaciones estamos llenos de consignas y “frases para el bronce”, sobre todo de parte de los líderes, “aquí valoramos a la gente”, “para mí lo más importante es la comunicación franca”, “a mí me gusta trabajar con las puertas abiertas”. Me acuerdo de una experiencia que tuve en una organización, en que un directivo me dio un buen discurso acerca de que a él le parecía importante que los colaboradores le dijeran lo que pensaban de él honestamente, que eso era una oportunidad para mejorar y luego me pidió que le dijera como lo veía. Tuve la mala ocurrencia de ser “honesto” y decirle como lo veía y no me hablo más.

En las empresas se gastan enormes recursos en programas y proyectos sobre liderazgo y formación de jefaturas, pero si estos no van acompañados de cambios en la acción, sus resultados son mediocres. Incluso, la gente comienza a preguntarse para que se gasta tanto dinero en esos programas si no se ven cambios simples, como saludar, como tratar con respeto, como cumplir los compromisos.

 

Esto me hace pensar también que el Departamento de recursos humanos tiene que ser muy activo en este tema y tiene que ser el primero en dar el ejemplo realizando aquello que predica para el resto de la organización.  Si la gente de recursos humanos transmite la importancia de hacer buenas reuniones y capacita a la organización en esto, RRHH debe ser el primero en hacer buenas reuniones. Si los consultores transmitimos verbalmente la importancia de mostrar reconocimiento, debiéramos ser los primeros en dar reconocimiento a los demás. Si hablamos de trabajo colaborativo, debiéramos trabajar de esa manera. Y, que lejos estamos que sea así en nuestras organizaciones.
 

Kouzes y Posner en su libro “El desafío del liderazgo” describen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes consiguen resultados extraordinarios.  Estas prácticas son: desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, brindar aliento y servir de modelo. Esta última tiene que ver con dar el ejemplo, el respeto se gana dando el ejemplo, para lo cual hay que actuar por convicciones más que por preferencia circunstanciales.
 

Recuerdo que una vez hice un taller de liderazgo en una compañía minera en La Serena y cuando hablaba de esto, todos se acordaban de una anécdota. Se había anunciado una lluvia intensa y había que tomar resguardos en la mina, cuidar las instalaciones y quedarse realizando algunas actividades excepcionales. El gerente, de manera enfática insistió en la importancia del compromiso y que los supervisores se debían quedar. Claro, cuál fue la sorpresa de todos, cuando ven que el gerente va en su camioneta raudo hacia La Serena, dejándolos a todos ellos arriba.
 

Hay un aspecto que tiene relación con el tema del ejemplo y es la ceguera. Somos seres humanos, nos equivocamos, se nos olvidan nuestras palabras, somos inconsistentes. Por lo que es muy probable que frecuentemente no coincida nuestro discurso y nuestra acción. Aquí está entonces el rol de un consultor o coach, quien puede “ayudarnos a mirar”, mostrarnos cuando estamos siendo inconsistentes, cuando lo que decimos no lo practicamos.
 

Esto que acabo de señalar requiere “humildad” de parte de todos, de parte de quien le muestra a otros sus inconsistencias, hacerlo de un modo “cariñoso”, cuidando al otro en su aprendizaje. También humildad de quien recibe la mirada para aceptar que hay espacio para aprender y mejorar.

Heifetz dice que todo líder debe diferenciar entre aliados y confidentes, estos últimos personas cercanas, que en el espacio privado escuchan las dificultades, aconsejan, ayudan a mirar y, desarrollan la confianza para decirle al líder lo que no le gusta escuchar o lo que no quiere ver. Aquí la consultoría y el coaching tienen un gran espacio.

Personalidad, liderazgo y efectividad organizacional

Hace unos días atrás, gracias a una gentil invitación de alto impacto consultores (ver: www.altoimpacto.com) pude asistir a una conferencia de Robert Hogan, sobre “personalidad, liderazgo y efectividad organizacional”. Busqué en google el término y encontré un paper donde tratan el tema en extenso (ver http://www.deltatoptalent.com/hogan/white%20papers/Leadership.pdf).

Quiero citar algunas ideas expuestas en esta conferencia.

El autor establece una relación básica (en sentido inverso): el bienestar de las personas depende de la efectividad de los grupos a los que pertenecen. La efectividad de esos grupos depende de su liderazgo. El liderazgo depende de la personalidad.

Dicho de otra manera: Personalidad – Liderazgo – Efectividad del grupo  - Bienestar de las personas.

El autor, propone algunas distinciones respecto de cada uno de estos términos de la relación, los que listo para mayor claridad:

(1)    Personalidad. La personalidad se refiere a las diferencias individuales en la habilidad para lograr “relacionarse con otros” y “avanzar hacia nuestros objetivos”, o sea, desarrollar relaciones y desarrollar carreras. Estos temas se resuelven durante la interacción social, especialmente en el trabajo. Estos dos temas se pueden observar desde dos perspectivas: la identidad y la reputación, en este último caso, como los demás ven a una persona. Su opinión es que medir la personalidad es medir esta última dimensión, lo que puede hacerse en base a atributos (ver teoría de los cinco grandes factores).

(2)    Liderazgo. El rol del liderazgo es controlar los elementos de la efectividad grupal, por lo que el liderazgo debe definirse en función de la habilidad para construir y mantener un equipo de alto desempeño, lo que contribuye a la efectividad grupal. El liderazgo es un recurso para el grupo, no una fuente de privilegios para quien está en posición de autoridad. Primero está el equipo, los equipos que no funcionan bien fracasan y sus miembros sufren de manera proporcional.

(3)    Efectividad del grupo. Las organizaciones efectivas son esenciales ya que al final lo importante es la supervivencia grupal por sobre la sobrevivencia individual. Según Hogan los determinantes de la efectividad grupal son iguales para todos los grupos: miembros talentosos, miembros motivados, estrategias efectivas y sistemas de monitoreo.

(4)    Bienestar de las personas. No hay una definición de este término.

 

Profundizando en el tema del liderazgo, el autor sostiene que al revisar la literatura, hay 6 conclusiones válidas desde la perspectiva de la efectividad grupal. Ellas son:

(1)    Modelo de competencias. Todas las organizaciones modernas tienen un modelo de competencias, que incluyen los mismos temas generales: habilidades intrapersonales (integridad, estabilidad emocional, autocontrol), habilidades interpersonales (capacidad construir y mantener relaciones, compasión, empatía, humildad), habilidades de liderazgo (visión, empoderamiento, ser un buen modelo), habilidades de negocios (análisis de datos, asignación de recursos, presupuestos, etc.).

(2)    Teoría del liderazgo implícito. La gente evalúa a sus líderes utilizando cuatro criterios: integridad (cumplir compromisos), decisividad (tomar buenas decisiones rápido), competencia (tener talento para el negocio), visión (explicar por qué importa).

(3)    Good to great (Collins y Porras). Los CEOS de compañías con desempeño superior sostenido se caracterizan por ser impresionantemente persistentes y humildes.

(4)    Personalidad – liderazgo (Judge, Bono, Illies y Gerhardt). Investigadores definen la personalidad en términos de cinco atributos: estabilidad emocional (postura y autoconfianza), ambición (actuar como líder y ser decidido), afabilidad (encantador y agradable), prudencia (civilidad y apego a la reglas), apertura (curiosidad y visión). Estabilidad emocional es el mejor predictor del liderazgo.

(5)    Liderazgo – desempeño unidad de negocios (Harter, Schmidt y Hayes). La personalidad de los gerentes influyen directamente en el engagement de los empleados, un alto engagement está asociado con resultado de negocios positivos. La gente no renuncia a las organizaciones, renuncia a sus jefes directos. (Nota: Engagement puede ser traducido algo así como compromiso)

(6)    Elite corporativa no es una raza de héroes. Cuál es la tasa de malos gerentes en el mundo de los negocios. Hogan estima que entre el 50 y 75% de los gerentes actuales está volviendo locos a sus subordinados. Los malos gerentes dan buenas entrevistas y son contratados en base a sus habilidades técnicas y conocimientos del negocio, pero no por sus habilidades de liderazgo. Los malos gerentes alienan a los empleados y crean resultados de negocios negativos.
 

Es interesante la reflexión final: todas las organizaciones tienen problemas con sus sistemas de selección, sus gerentes, sus modelos de negocios y sus sistemas de  monitoreo. Las mejores organizaciones no son inmunes a esto, sino que comenten menos errores en estas áreas.

Me parece interesante el trabajo de Hogan y creo que tiene interesantes intuiciones sobre el tema del liderazgo y el desempeño organizacional.

Valoro la concepción del liderazgo como un tema de gestión del equipo y no, como suele suceder, como acceso al poder o herramientas de manipulación. Un buen líder es quien selecciona colaboradores talentosos, es quien genera un equipo motivado, quien define colaborativamente estrategias poderosas y quien monitorea el desempeño.

Estoy de acuerdo que la gente abandona a los malos jefes, no a las organizaciones, sin embargo, es parte del trabajo de estas y de los consultores de recursos humanos, apoyar la selección y formación de buenos jefes, lo que se traduce a la larga en colaboradores motivados y comprometidos con la organización.

Invito a todos a seguir profundizando en estas ideas y comentarlas.

Consejos para ser un buen jefe

Tengo en La Serena un gran amigo que inventó un diagnóstico para aquellos que asumen por primera vez el rol de jefes, le llamó “jefitis”. Un diagnostico que incluye diversos síntomas y comportamientos asociados. A algunos se les pasa rápido, otros se les vuelve algo crónico y nunca se mejoran. Otros, además son contagiosos, pues los nuevos jefes los ven como modelos y se “infectan” rápidamente con el virus de la jefitis.

Andaba buscando un texto en internet y encontré en un sitio web http://www.laventanita.net consejos para que su jefe sea un gran jefe. Esto me hizo recordar a mi amigo, pues describe algunos síntomas con particular claridad.

Les he hecho pequeñas modificaciones de estilo. Vayan mis reconocimientos al autor.

1.- Nunca me de el trabajo en la mañana, démelo después de almuerzo o cuando el día esté terminando, siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión y contra el tiempo. O, cuando al final del día me vaya a despedir, justo recuerde que hay un gran trabajo esperándome y asígnemelo con prioridad.

2.- Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí que ayuda. O mejor aún, mire sobre mi hombro y corríjame a cada rato.

3.- Siempre que salga de la oficina no me diga para donde va o cuanto se va a demorar. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien me pregunte por usted.

4.- Si mis manos están llenas de papeles, cajas ó libros, ¡no me abra la puerta!. Necesito aprender a valerme por mí mismo. En el caso de que me quede impedido... abrir las puertas sin ayuda es un excelente ejercicio.

5.- Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Así podré ejercitar la telepatía y capacidades de adivinación.

6.- Haga hasta lo imposible por tenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo adónde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. Carezco de vida propia, no tengo otros intereses además de trabajar.

7.- Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser objeto de habladurías o comentarios malintencionados.

8.- Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo: me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí; podría herir mis sentimientos.

9.- Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo no me las escriba. De hecho, ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información poco útil?

10.- Nunca me presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada, capaz que me quede conversando con ellos.

11.- Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos como la adivinación para saber de quién me habla.

12.- Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que yo estoy realizando esté en juego su propia vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarle directamente a usted al infierno de los jefes.

13.- Cuénteme todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno mismo. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un bono por ser un gran jefe y haber hecho que entre todos consigamos los objetivos.

14.- Espere a que venga el proceso anual de evaluación de desempeño para entonces decirme cuál debió de haber sido mi objetivo principal. No me de retroalimentación antes de eso, pues puedo malentender cual es mi trabajo en esta organización.

15.- Califique mis resultados como mediocres y deme un aumento basado en la inflación. De cualquier forma, yo no estoy aquí por dinero: ¡Soy un profesional!, como me voy a estar preocupando de algo tan banal como el dinero.

Se me han ocurrido otros síntomas.

16.- Cíteme  a una hora precisa y, si no llego a la hora, réteme por no valorar lo importante que es su tiempo. Pero si usted tiene algo que hacer, déjeme esperando todo el tiempo que sea necesario, total, no tengo nada más que hacer que esperarlo.

17.- Si por casualidad almorzamos o tomamos un café, pídame que pague y olvídese de devolverme el dinero, como yo soy ordenado siempre me sobra y puedo financiarlo.

18.- Llámeme la atención en público, dígame lo mal que lo hago delante de las personas que me importan, no tengo problemas de autoestima y no me interesa que aquellos para nada loq ue los demás piensan de mí.

19.- Si le hago llegar un correo, no me lo responda, ni siquiera me diga “ok” o “recibido”, sigo siendo buen adivino y sé por telepatía si lo que le escribí es inteligente o absurdo o si me aprueba o niega el permiso que le solicité.

20.- (este me lo envió mi amigo Eduardo) Si me llaman a alguna reunión, y estoy lleno de cosas que hacer, es súper valorable que los primeros 90 minutos de la reunión se hable de futbol, ya que no me importa quedarme hasta las 22:00 trabajando solo en la oficina.

 

Invito a colaborar con esta recopilación de consejos.

Descarriladores del liderazgo.

Hace tiempo atrás entré a la página de altoimpacto consultores (www.altoimpacto.cl) y bajé un paper sobre liderazgo. Amablemente Rodrigo del Campo, gerente de la empresa, me ha hecho llegar otros materiales sobre educación gerencial los que me han resultado especialmente inspiradores.

En la página de la consultora encontré un artículo muy interesante sobre los potenciales descarriladores del liderazgo, artículo que comento.

Las personas talentosas también fracasan y esto es un hecho más común de lo que normalmente se piensa. Lo que las diferencia es que consideran estos fracasos un aprendizaje y en vez de “echarle la culpa al empedrado” están dispuestas a revisar sus propias (in)competencias y mejorar para la próxima vez. En el ámbito del liderazgo, revisar porque se ha fracasado y aprender de la experiencia puede ser una gran oportunidad de mejoramiento.

En las organizaciones el impacto del buen o mal liderazgo es importante tanto en la productividad como en la satisfacción de sus integrantes. Buenos líderes contribuyen a mejores organizaciones, malos líderes llevan a que, en muchas ocasiones, la productividad y la insatisfacción sean la tónica organizacional.

Un caso interesante de comentar es el de los líderes que tienen altas competencias técnicas y, simultáneamente, una alta inadecuación personal, personas brillantes que al verse enfrentadas a situaciones de ansiedad, de exigencia, de presión, de incertidumbre, muestran lo peor de si, se transforman en jefes tóxicos o destructivos.

No estamos hablando de falta de liderazgo o falta de habilidades, sino que de comportamientos característicos que, como dice el paper, pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que un líder pueda poseer.

Ahora bien, este no es un tema sólo de los líderes, es un tema de cualquier ser humano. En situaciones límite o por efecto de la cultura, aparece el lado oscuro del liderazgo y entonces el líder se transforma en alguien negativo para la organización y para las personas que trabajan cerca de él.

Según la encuesta de desarrollo de Hogan, se pueden identificar estos descarriladores y, por lo tanto, al reconocerlos empezar un programa de apoyo, de coaching, con los líderes, para que administren mejor sus “lados oscuros”.

Según Hogan (ver www.altoimpacto.cl) los potenciales descarriladores son:

Categoría I: Alejarse de los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

1.  Volátil: Personas que presentan variaciones significativas de estados de ánimo, son difíciles de complacer y parecen inconsistentes en sus reacciones. Se entusiasman fácilmente con las personas y proyectos, pero luego se decepcionan de ellos.

2.  Escéptico: Personas desconfiadas, altamente sensibles a la crítica y profundamente cuestionadoras de las verdaderas intenciones de los demás.

3.  Cauteloso: Reticentes a tomar iniciativa o asumir riesgos debido a miedo al fracaso o a la crítica. Buenos “ciudadanos corporativos”, pero que evitan innovar, ofrecer opiniones, asumir posiciones controversiales o tomar decisiones.

4.  Reservado: Tímidos, desconectados, poco comunicativos y faltos de interés en las emociones de los demás. Les cuesta trabajar en equipo, son reticentes a dar retroalimentación, son poco sensibles a las claves sociales y, a menudo, parecen intimidantes.

5.  Pasivo-Agresivo: Independientes, resistentes a la retroalimentación y que reaccionan negativamente (aunque no lo expresen) a las interrupciones o a las solicitudes de otras personas. Tienden a postergar las tareas, querer hacer las cosas a su manera y a su tiempo, y están poco dispuestos a ser parte de un equipo.

Categoría II: Confrontar a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

6.  Arrogante: Tienen una auto-confianza inusual, son reticentes a admitir sus debilidades o errores y tienen expectativas grandiosas. Suelen sentir que merecen un trato especial, les cuesta compartir el crédito por el trabajo bien hecho y pueden ser bastante demandantes, tener opinión acerca de todo y ser autorreferentes.

7.  Arriesgado: Amistosos y encantadores, pero impulsivos, llevados a sus ideas, manipuladores y explotadores. Les gusta desafiar los límites, ignorar los compromisos, tomar riesgos poco razonables y resisten aceptar la responsabilidad por los errores.

8.  Melodramático: Expresivos, dramáticos, distraíbles, buscan la atención y son desorganizados. Confunden la actividad con la productividad, son incapaces de permitir que otros hagan sugerencias y son intuitivos más que estratégicos en la toma de decisiones.

9.  Imaginativo: Creativos, excéntricos, poco prácticos y peculiares en los pensamientos e ideas. Evitan los detalles, se aburren fácilmente, no tienen conciencia de su impacto en otros y, a menudo, son incapaces de ver las limitaciones prácticas de sus sugerencias.

Categoría III: Acercarse a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

10. Perfeccionista: Meticulosos, críticos e inflexibles acerca de las reglas y procedimientos. Tienden a microgestionar a su gente, les cuesta delegar y tienen dificultades para establecer prioridades sensatas para sus subordinados y ellos mismos.

11. Servicial: Ansiosos por complacer, dependientes de la guía de otros, reticentes a tomar acción en forma independiente. Tienen dificultades para tomar decisiones por su propia cuenta, pueden no defender a sus subordinados y prometer más de lo que pueden entregar

Me gusta la distinción que hace Hogan entre identidad y reputación. La primera es la forma en que cada uno se ve a sí mismo. La segunda es la forma en que los demás nos ven. Esta es muy importante, ya que en el caso de la identidad suelen haber muchas cegueras y, en muchos casos, una apreciación de sí mismo benevolente. Por eso preguntarles a los demás, a un coach o consultor, que nos conozca y nos ayude a ver estos “lados oscuros” puede ser una gran experiencia de descubrimiento, de aprendizaje y de desarrollo, para ser un mejor líder, especialmente cuando se enfrentan situaciones difíciles.

Me acuerdo de un directivo con el que me tocó trabajar que se veía a si mismo con gran perfección, pero la opinión generalizada de los demás podría corresponder al tipo 2 Escéptico, desconfiado al máximo, altamente sensible a la crítica (incluso positiva), paranoico respecto de las intenciones de los demás.  Desarrollar con él una relación positiva y mostrarle este descarrilador le habría servido enormemente para hacer mejor su trabajo y disminuir el sufrimiento de quienes lo rodean.

He ido aprendiendo que aquí hay mucho espacio para el coaching ejecutivo, mostrar las fortalezas, el lado luminoso del liderazgo y también mostrar, con cariño, los lados oscuros, de modo que haya mayor equilibrio.

Esto también es valioso para el coach, nuestro lado luminoso y nuestros propios lados oscuros, frente a los cuales también podemos tener cegueras. Vaya que tenemos mucho que aprender.

Referencia: http://www.altoimpacto.com/%C2%BFcuales-son-sus-potenciales-descarriladores

Malas preguntas en Selección de Personal

Cuando me corresponde hacer clases de recursos humanos y abordo el tema de la selección de personal los alumnos cuentan todas sus experiencias personales (buenas y malas) al respecto, haciendo catarsis de esas experiencias y luego hacen muchas preguntas pensando en mejorar su desempeño en los procesos en los que les toque participar.

Estas preguntas van en la línea de ¿para qué sirven las manchas?, que contestar en los tests?, ¿cómo ir vestido?, hasta que hacen una que me cuesta mucho contestar porque la pregunta es la mala, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, sobre todo con la última parte de la pregunta.

Ayer me hicieron esta pregunta en otro contexto y me acordé del tema.

En un contexto de evaluación, de cuyo resultado depende que alguien lo contraten o no, contestar esta pregunta con honestidad es de mal resultado seguro. “Es que soy flojo”, “me gusta robar”, “soy incompetente”, “no me gusta el trabajo”, “soy irresponsable”.....o cualquier otra pregunta que devele una debilidad de este tipo deja inmediatamente fuera de carrera a cualquier postulante.

Por eso que las personas inteligentes contestan a la pregunta por las debilidades con “fortalezas camufladas”, entonces dicen algo así como “soy exageradamente puntual, siempre llego media hora antes”, “soy muy responsable, por eso reviso las cosas varias veces”, “me gusta tanto el orden que tengo todo súper archivado”, “soy tan correcto, que mis compañeros me reclaman que cumplo hasta las más mínimas reglas” Y, si uno mira cualquiera de estas respuestas, no son debilidades, sino que son hasta deseables.

A mis alumnos les digo que hacer esta pregunta habla más de las competencias del consultor que hace selección de personal, ya que a mi juicio, quienes la hacen sólo reciben obviedades como las que señalé pero no capturan si el postulante es competente o no para el cargo que está postulando.

Conocer a otra persona es una tarea difícil en la vida misma y, conocerla en algo así como 45 minutos o una hora, además en un contexto en que la persona trata de  dar su mejor impresión para ser bien evaluada y quedar trabajando es más difícil aún.

Por eso que las técnicas de entrevista basadas en competencias, del tipo “cuénteme una situación donde le haya tocado enfrentar una situación de X tipo” son de mucho mejor pronóstico que las entrevistas biográficas o las entrevistas con preguntas obvias como “¿cuáles son sus debilidades para el cargo?