Ginger Lapid Bogda. Eneagrama y éxito personal. Eneatipos y Liderazgo (parte 2)

Tal como señalaba en el último post sobre Eneagrama, una de las aplicaciones más útiles del modelo es referida al liderazgo, pudiendo identificar los puntos fuertes de cada tipo, los obstáculos o dificultades y como trabajar en mejorar sus lados más débiles.

Ningún tipo del Eneagrama posee el monopolio del liderazgo. Cada tipo tendrá puntos fuertes en tanto líder y áreas por mejorar. Por ello, la autora propone para tipo el paradigma del liderazgo o un modelo de ideas y creencias que cada tipo tiene, así como puntos fuertes y obstáculos y modos de mejorar.

A continuación, siguiendo a la autora, describo cada tipo en sus puntos fuertes, los obstáculos al liderazgo y formas de mejorar. Luego de ello, “su fortaleza se transforma en debilidad cuando…..”

Tipo 1:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Lideran a través del ejemplo. Valoran la calidad. Persiguen la perfección. Organizados. Consecuentes. Perspicaces. Honestos.	Suspicaces. Demasiado críticos. Se defienden de las críticas. Detallistas. Controladores. Dogmáticos.	Cambiar la noción de hacer algo bien por ser “eficaz”. Delegar más. Divertirse más en el trabajo.

Su punto fuerte se convierte en una debilidad cuando en su activa búsqueda de la máxima calidad y perfección se agota hasta enfermar o hacer que otros se sientan fuera de lugar, criticados o sin dirección. Marcan las pautas de lo que suele ser un trabajo excelente y la conducta ejemplar, mientras la gente trata de seguirlo. Lo bueno no es bastante, no se conforman con nada por debajo del 100% lo que lleva a que la gente se pueda sentir criticada o enjuiciada por no alcanzar la perfección.

Tipo 2:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Establece relaciones excelentes. Empático. Generoso y dispuesto a ayudar. Optimista. Simpático. Responsable y trabajador. Con intuición para las necesidades ajenas. Motivador de los demás.	Acomodaticio. Poco directo. Tiene dificultades para decir que no. Iracundo ante la falta de aprecio. Inconscientes de sus propias necesidades. Demasiado centrado en las relaciones. Inconsciente de que “da para recibir”.	Aprender a decir que no. Contribuir a que la organización dependa menos de sí. Practicar un liderazgo más objetivo y menos emocional (resultados – estrategia).

El punto fuerte del tipo 2 se convierte en su debilidad cuando en su afán por dar a todo el mundo pierde el contacto con sus propias necesidades hasta el punto del abandono de sí mismo. Les gusta escuchar a los demás, apoyarlos y luego devolverlos sintiéndose mejor. Esta preocupación por el bienestar de los demás los puede dejar lejos de ocuparse de sus propias necesidades lo que puede provocar o resentimiento o a no saber qué es lo que necesitan.

Tipo 3:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Orientado al éxito. Enérgico. Saber interpretar necesidades. Supera los problemas. Optimista. Espíritu empresarial. Confía en sí mismo. Consigue resultados.	Demasiado competitivo. No siempre es comunicativo. Oculta sus sentimientos más profundos. Se siente sobrepasado. Tiempo limitado para las relaciones personales. Se impaciente con los sentimientos ajenos. Cree que su imagen es su verdadero yo.	Prestar más atención al efecto que produce en las personas (ver el efecto que produce su enfoque en conseguir objetivos en las relaciones). Disminuir su competitividad. Decir, de forma consciente, la verdad sobre sí mismo.

Su punto fuerte se convierte en su debilidad cuando en su incansable búsqueda de resultados y de éxito se concentra en una tarea a expensas de los aspectos humanos, incluidos sus sentimientos y los de los demás. Gozan de éxito, interpretan una situación para salir triunfadores, buscan reconocimiento por los logros. Enfocados en el hacer les queda poco espacio para ser, disfrutar el momento.

Tipo 4:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Busca un sentido a través de la conexión interpersonal. Incentivador. Creativo. Introspectivo. Expresivo. Intuitivo. Compasivo. Busca la excelencia.	Intenso. Autoconsciente. Variable. Se aburre fácilmente. Tendencia a sentirse culpable. Dificultad para aceptar críticas. Se desilusiona y se vuelve muy crítico con los demás.	Centrar su atención en los demás más que en sí mismo. Disminuir su intensidad. Aprende a perdonar y olvidar.

Su punto fuerte se convierte en debilidad cuando en su búsqueda de sentido y conexión puede hallar dificultades en sus cambios de humor interiores, haciendo que quienes lo rodean estén más pendientes del líder que del trabajo en sí. Dedica muchas horas a su vida interior, revisando escenarios del pasado relacionados con emociones. Se fijan en lo que falta o no acaba de conseguirse. No se quieren sentir incomprendidos.

Tipo 5:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Analítico. Intuitivo. Objetivo. Sistemático. Planificador concienzudo. Excelente en las crisis. Persistente. Experto.	Desconectado. Reservado. Independiente en exceso. Poco asertivo. Enfatiza poco las relaciones. No comparte información. Tozudo. Crítico con los demás.	Centrarse en la interdependecia del equipo. Poner más atención a la política. Dejar de planear estrategias y empezar a actuar.

Su punto fuerte es su debilidad cuando su predisposición a controlarse y a la comprensión intelectual, no integran el componente emocional en las organizaciones. Prefieren comprender antes que pasar a una acción estratégica.

Tipo 6:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Leal a la empresa y a los empleados. Responsable. Práctico. Colaborador. Estratégico. Inteligente. Perseverante. Prevé los problemas.	Cauto. Con tendencia a preocuparse. Adulador o desafiante en exceso. Le desagrada la ambigüedad. El análisis lo paraliza. Proyecta en los demás sus propias ideas. Defensivo. Atormentado.	Explorar su relación con la autoridad. Aprender a controlar su ansiedad. Buscar adversarios que valgan la pena.

Su debilidad es que muchas veces crean un entorno desconcertante para su equipo ya que a veces son directos y seguros y otras veces ansiosos y temerosos lo que hace que la gente se pregunte que ocultan tras ese patrón alternativo de seguridad y miedo. Pueden tender a paralizarse o a comportarse de un modo contra fóbico.

Tipo 7:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Imaginativo y creativo. Entusiasta. Curioso. Simpático. Pluridisciplinar. Animado. De pensamiento rápido. Capaz de conectar datos dispersos.	Impulsivo. Disperso. Rebelde. Evita las situaciones difíciles. Empatía inconsciente hacia los demás. Suspicaz ante el feedback negativo. Le desagrada la rutina.	Aminorar el paso. Buscar la verdad en las críticas. Finalizar los trabajos.

Su punto fuerte se transforma en debilidad cuando al moverse en tantas direcciones e ir en pos de opciones muy diversas, la gente se agota, dispersa y se frustra. Pueden llevar a la organización a lo más alto con sus ideas proyectos y propuestas, tienen un entusiasmo contagioso. Pero pueden crear un ambiente de trabajo febril y los demás no estar preparados para seguirlo.

Tipo 8:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Directo. Seguro de sí mismo. Sentido de la estrategia. Supera los obstáculos. Enérgico. Protector. Hace avanzar los proyectos. Apoya el éxito de los demás.	Controlador. Exigente. Altas expectativas de sí mismo y de los demás. Se impacienta ante un ritmo lento. Se siente utilizado cuando los demás no cumplen sus expectativas. Desdeña la debilidad. Trabaja hasta el agotamiento.	Nunca gritar en el trabajo. Procurar no echar la culpa a los demás. Tener en cuenta puntos de vista opuestos al suyo.

Su debilidad es que con su estilo estratégico, autoritario y habilidad para percibir y apoyar el talento de los demás pueden crear organizaciones ejemplares o bien agotarse y crear ambientes de trabajo intimidantes y poco productivos.

Tipo 9:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Diplomático. Asimila el cuadro general prestando atención a los detalles operativos. Amable. Consistente. Colaborador. Desarrolla relaciones duraderas. Paciente. Apoya a los demás.	Evita el conflicto. Poco asertivo. Olvida las prioridades. Aplaza las decisiones. Pasivo- agresivo cuando se le presiona. Indeciso. Inseguro. Bajo nivel de energía.	Ser más asertivo. Poner énfasis en lo que es más importante. Ordenar su lugar de trabajo.

Su debilidad puede ser crear organizaciones que evitan el conflicto, que no tengan suficiente capacidad de respuesta y que tiende a delegar poco el trabajo. Les cuesta establecer prioridades.

El liderazgo es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo, dependiendo de la situación, de las características del grupo, del desafío que enfrentan y de la personalidad de los integrantes del equipo. Por ello tal vez no haya un estilo mejor ni peor a priori.

El modelo del Eneagrama no agota el estudio del liderazgo sino que da pistas para saber qué aspectos fuerte tiene cada persona y que aspectos tiene que trabajar. Ello puede ser útil en un proceso de coaching, en un proceso de desarrollo o sólo como autoconocimiento.

He trabajado con muchos líderes formales en organizaciones ya sea por mi experiencia como consultor interno o como coach ejecutivo y he observado como cada Eneatipo tiene temas característicos. Los uno tienen que trabajar ser dueños de la verdad y la rigidez, los seis el miedo, la indecisión, la paranoia, la desconfianza, los siete su entusiasmo y vitalidad, los cinco su tendencia a aislarse y desconectarse y así, cada tipo con desafíos centrales que trabajar.

Ginger Lapid Bogda tiene un libro posterior, “¿Qué tipo de líder eres tú?, ya lo comentaremos.

Ginger Lapid Bogda. Eneagrama y éxito personal (parte 1)

He leído mucho últimamente sobre Eneagrama. De hecho escribí hace ya un tiempo un post sobre Eneagrama y coaching. Ginger Lapid Bogda tiene dos libros muy interesantes sobre el tema, enfocados en el ámbito organizacional, el que comentamos en este post “Eneagrama y éxito personal” y otro que titula “Qué tipo de líder eres tú”. En ambos se enfoca en la descripción de los tipos y su relación con dimensiones organizacionales en el primero y el liderazgo particularmente en el segundo.

El libro lo prologa Helen Palmer, experta en el tema, lo que da cierta garantía de seriedad ya que dicha autora participa activamente en la tradición del modelo con sus propios libros y sus aprendizajes con Claudio Naranjo.

En la introducción, el texto explica el concepto Eneagrama, enea o nueve y grama o escritura- dibujo, es decir los nueve dibujos, los que se representan con, precisamente un dibujo, representado con un círculo y nueve puntas.

El Eneagrama tiene un origen que se pierde en oriente, desde donde es traído por Gurdjieff, quien lo transmite a Oscar Ichazo y este a Claudio Naranjo y de ahí a otros. Hay varios libros interesantes sobre el tema, así como algunas webs, entre las que me gustan www.personarte.com y www.eneagramadelapersonalidad.com

En sus aplicaciones al mundo organizacional los autores que trabajan con este modelo asumen que el Eneatipo o conjunto de rasgos de personalidad afecta el desempeño, es decir, no se enfatizan los aspectos situacionales o contextuales del desempeño, estableciendo más bien una relación entre personalidad y comportamiento, algo que puede ser discutido desde otros enfoques.

En el capítulo 1, la autora profundiza acerca del descubrimiento del propio tipo, lo que es crucial para poder pasar después a las disquisiciones acerca de cómo lidera cada tipo y a sus fortalezas y aspectos por mejorar como líder. Para efectos de conocer el tipo existen tests (en las webs citadas con anterioridad hay tests para contestar), arboles de decisión y otras técnicas.

A modo de resumen señala Lapid Bogda las características de cada tipo.

Tipo Uno. Trabajador y disciplinado. Enjuiciador, inflexible.

Tipo Dos. Cariñoso y en sintonía con los sentimientos ajenos. Velado, excesivamente acomodaticio.

Tipo Tres. Seguro de sí mismo y centrado en los resultados. Competitivo, adicto al trabajo.

Tipo Cuatro. Creativo y expresivo. Exagerado, acomplejado.

Tipo Cinco. Analítico y objetivo. Distante, poco firme.

Tipo Seis. Leal y responsable. Sufridor, alerta en exceso.

Tipo Siete. Espontaneo y mente sintética. Disperso, rebelde.

Tipo Ocho. Directo y Firme. Dominante, desmesurado.

Tipo Nueve. Afable y Acogedor. Aplaza las cosas, evita el conflicto.

A fin de poder conocer el propio tipo la autora propone mirar el Eneagrama desde cuatro focos distintos, de manera de poder confirmar o descartar el estilo que uno cree que es el suyo y poder aprender acerca del Eneagrama

Estas cuatro miradas se ven en la tabla siguiente:

	Tipo – Etiquetas	Personalidad	Centro de atención	Visión del mundo
	Palabras que haya pensado de sí mismo o haya oído	Aspectos destacados de la personalidad	Asuntos prioritarios a los que pone atención	La manera en que cada tipo ve el mundo
1	Perfeccionista, reformador, cruzado, moralista.	Crítico, centrado en la calidad, responsable, altas expectativas, organizado, resentido.	¿Qué está bien o mal?, ¿Qué es correcto o incorrecto?	El mundo es imperfecto, yo trabajo para mejorarlo.
2	Altruista, auxiliador, cuidador.	Optimista, generoso, empático, intuitivo con los sentimientos, manipulador, no atiende sus necesidades.	¿Me necesitan?, ¿Caigo bien a los demás?	El mundo está lleno de gente que depende de mí ayuda, así pues, soy necesario.
3	Triunfador, realizador, ejecutante, iniciador.	Enérgico, orientado hacia los logros, busca hacerse una posición, triunfador, cambia de imagen, no atiende sus sentimientos.	¿Cómo puedo conseguir el respeto y la estima de los demás?	El mundo valora a los ganadores, de modo que evito el fracaso a toda costa.
4	Trágico, romántico, artista.	Artístico, individualista, busca un sentido, idealiza lo inalcanzable, emocionalmente sensible, en sintonía con lo que falta.	¿Me rechazarán o me sentiré inferior?, ¿Sé expresarme?	En el mundo los demás tienen algo que a mí me falta. ¿Qué me pasa?
5	Observador, solitario, pensador, investigador.	Emocionalmente desconectado, distante, reservado, busca el conocimiento, hace predicciones, compartimentaliza.	¿Me van a pedir que dedique tiempo, energía y recursos?	El mundo tiende a invadirte, así que necesito intimidad para proteger mis recursos y reponer energías.
6	Abogado del diablo, leal, inquisitivo, escéptico.	Imagina lo peor, mente analítica, aplaza las decisiones, desconfía de la autoridad, leal a las organizaciones apoya causas perdidas.	¿Qué podría ir mal?, ¿En quién puedo confiar?, ¿Estoy tomando las mejores decisiones?	El mundo es un lugar amenazador e inseguro. Debo ser leal y cuestionar la autoridad.
7	Visionario, entusiasta, epicúreo.	Encantador, optimista, enérgico, busca posibilidades, centrado en el placer se reposiciona mentalmente, mente sintética.	¿Qué es lo más emocionante?, ¿Me siento constreñido?, ¿Puedo evitar el dolor?	El mundo está lleno de oportunidades apasionantes, de modo que miro hacia el futuro.
8	Jefe, líder, desafiador, protector.	Firme, independiente, justo, dominante, exagerado, confiado en sí mismo.	¿Está todo bajo control, con eficacia e imparcialidad?	El mundo es un lugar difícil, donde sólo sobreviven los fuertes. Protegeré a los inocentes.
9	Mediador, pacificador, unificador, armonizador.	Armonizador, agradable, se mimetiza, se narcotiza, evita el conflicto, ve múltiples puntos de vista.	¿Se está escuchando a todo el mundo, incluido a mí?	El mundo es un lugar donde no puedo autoafirmarme. En lugar de eso, crearé armonía.

Ginger Lapid Boda: Eneagrama y éxito personal. Resumen del capítulo 1.

En los capítulos siguientes trabaja sobre cada tipo y distintos temas organizacionales: comunicación eficaz feedback, gestión de conflictos, creación de equipos de alto rendimiento y liderazgo, tema sobre el que profundizaré en el próximo post.

Yo veo el Eneagrama como un modelo, una herramienta que tiene utilidad para efectos de “conocer el perfil” de cada uno y de ese modo poder determinar los lados luminosos y los lados oscuros o, dicho de otra manera, aquello que puede ser una fortaleza y aquello que es necesario trabajar para ser una mejor persona.

Aunque el modelo habla de alas o de subtipos introduciendo variedad y mayor cantidad de variaciones no sé si se pueda hablar sólo de nueve tipos de seres humanos ya que la variedad entre los seres humanos puede ser infinita. Sin embargo, es un buen mapa para conocer los tipos predominantes y como cada uno “se sube” a esto de ser humano, en la vida en general, como en la vida laboral en particular.

Mi experiencia como consultor y como coach  utilizando el modelo es que me permite abrir conversaciones, plantear desafíos y, sobre todo, contar con un mapa, tal vez imperfecto como cualquier mapa, pero un mapa al fin para acompañar a otras personas en sus procesos de desarrollo.

“Afilar la sierra”. Séptimo hábito de Stephen Covey, los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva es de esos bestsellers en el campo de la gestión que me produce sentimientos encontrados pues suelo encontrar un sesgo religioso que no me gusta en muchas de las ideas que plantea y, sin embargo, también tiene algunos planteamientos interesantes de considerar.

Dice Covey que las personas efectivas cultivan siete hábitos. (en un libro posterior habla de un octavo hábito). Estos siete hábitos son (1) Sea proactivo, (2) Empiece con un fin en mente, (3) establezca primero lo primero, (4) piense en ganar- ganar, (5) procure primero comprender y después ser comprendido, (6) la sinergia y (7) afile la sierra.

Sobre el hábito de primero lo primero me he referido en otro post. En este me referiré a la idea de “afilar la sierra”. Comienza contando un cuento: “Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque cortando un árbol con una sierra. ¿Qué está usted haciendo?, le pregunta. ¿No lo ve?, responde él con impaciencia, estoy cortando este árbol. ¡Se le ve exhausto!, exclama usted, ¿cuánto tiempo hace que trabaja? Más de cinco horas y estoy molido, esto no es sencillo. ¿Por qué no hace usted una pausa durante unos minutos y afila la sierra?, pregunta usted. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido. No tengo tiempo para afilar la sierra, dice el hombre enfáticamente, estoy demasiado ocupado aserrando”

Bonita metáfora con la que comienza el capítulo, en el que el autor trata de representar la importancia de renovarse, ya que este hábito es el que hace posibles todos los demás. Se trata de un hábito personal y organizacional.

En el ámbito personal significa perseverar y realzar el mayor bien que cada persona posee, uno mismo. Se enfoca en la renovación en cuatro dimensiones: física, espiritual, mental y social – emocional. El equilibrio entre estos cuatro aspectos es fundamental en la vida y es realzado por diversos filósofos.

Todas las actividades de “afilar la sierra” suelen estar en el cuadrante II, es decir, en aquellas actividades que no son urgentes y son importantes, por ello si no se planifican, programan o diseñan suelen ser postergadas.

La dimensión física implica cuidar el cuerpo, comida, descanso y ejercicio físico.

La dimensión espiritual se refiere al centro de valores, al núcleo de cada persona. A juicio del autor el cuidado de esta área tiene que ver con la meditación, con la literatura o con la música.

La dimensión mental se relaciona con la educación. Según Covey es interesante considerar que “nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio proviene de la educación formal, pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestra mente se atrofie”. Dice “abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieran a nuestro campo de acción, dejamos de pensar analíticamente y de escribir. En lugar de ello pasamos el tiempo viendo televisión”. Por ello que el cuidado mental implica educación continua sea formal o informal, literatura de calidad, escribir, organizar y planificar.

Y, la dimensión social – emocional, se enfoca en los principios del liderazgo interpersonal la comunicación empática y la cooperación creativa. Según el autor también es crucial “hacer ejercicio” social – emocional, en cuanto a nuestra relación con los demás y nuestras habilidades emocionales.

En cuanto al ámbito organizacional, el autor propone considerar las mismas dimensiones individuales sólo que en una perspectiva organizacional. Así, la dimensión física se expresa en términos económicos. La dimensión mental tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento. La dimensión social – emocional es la de las relaciones humanas y del modo que se trata a la gente. Y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o aportación y en la integridad de la organización. Muchas organizaciones sólo se enfocan en alguna área dejando abandona las otras, por lo que no se puede esperar renovación si se olvidan de alguna de las dimensiones.

En nuestro país se ha popularizado el concepto de “autocuidado”, el que creo se relaciona fuertemente con lo expuesto por Covey. Si entendemos el autocuidado en clave Covey entonces podrían caber muchas más actividades que solo paseos o fiestas incluyendo capacitación, descanso, actividades de interacción social y hasta trabajo de naturaleza espiritual.

Me gustan las reflexiones que hace al autor en torno a la dimensión intelectual del “afilamiento de sierra”, muchas personas se forman en las instituciones formales y nunca más leen un libro o toman un curso de capacitación. Siempre me llama la atención en los cursos que ofrezco las personas que únicamente preguntan por el diploma o certificación más que por las materias, la metodología o el aprendizaje que podrían alcanzar. Creo que esto es lo importante de la capacitación post educación formal y de cualquier entrenamiento que valga la pena ya que de ese modo las personas se cultivan y renuevan.

Ahora que, al menos en Chile, nos encontramos en verano, tomar vacaciones, viajar, descansar, compartir con la familia es una importante práctica que nos renueva para iniciar el año con mucha energía. Escribí un post sobre este tema hace unos años atrás.

Encontré una versión electrónica del libro.

Connors y Smith: ¿Cómo sucedió eso?. Formar, Comunicar, Alinear e Inspeccionar Expectativas

Luego de leer el Principio de Oz me entusiasmé y he seguido leyendo los dos libros siguientes sobre el tema de la accountability elaborados por Connors y Smith: “¿cómo sucedió eso?” y “Cambie la cultura, cambie el juego”

La pregunta ¿cómo sucedió eso? Alude a una situación de cambio, aparentemente repentino, que lleva a todo el mundo a preguntarse ¿Qué paso aquí?, ¿cómo sucedió esto? y, generalmente, más que mirar un proceso que desemboca en un resultado no esperado, en buscar ¿Quién es el responsable?

Es curiosa la pregunta “¿cómo sucedió eso?” ya que quien o quienes la hacen suelen no asumir ninguna responsabilidad en aquello que haya ocurrido. De hecho, muy distinta sería la pregunta si esta fuera, ¿qué hicimos mal?, ¿qué nos faltó hacer para lograr un resultado?, ¿Cómo permití que algo así pasara? O cualquier otra formulación que denotara responsabilidad, protagonismo o al menos, alguna clase de involucramiento.

Este involucramiento es al que los autores repetidamente señalan como accountability, el que plantean tiene dos caras: (1) uno mismo asumiendo accountability y (2) lograr hacer accountable a otros. El primer tema está tratado extensamente en el libro “El principio de oz, ya citado”. El segundo tema es el gran tópico de este libro.

Para hacer accountable a otros hay una “secuencia de accountability”, la que se divide en dos partes: el anillo exterior y el anillo interior. El anillo exterior implica la realización de cuatro acciones: formar, comunicar, alinear e inspeccionar expectativas. A su vez, el anillo interior implica la “conversación de accountability”.

Lo anterior se puede ver en la figura de los autores.

Anillo Exterior:

Está enfocado en cómo hacer a otros accountables, lo que se desarrolla fundamentalmente a partir del manejo de expectativas. Para ello los autores proponen considerar que: (1) suponer que las personas generalmente tratan de dar lo mejor de sí para cumplir con las expectativas, (2) cuando algo falla se suele pensar que hay algo mal en la otra persona y (3) por ello, cuando las cosas no salen bien, pensar que estoy yo haciendo mal, o dicho de otro modo, ¿cómo permití que ello sucediera?, ya que así me pongo como protagonista y puedo trabajar en mis relaciones claves, ayudar a otros a cumplir expectativas.

Desde una perspectiva ontológica, el anillo exterior se refiere fundamentalmente a hacer buenas peticiones, no esperar que la otra persona adivine sino que pedirle de manera clara y directa las acciones que tiene que realizar para cumplir con sus tareas. Tal vez la diferencia estribe en que “petición” alude a acciones concretas, en cambio “expectativas” se puede referir a algo más amplio, más genérico.

Hace un tiempo escribí un post sobre promesas y expectativas, donde abordaba la importancia de clarificar expectativas, ya que de la mala administración de este tema podían surgir muchas dificultades organizacionales.

Hacer a otros accountables en el anillo exterior significa realizar cuatro acciones:

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para efectos de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Esto forma una “cadena de expectativas”, una red de compromisos diría Fernando Flores. Hay algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.

Este punto del libro me hizo recordar a un coachee muy querido, un gerente estratégico y de gran visión, quien es parco y de pocas palabras para comunicar expectativas, entonces la gente tiene que “adivinarlo” lo que reduce sus resultados. He trabajado con él este punto: comunicar expectativas y retroalimentar, lo que incrementará notablemente su desempeño.

Alinear expectativas: Como las expectativas en la organización forman una cadena es importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante, brindar apoyo neceario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

Anillo Interior:

Si se hace un buen trabajo aplicando los pasos del anillo exterior para formar expectativas se minimizará el número de expectativas clave incumplidas. Pero, a veces no se cumplen las expectativas por lo que es necesario desplazarse al anillo interior, el que implica llevar a cabo conversaciones de accountability. Estas conversaciones son de suma importancia ya que, aprender a manejar expectativas incumplidas es una característica de cualquier empresa que aspire a lograr resultados importantes.

La conversación de accountability, supone la apertura de un dialogo con los colaboradores a fin de diagnosticar donde está la principal dificultad y, a partir de ello, iniciar acciones en el anillo exterior para superar el problema.

Estas dificultades pueden estar en cuatro ámbitos: motivación, competencia, accountability y cultura. Los dos primeros ya han sido propuestos por Blanchard, quien propone en su modelo de liderazgo situacional realizar diagnóstico de madurez, enfocado precisamente en motivación y competencia. El diagnostico de accountability es el objetivo del libro “El Principio de Oz” y el diagnostico cultural será el próximo libro de los autores.

Esta última dimensión es muy relevante de analizar ya que muchas veces el tema del incumplimiento tiene dimensiones organizacionales y es necesario conocerlas para poder trabajar mejor sobre ellas.

Hoy es el último día viernes del año 2017, vienen las fiestas de año nuevo, deseo para todos un muy buen año 2018

Componentes de una organización y niveles directivos según Henry Mintzberg.

Nunca se me olvidó de las clases de Desarrollo Organizacional los cinco elementos a tener en cuenta: estrategia, estructura, procesos, cultura y personas. En mi propio proceso de formación y desarrollo he ido aprendiendo sobre estrategia, sobre procesos, sobre cultura y mucho sobre personas y parece que la “estructura” ha sido el aspecto más olvidado.

Hace tiempo ya que leí a Henry Mintzberg y su libro El Proceso estratégico, donde además de hacer numerosos alcances sobre la estrategia propone el concepto de “partes básicas de la organización”. Esto me ha resultado muy útil para poder entender los componentes de una organización y donde trabaja uno cuando trabaja como consultor o como empleado de una empresa, sobre todo me parece interesante los distintos niveles directivos que propone.

Según Mintzberg, en la base de cualquier organización se encuentra el núcleo de operaciones, las personas que desempeñan el trabajo de fabricar productos y proveer servicios. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados.

Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio que la organización desarrolla, trabaja suministra o presta a sus clientes. Esto tiene una derivada importante y es que es una fuente vital de información que debe ser tenida en cuenta por el resto de la organización, sobre todo por la alta dirección ya que la gente de operaciones detecta fallas y visualiza oportunidades por su cercanía con los clientes. Muchas veces estas personas trabajan para la alta dirección o la línea media, en vez de trabajar estos al servicio de la gente de operaciones para dar mejor servicio a los clientes.

Toda organización requiere un espacio de dirección, al que Mintzberg llama ápice estratégico o alta dirección, esta dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) es la responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial y su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

Las personas del ápice estratégico desarrollan un trabajo de naturaleza conversacional, ya que de ese modo diseñan la estrategia, obtienen información relevante del mundo, se comunican con stakeholders relevantes, etc.

A medida que la organización crece y el trabajo se complejiza se requieren más niveles directivos, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. A este nivel Mintzberg le llama línea media o línea intermedia. Su trabajo sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa. Además de ello dirigen flujos ascendentes, es decir comunicación desde el núcleo de operaciones hacia la alta dirección, dificultades y oportunidades.

La línea media siempre corre el riesgo de distorsión, ya que al estar en un punto de enlace puede no transmitir “fielmente” los mensajes hacia abajo o hacia arriba, filtrando o distorsionando en el camino. En general las personas que se desempeñan en esta posición son el “jamón del sándwich” ya que reciben presiones o “son tironeados” de los dos lados, alta dirección y núcleo de operaciones, quienes le piden fidelidad y lealtad. Creo que por ello tienen un conflicto de lealtades permanente, el que no se resuelve nunca, sino que se administra de mejor o peor forma.

Al volverse más compleja la organización se requiere un grupo de personas que desempeñan tareas de planeación y control formal del trabajo de otros. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, la tecnoestructura. Estos analistas se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa, lo que incluye normalización de procesos, normalización de habilidades del personal, entre otras.

En muchas organizaciones los tecnoanalistas son personas de alta especialización e incluso pueden ser áreas externalizadas que prestan servicios a las empresas. De hecho, las áreas de calidad o las áreas de RRHH pueden agregar mucho valor siendo externas, ya que aprenden de muchos clientes y cuentan con las mejores prácticas al servicio de la empresa para la que trabajan.

Casi todas las organizaciones agregan unidades administrativas de diversos tipos para proveer varios servicios internos, desde una cafetería hasta asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades les llama staff de apoyo. Se encuentra situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad, tales como apoyo administrativo, departamento comercial, facturación etc.

Creo que en muchos lados el staff de apoyo se suele menospreciar, ya que como no está en el negocio principal se confunde su importancia higiénica con falta de necesidad. En este sentido, cuando hacen bien su trabajo este no se nota, pero cuando lo hacen mal se nota en demasía como afecta la actividad central de la organización.

Finalmente, Mintzberg incluye una sexta parte que llama Ideología o cultura. Con esto se refiere a las tradiciones y creencias de una organización que lo distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Estos valores suelen venir de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Según Schein la cultura tiene diversos niveles: prácticas visibles, valores y creencias y paradigmas. Cada uno de estos niveles afecta lo que se hace en una organización y la visibilidad o ceguera que tiene hacia el mundo. Creo que este es un nivel de la máxima importancia en la estructura, que se suele menospreciar o disvalorar, dada su intangibilidad.

Buenas distinciones que permiten mirar con mayor profundidad la estructura organizacional, donde nos encontramos y como contribuir a los logros de la institución.