Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (parte 1)

Autor brasileño que ha escrito el que yo creo es el manual de gestión de recursos humanos más famoso, al menos en Chile. Según Wikipedia nació el año 1936 y tiene una importante trayectoria como académico y autor en el campo. En su último libro Gestión del Talento Humano presenta una actualización de sus ideas acerca del ámbito de RRHH

Comienza señalando que a su juicio han existido tres eras en el desarrollo de las organizaciones. En la tabla se ve un resumen del planteamiento del autor (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX).

Según el autor, hemos pasado por tres estadios o eras de desarrollo en relación al tema de las personas, desde la revolución industrial hasta nuestros días.

1 Era Industrial: Periodo que va desde la Revolución industrial hasta el año 1950. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

2 Era Industrial neoclásica: Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Se desarrollan nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La respuesta a esto es la estructura matricial.

3 Era del conocimiento: Desde 1990 en adelante. Los cambios se vuelven más rápidos, imprevistos y turbulentos dado el desarrollo de las tecnologías de la información. Por ello se han desarrollado organizaciones mucho más ágiles, con desarrollo de equipos autónomos y énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Cualquier clasificación es por definición arbitraria ya que se seleccionan algunos datos, eventos o situaciones y luego se las nombra como etapas. Lo que creo que es claro es que en la mayor parte de los países, ha habido una evolución en el mundo organizacional desde las organizaciones jerárquicas y piramidales propias de un mundo estable hacia organizaciones mucho más dinámicas propias de un mundo fluido y líquido, lleno de mucha incertidumbre. Este tema está muy bien tratado por Bauman por ejemplo.

Ello hace pensar en que la aproximación organizacional hacia las personas ha ido cambiando, volviéndose menos rígida, menos jerárquica, menos centrada en los “tiempos y movimientos” como decía Taylor y más centrada en el cerebro individual y colectivo (trabajo colaborativo). No por nada, al menos en Chile, las organizaciones con más problemas, dada su organización jerárquica son la Iglesia y las FFAA.

Dada la distinción anterior, sostiene el autor cada era aporta diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones, por lo que la administración de RRHH pasa por tres etapas distintas:

Este giro se representa en la tabla 2 (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

1 Relaciones industriales. Propio de la industrialización. Surgen los departamentos de personal y de relaciones industriales. Los primeros, unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo, la admisión con un trato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias, la programación de vacaciones. Los segundos, añaden la relación con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

2 Recursos Humanos: Además de las tareas operativas propias de la época anterior, cumplen funciones como prestadoras de servicios especializados, entre ellos: reclutamiento, selección, formación, evaluación, remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales.

3 Gestión del talento humano: Sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RRHH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización, quienes se convierten en administradores de RRHH, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. A partir de ello se dice que “la administración de personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Los equipos de gestión de talento humano se concentran en brindar asesoría interna.

Hoy día se ensayan distintos nombres para el área de personas: área de personas propiamente tal, talento humano, capital humano y coexisten tanto Departamentos de personal, de relaciones laborales, oficinas de remuneraciones, áreas de bienestar. Estamos en una transición importante, pensando como las personas agregan valor a la organización y cómo se gestiona dicho aporte de valor.

Dados todos estos cambios, los roles que asume el área de recursos humanos son múltiples y pueden resumirse así: (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 46, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Hoy día, dado como han cambiado las organizaciones y las personas, el área de RRHH se ha tenido que adecuar, cambiando fuertemente su función, de manera de aprovechar el talento humano, algo indispensable para el éxito organizacional.

Esta evolución no es homogénea. Existen organizaciones en que el área de personas se sigue dedicando aún al control, al reclutamiento y al pago de sueldos. Otras más avanzadas se enfocan en las relaciones laborales, más reactivo o más proactivo y muy pocas en gestión del talento, mirando a las personas como la fuente de competitividad y de ventaja sostenible.

¿Qué es el talento?, se pregunta el autor. Es un tipo especial de personas, lo que incluye cuatro aspectos esenciales, conocimiento (saber), habilidad (saber hacer), juicio (saber analizar la situación y el contexto) y actitud (saber hacer que las cosas ocurran).

Dice el autor, que el talento lleva al capital humano, el que se encuentra compuesto por dos aspectos principales: talento propiamente tal y contexto.

1 Talento: Personas con conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.

2 Contexto: El ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por:

2.1 Arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.

2.2 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.

2.3 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Y el capital humano lleva a su vez al capital intelectual, concepto que solo nombra pero no explica de ninguna manera, sólo mencionando que se trata de activos intangibles. He escrito sobre esto en otro post (ver post).

Creo que el autor es coherente en su esfuerzo de moverse desde las ideas “antiguas” de RRHH hacia las ideas más “modernas” del campo. Ha ido “enchulando” sus libros para acercarse a estos nuevos modelos pero aún se mantiene en la segunda etapa, con su descripción de procesos operativos de RRHH y poco énfasis estratégico, poco de talento en realidad y mucho aún de administración de RRHH. Aunque el libro se llame Gestión del Talento, sigue siendo Administración de RRHH.

Creo que quienes trabajan en áreas de personas tienen que saber cada vez más del “negocio”, de cómo la organización logra sus objetivos y resultados, más que sólo ser especialistas en personas. También que deben tener cada vez más competencias conductuales para negociar, influir, educar, reflexionar, para interactuar con quienes están en la línea, apoyándolos genuinamente a generar resultados.

Además, quienes trabajan en el campo requieren flexibilidad para innovar, para cambiar prácticas y paradigmas, de modo de dar el ejemplo en aquello que le solicitan a sus clientes internos.

Trabajadores, Relaciones laborales, Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, Talento. Evolución de la gestión de personas en las empresas, preocupaciones actuales.

En los próximos días participaré en un seminario sobre Recursos Humanos en Limache, invitado por mi amigo Mauricio Bertero. Me ha pedido que abordemos temas como  psicología laboral, aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual y coaching. Todos temas de la mayor relevancia para la gestión de personas en la actualidad.

A partir de ello me he preguntado cómo llegamos a la relevancia de estos temas, cómo hoy hablamos mucho más de personas o de talento que de recursos humanos, cómo hoy el aprendizaje y el cambio se han tomado la agenda de la gestión organizacional, como el coaching en sus diversas acepciones se ha popularizado al facilitar procesos de transformación personal y colectiva, cómo el conocimiento se ha vuelto el capital fundamental de una persona y de una organización y saber gestionarlo para convertirlo en valor se ha vuelto crítico.

En la misma línea cómo se diferencia tanto entre trabajos creativos y trabajos repetitivos, cómo la gestión de la felicidad se toma la agenda de recursos humanos, cómo se vuelve crucial el cambio cultural en las organizaciones, cómo la diversidad y el trabajo colaborativo son temas y cómo contar con personas comprometidas y que hagan un aporte es central en cualquier organización.

No hemos llegado a este punto por casualidad, la gestión de personas tiene mucha relación con los cambios de época. Beck plantea en su enfoque de dinámica espiral que al ir aumentando la complejidad van emergiendo nuevos paradigmas para hacerles frente. Pablo Reyes en su libro “la nueva elite, la transición evolutiva de la sociedad chilena”, muestra como distintas condiciones de vida van produciendo distintas respuestas en los sistemas de pensamiento y acción de los seres humanos. Al respecto nos hemos ido moviendo desde un ambiente lleno de oportunidades (naranjo) para prosperar a un hábitat compartido por la humanidad (verde), hasta un ambiente incierto en permanente cambio (amarillo). Cada cambio va generando nuevos estilos de gestión y nuevas prioridades en la relación entre los seres humanos.

Yuval Noah Harari en su libro “de animales a dioses” plantea una interesante interpretación respecto de porque los seres humanos hemos conquistado el planeta. Su tesis es que la cooperación flexible y a gran escala es la principal acción que diferencia a los seres humanos de otras especies. Muchas de ellas cooperan pero no pueden hacerlo a gran escala. Otras lo hacen a gran escala pero no cuentan con la flexibilidad que lo hacemos los seres humanos. Esto nos ha dado una ventaja colectiva, que nos ha llevado a apropiarnos del planeta.

¿Cómo se ha producido esta cooperación flexible y a gran escala?, de distintos modos. Uno de ellos ha tenido que ver con la gran capacidad humana, basada en el lenguaje, de construir historias y relatos que den sentido, de ese modo, las personas al apropiarse del relato y encontrar un lugar en el mismo, son capaces de actuar colaborativamente con otras. Esa ha sido la función de la ideología,  de las religiones y de la política.

Otra forma, menos amigable de generar cooperación, durante la historia, ha sido la coerción, el miedo o la amenaza de daño, de modo que cooperar haya sido una mejor estrategia que resistirse o aislarse, tal puede ser el caso de la esclavitud, del vasallaje a un señor durante el feudalismo o la participación en ejércitos.

Indudablemente logros colectivos de la humanidad, como la construcción de pirámides en Egipto, de moais en la isla de pascua, de iglesias en la edad media han tenido una mezcla entre los dos modelos anteriores: sueños y miedos.

Al avanzar la historia de la humanidad y producirse cada vez mayor división del trabajo, la cooperación se ha tornado cada vez más necesaria, ya que en mundos más simples, con poca división del trabajo, con niveles altos de autarquía, cooperar puede no ser tan imprescindible. Sin embargo, la apuesta de la humanidad por la división del trabajo hace que aumente la dependencia y por ello la necesidad de cooperación. Es interesante, al respecto, los planteamientos de Berger y Luckman en su libro “la construcción social de la realidad”.

Cuando hablamos de recursos humanos hoy día, hablamos de modos en que se organiza el trabajo, se coordina la acción para producir resultados que ningún ser humano podría producir por sí solo. La agenda de recursos humanos tiene que ver con la cooperación al interior de organizaciones, públicas o privadas, con fines de lucro o no, familiares o profesionales.

¿En qué está entonces hoy día la gestión de recursos humanos?, ¿cuáles son los temas relevantes a considerar?. Quisiera plantear una suerte de desarrollo cronológico del campo, asociando las características de cada época a la evolución del trabajo, para hablar del nombre del campo, los profesionales que se desempeñan en él y las preocupaciones a tener en cuenta.

Etapa 1:

Si comenzamos a mirar este campo a principios del siglo pasado, resulta relevante la relación entre administración científica y las prácticas de administración de personas. Existe una extensa literatura sobre las ideas de la administración científica. También películas que ilustran esta época, donde sugiero por ejemplo mirar “Tiempos Modernos” de Chaplin.

Al desarrollarse las primeras industrias masivas Taylor y Ford elaboran, el primero la teoría y el segundo la práctica, de cómo administrar grandes cantidades de personas para coordinar su trabajo en pro de la eficiencia en el trabajo. Varias ideas resultan relevantes, sin embargo destacaré dos: existen quienes diseñan el trabajo y quienes lo ejecutan (los primeros son los ingenieros y los segundos los obreros), las personas trabajan fundamentalmente por dinero (teoría X de Mc Gregor).

La idea que existen diseñadores y ejecutores lleva a realizar una profunda distinción entre dos categorías de trabajadores, distinción rígida, que lleva a que los “ejecutores” no debieran pensar ni tomar iniciativas, ya que estas les correspondían a los ingenieros. Por ello se desarrolla todo un ámbito de trato enfocado en la disciplina laboral, orientada a conseguir que los trabajadores hicieran lo que tenían que hacer, en las cantidades requeridas, haciendo uso de movimientos diseñados por otros, fundamentalmente un trabajo de naturaleza manual y repetitiva. No es raro entonces que los primeros administradores de personal fueran ex militares o personas de las fuerzas armadas como señala Ramón Valle Cabrera en “la gestión estratégica de recursos humanos”.

Otra consecuencia derivada de las ideas de la administración científica es el sistema de pagos o remuneraciones. Si la gente intercambia trabaja por dinero, hay que diseñar un sistema al respecto que contabilice el trabajo e incluya sueldo, comisiones, incentivos, bonos, tanto para premiar como para castigar, de modo tal que el sistema incentive el cumplimiento y castigue lo contrario. Nada mejor que un contador para organizar estos registros y llevarlos adelante.

Etapa 2:

El tiempo va pasando y en muchos lugares los trabajadores se organizan y realizan demandas, surgen sindicatos. Existe una relación de interdependencia fuerte entre la empresa y sus trabajadores, con intereses compartidos pero con un ámbito importante de desavenencias, que requieren negociación. En EEUU Elton Mayo comienza a investigar (experimentos Hawthorne) las necesidades sociales, las relaciones humanas que se dan al interior de las organizaciones, las que no se refieren sólo a dinero sino que a logro, pertenencia, afiliación, etc.

Esta etapa es llamada por algunos autores, “relaciones industriales”, ya que precisamente, además de organizar el trabajo y pagar los sueldos se requiere administrar las relaciones con los sindicatos donde los haya, o las relaciones con el personal, a fin de tomar acuerdos que regulen el conflicto y “satisfagan” otras necesidades. En Chile, en muchas empresas se desarrollan las áreas de “Bienestar”, con lo cual se busca otorgar otras compensaciones que no sean sólo remuneraciones. Esta idea de “compensar” es bien interesante, ya que sólo compenso cuando hago daño, y dentro del campo semántico lleva la idea de reparar, indemnizar, remediar, suplir, etc.

En esta época el campo comienza a ser territorio de abogados, asistentes sociales y psicólogos sociales.

Etapa 3:

Años 70 se producen las primeras crisis del petróleo, la irrupción de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos, la guerra fría EEUU – URSS. Las personas ya no son las mismas y no aceptan de buena gana sistemas de “disciplinamiento” como los de inicio de siglo, los modos de producción comienzan a tornarse más flexibles y basados en las ideas de calidad total, los consumidores tampoco son los mismos y quieren mayor diversidad y alternativas, una buena relación precio - calidad.

En estos años se comienza a hablar de Administración de Recursos Humanos. Las personas son un recurso, un capital que la empresa debe obtener, cuidar, asignar y rentabilizar. La idea de capital humano, propuesta por Gary Becker, refleja la importancia que tiene la educación de las personas en el aporte que realizan y la retribución que por ello tiene en el mercado de trabajo.

Tal como propone Chiavenato, la administración de recursos humanos comienza a reflejar un flujo, desde las actividades previas a la contratación (como diseño de cargos, perfiles) pasando por la incorporación, el desarrollo y la mantención. Claro que, como siempre digo, a este autor se le olvida hablar de lo que hoy se llama desvinculación, pues en un entorno más estable las personas en general dejan una organización cuando se mueren o cuando se jubilan, desarrollando una larga carrera laboral. Hoy en día eso es una excepcionalidad que en el caso de Chile ocurre aún en las FFAA, algunas instituciones públicas y con suerte en alguna empresa. Ver artículo sobre knowmads.

En el cuadro se ve el modelo de flujo de RRHH desarrollado por Idalberto Chiavenato

Esta es la época de los “administradores de recursos humanos”, personas que vienen del mundo de la administración y así como se administran flujos de dinero en finanzas, se administran flujos de personas.

Etapa 4:

El mundo sigue cambiando, un entorno mundial de desregulación en la época de Thatcher y Reagan, caída de la URSS y un gran cambio en el entorno económico mundial: globalización, cambio tecnológico, mayor educación de la población, aumento de las expectativas de vida, Unión europea, desarrollo de internet, etc.

Las empresas comienzan a hablar de “gestión estratégica”, lo que implica desarrollar una aproximación diferente, no se trata sólo de administrar recursos sino que de utilizarlos inteligentemente, de contar con una ventaja competitiva. En muchas empresas tienen lugar extensos programas de reingeniería para ajustar la estructura y los procesos a los nuevos objetivos estratégicos.

Existen muchos modelos e ideas acerca de lo que significa estrategia, sugiero revisar el libro “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, sin embargo se puede coincidir en que ello implica definir objetivos centrales a alcanzar en un cierto tiempo, analizar el entorno para determinar la posición en la que se encuentra la organización y diseñar para luego implementar acciones alineadas para lograr tales objetivos.

En relación al campo de recursos humanos, la aproximación estratégica significará definir los roles de recursos humanos, el alineamiento necesario entre este campo y la estrategia de la organización. Ello implicará que quienes lideran el área se vuelvan expertos en conectar a las personas con los objetivos organizacionales.

Este es el terreno de los ingenieros o los expertos en gestión.

Me gusta la perspectiva de Ulrich, a quien he citado en posts anteriores, ya que desde una perspectiva estratégica señala cuatro roles de la gestión de recursos humanos: experto administrativo, líder del cambio, defensor de los empleados y socio estratégico.

En el cuadro siguiente se presenta la matriz de roles de Ulrich.

Una de las derivadas interesantes del planteamiento de Ulrich es que distingue las acciones transaccionales de las acciones de desarrollo de recursos humanos. Las acciones transaccionales como pagar sueldos, contabilizar las vacaciones, administrar licencias médicas son de naturaleza higiénica, deben hacerse con efectividad ya que de no hacerse generan problemas, pero no crean valor. En cambio las acciones de desarrollo, son valiosas ya que crean valor en relación a la ventaja competitiva, basada en las personas. Por ello se difundan los “business partners”, personas que reportan al área de recursos humanos pero que se encuentran en el negocio, apoyando a los líderes de la línea a resolver problemas y conectar personas – negocio.

Etapa 5:

Hoy día vivimos en otro mundo. Zigmunt Bauman le llama “modernidad líquida”. En su tiempo Tofler advertía acerca del “shock del futuro”. A su vez Lynda Gratton, habla del futuro del trabajo (post 1, post 2)

Se espera que las personas realicen una contribución a los resultados de las empresas, contribución que pueden hacer dentro de ella o externamente como subcontratistas, consultores o cualquier otra figura flexible. Si en etapas anteriores quien entraba a una empresa y hacía bien su trabajo tenía el “futuro asegurado” esto ha cambiado de una manera en algunos casos dramática. El futuro es cada vez más incierto tanto para las empresas como para las personas por lo que la flexibilidad se ha tornado critica.

El conocimiento ha adquirido un valor extraordinario por lo que se distingue con facilidad tareas reflexivas, creativas, dotadas de conocimiento de aquellas repetitivas o manuales. No es raro entonces que las personas y organizaciones inviertan muchos recursos en actividades de capacitación para mantener sus conocimientos vigentes, ya que quien no se sigue formando se vuelve obsoleto. Este será el futuro, tendremos que aprender sobre materias que aún no sabemos que necesitamos.

Contar con gente talentosa puede hacer la diferencia entre logro y fracaso. Definir que es talento, como se consigue, como se retiene y cómo se desarrolla y sobre todo, como se transforma en una competencia organizacional, de modo que si la competencia llega a llevarse a alguien talentoso esas cualidades se queden en la organización. Tener líderes comprometidos y entusiastas, visionarios es de gran valor. Actuar sobre la cultura organizacional es fundamental para tener una organización diferente.

Es indicativo respecto de estas tendencias que uno de los buenos libros sobre gestión de recursos humanos, enfocado sobre todo al sector público se llama “Merito y Flexibilidad” de Francisco Longo. Cómo el Estado se hace cargo de los nuevos tiempos, abordando la contribución y aporte de sus empleados junto con una necesario flexibilidad.

Por eso hoy se ensayan distintas maneras de llamar al campo: gestión de personas, gestión de talento, capital humano, desarrollo de personas y muchas más. Todas ellas buscan rescatar como las personas, no todas ellas eso sí, agregan valor a las organizaciones y sus resultados.

Tal vez el tiempo nos indique que prácticas o modelos pueden hacer mejores aportes, destaco: aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual, coaching, gestión del cambio y varios otros. Algunas pocas palabras sobre cada uno de ellos:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Ideas que en su inicio plantea Gregory Bateson, Chris Argyris y Peter Senge y muchos autores más. Aprender es una competencia fundamental para hacer frente a entornos inciertos y cambiantes. Aprenden las personas individuales y aprenden las organizaciones, ya que desarrollan nuevas formas de comportarse que se ajustan a los cambios y son estables en el tiempo, estables en la medida que aparecen nuevos cambios. Desarrollar competencia para aprender permanentemente es otra manera de hablar de “gestión del cambio”, estimular esta competencia, hacerla visible y transformarla en una ventaja competitiva es un desafío en este modelo.

GESTION POR COMPETENCIAS: Modelo enfocado en el conocimiento aplicable al desempeño laboral. Existen distintos modelos (conductual, funcional, constructivista) que definen de manera diferente competencia y señalan distintos énfasis. Lo común es la importancia que asigna a conectar la conducta laboral con los resultados que esta tiene en relación a los objetivos del puesto de trabajo y de la organización. No se trata de tener calificaciones, se trata de ser competente. Me gusta el modelo desarrollado por Mc Clelland, en el libro de Spencer y Spencer “Competence at work”.

CAPITAL INTELECTUAL: Enfoque que señala que las empresas utilizan activos o capital para producir riqueza. Tradicionalmente el principal capital utilizado en ese afán ha sido el capital financiero y el capital fijo (tierras, máquinas, etc). Hoy día se ha producido un desplazamiento hacia activos intangibles, llamados genéricamente capital intelectual, de tres tipos: estructural, humano y relacional. Gestionar estos capitales es la esencia de la gestión hoy en día. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo

COACHING: Otro enfoque desarrollado en el último tiempo. Se trata de un modelo enfocado en facilitar el aprendizaje, ya sea cambiando la acción de las personas u organizaciones (coaching de primer orden) o cambiando al observador o paradigma (coaching de segundo orden). También se habla de coaching como un estilo de liderazgo más centrado en facilitar aprendizaje que en dar instrucciones o “mandar”.

Los modelos y aproximaciones que intentan interpretar y sistematizar las tendencias que vivimos no se agotan en los que acabo de presentar. Hay varios más como la gestión del talento, como la felicidad organizacional, la gestión del cambio y otros. La historia humana no se detiene, nuevos desafíos enfrentaremos como humanidad y la gestión de personas tomará otros rumbos.

En Chile existe una amplia heterogeneidad en cuanto a gestión de personas. Algunas empresas siguen en la Etapa 1, concentrados en pagar sueldos y en conseguir que su personal ejecute tareas manuales y repetitivas, otras avanzan hacia la satisfacción de necesidades sociales y de otro orden, negociando con sus sindicatos otras condiciones laborales, las hay que siguen en la etapa 3, enfocados en gestionar flujos de personal: contrataciones, capacitación, remuneraciones, sin pensar en las personas como una ventaja competitiva estratégica, otras avanzan hacia una concepción estratégica de las personas, enfocándose en un rol no transaccional sino que de desarrollo y de agregación de valor. Las hay, las menos, que hoy se preocupan de flexibilidad, aprendizaje, cambio, liderazgo, talento, innovación.

Muchos autores discuten hacia dónde camina la humanidad, esto será siempre incierto, lo que no cambiará es que por muchas máquinas y robots y tecnología siempre habrá seres humanos involucrados y conseguir que cada uno de su mejor aporte seguirá siendo una tarea crítica.

Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions, cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados. Roles de Recursos Humanos

Ya a estas alturas es un libro algo antiguo, del año 1997, superado en gran medida por trabajos posteriores del mismo autor como “La propuesta de valor de recursos humanos” (ver post), sin embargo establece un modelo para múltiples roles, el que tiene gran utilidad y se continúa enseñando en muchos programas de formación y se sigue utilizando en muchas empresas para distinguir lo que hacen los especialistas del área.

El título del libro, champions, puede ser traducido literalmente como campeón, más que en el sentido de “ganador” de alguna justa, sino que más bien como “defensor” de una causa o doctrina. En este caso se trata de defender la idea que RRHH es una actividad profesional, que agrega valor a la empresa y que cuenta con roles claros y definidos.

Comienza el libro señalando que comienza sus seminarios, haciendo una pregunta, ¿cuáles son los principales desafíos empresariales a los que los ejecutivos deben prestar atención para ser competitivos? Luego de analizar las respuestas, para Ulrich la conclusión es clara: el desafío de la competitividad, por lo que una empresa requiere contar con capacidades que le permitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. De hecho tiene un interesante artículo en la HBR donde habla de las capacidades organizaciones como elemento para ganar competitividad y diferenciación.

En dicho artículo argumenta que lo que la gente respeta de las empresas no es la forma en que están estructuradas o sus métodos específicos de gestión sino que sus capacidades, que son activos intangibles, imposible de ver o tocar, pero que establecen las diferencias en valor de mercado. Estas capacidades son el resultado de inversiones en RRHH (personal, formación, retribución, comunicación y otras). Dice textual: “representan la forma en la que se combinan los recursos y las personas para realizar el trabajo. Forman la identidad y la personalidad de la organización, al definir lo que ésta sabe hacer bien y, en última instancia, lo que es. Son estables a lo largo del tiempo y resultan más difíciles de imitar por parte de la competencia que el acceso al mercado de capitales, la estrategia de productos o la tecnología”.

Completamente de acuerdo con Ulrich, lo central en cualquier organización es como hace las cosas, como hace que se integren personas, estructura, tecnología, procesos y esas capacidades son lentas de construir, se instalan en la cultura y, lo mejor de todo, difíciles de irse cuando el personal se cambia a otra empresa.

Volviendo a RHH champions dice, “si la capacidad de una organización se ha vuelto una fuente de competitividad y si los gerentes y profesionales de RRHH han de ser los “adalides” de la capacidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RRHH y los profesionales de RRHH”. El resto del libro se enfoca en argumentar que RRHH es una profesión, centrada en objetivos definidos, que comparte un conjunto de conocimientos, que tiene capacidades peculiares, que comparte pautas éticas y, el fondo del libro, tiene roles claros.

Hay muchos mitos que impiden que RRHH sea una profesión. De hecho, elabora una lista de estos mitos:

MITO	REALIDAD
La gente se ocupa de los RRHH porque le gusta la gente.	Los departamentos de RRHH no está diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.
Cualquiera puede dedicarse a los RRHH	Las actividades de RRHH se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica.
Los RRHH tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por lo tanto no deben rendir cuentas.	El impacto de las prácticas de RRHH sobre los resultados puede y debe medirse. Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
Los RRHH se centran en los costos, que deben ser controlados.	Las prácticas de RRHH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RRHH es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad.	La función de RRHH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RRHH existen para ayudar a los empleados a comprometerse con su trabajo. Los profesional es de RRHH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.
RRHH está lleno de modas.	La práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena en evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
El plantel de RRHH se compone de gente agradable.	A veces las prácticas de RRHH deben forzar intensos debates. Los profesionales de RRHH deben promover la confrontación y el desafío y, a la vez dar apoyo.
RRHH es una tarea de RRHH.	El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios.

Recursos Humanos Champions, pág. 47

Estoy de acuerdo que el trabajo de RRHH tiene que agregar valor, no puede ser sólo fuente de aumento o reducción de costos, también concuerdo con que RRHH no puede ser puro sentido común ya que debe basarse en un cuerpo de conocimientos profesionales. No estoy tan seguro que se deba promover la confrontación o que todo lo que hace RRHH deba medirse en términos financieros, hay muchas actividades que son difíciles de medir pero no por ello no son importantes, además, a veces se comete el error de pensar que sólo lo que se mide es valioso y por ello se miden acciones que no tienen impacto alguno en los resultados ni de RRHH ni de la organización. También tengo algunas dudas en relación al primer cuadro, de seguro que el objetivo primario no es la felicidad, sin embargo, el hecho que las personas trabajen felices tiene importante relación con los resultados de una empresa.

RRHH no es el policía de la organización y darle esa función menoscaba su rol. Planificar, controlar y retroalimentar el desempeño es tarea central de los líderes organizacionales, quienes pueden recibir el apoyo de RRHH en términos de formación como jefaturas que realizan retroalimentación.

A veces me encuentro con gente que trabaja en este campo que es puro sentido común, que si se formó en el área no ha hecho nunca un perfeccionamiento o especialización y sigue hablando de cosas que eran verdad hace 20 o 30 años atrás. También me encuentro con personas arrogantes que no han trabajado nunca en el área y que sin haberse formado, sin haber leído un libro, se creen capaces de indicar lo que debe o no debe realizarse en el campo. Cuando escucho eso, me pregunto si pasaría lo mismo en finanzas, en marketing o en producción y, parece que en RRHH si se pudiera.

Señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: socio estratégico, agente de cambio,  experto administrativo y defensor de los empleados, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En el cuadro a continuación se pueden ver los roles: 

Describiendo cada rol con más detalle:

Socio estratégico. Como socios estratégicos entienden del negocio y, a partir de ello, aportan pericia, conocimiento, capacidad de cambio, asesoría y aprendizaje a los directivos para que juntos puedan crear valor. De este modo, se asocian con los ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos, alineando estrategias del negocio con estrategias de RRHH. En algunas empresas se les llama HR business partner, actuando como un punto de contacto de los clientes internos con el área de RRHH.

Agente de cambio. En este caso, los profesionales de recursos humanos se concentran en el futuro de los empleados desarrollando planes que ofrezcan que les ofrezcan oportunidades para desarrollar capacidades futuras, olvidándose de viejas habilidades y dominando las nuevas. Para ello es esencial actuar como “facilitador del cambio” directamente de los empleados o de los líderes de la organización. Es clave desarrollar la capacidad de cambiar.

Experto Administrativo o experto funcional. En este rol técnico los profesionales de recursos humanos mejoran las decisiones y toman resultados en las áreas propias del campo: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, etc. La metáfora para este rol es un “centro de servicios compartidos”. Estas son actividades transaccionales del área, donde se puede introducir mejoramiento continuo, ahorro de costos, externalización y otras prácticas.

Defensor de los empleados. Enfocado en atender, escuchar y responder a los empleados y sus inquietudes. Esto implica ver el mundo a través de los ojos de los empleados para conocer que les preocupa y como, haciéndose cargo de esas preocupaciones, la organización aprovecha mejor sus potencialidades.

Me parece útil la distinción de Ulrich en varios sentidos. La primera es que aclara en que rol estamos actuando cada vez que, como consultores internos o externos realizamos acciones de RRHH, a veces como agentes de cambio, a veces como socio estratégico. Me parece que puede ser fuente de formación y especialización, las personas que trabajan en el campo no tienen porque saber de hacer todo, algunas serán expertos administrativos, otras serán “adalides de los empleados” y otras se enfocarán en gestión del cambio. Finalmente, me parece interesante la distinción, ya que da un campo de valoración multidisciplinaria, las personas que vienen de la psicología lo harán mejor como agentes de cambio, los que vienen de la administración como expertos funcionales, lo que nos permite integrar nuestras distintas profesiones a un objetivo compartido.

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Dave Ulrich. La propuesta de valor de recursos humanos

Por estos días inicio el curso de gestión de recursos humanos en el MBA, magister en administración de empresas de la Universidad Católica del Norte sede Coquimbo (ver www.ucn.cl) Normalmente voy modificando los capítulos del curso, agregando nuevos autores y probando temáticas que creo son de utilidad para mis alumnos.

Este año estoy incorporando con mayor profundidad las propuestas de Dave Ulrich, basado fundamentalmente en su libro “La propuesta de valor de recursos humanos”. Ulrich es un viejo conocido en este campo, sobre todo por su libro “Recursos humanos champions”, en el que describe los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos.

En dicho texto señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: defensor de los empleados, socio estratégico, experto administrativo y agente de cambio, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol característico de la gente que trabaja en esta área.

En “la propuesta de valor” Ulrich parte señalando algo que no por obvio no es menos cierto, lo primero que tienen que conocer los expertos en recursos humanos son las “realidades externas del negocio”, es decir, conocer el entorno tecnológico, económico, demográfico, regulador, etc. en que se desenvuelven las empresas hoy día. Me parece especialmente interesante este punto, ya que muchos expertos en recursos humanos desconocen o no le dan importancia a este tema y por ello carecen de la debida perspectiva estratégica a la hora de hacerse cargo de los temas de personas o no saben cómo estos elementos externo afectan su gestión. Es interesante por ejemplo, considerar como el desarrollo y cambio tecnológico está cambiando los perfiles de cargo o como la mayor disponibilidad de personas educadas afecta las prácticas de capacitación en las empresas.

Sigue Ulrich señalando que luego de conocer estas realidades, los profesionales de recursos humanos deben identificar a sus stakeholders y conocer las necesidades y requerimientos que tiene cada uno de estos respecto de su trabajo. Esto me pareció valioso ya que los expertos en recursos humanos no sólo trabajan para su cliente interno, también trabajan para los propietarios, para los clientes, para los ejecutivos y para los empleados comunes y corrientes. Cada uno de ellos tiene requerimientos específicos y es bueno conocerlos. En este sentido también me sorprende mucho como algunas personas que conozco en el área “se miran el ombligo” pensando que recursos humanos es valioso por sí mismo, sin conectarlo con el negocio o sin conectarlo con los clientes de la empresa y menos con la labor de los ejecutivos de línea, sin tener una noción de cadena de valor o de actividades de apoyo.

En relación a los propietarios se enfoca Ulrich en como recursos humanos agrega valor “intangible” a una organización. Esto lo tratamos de alguna manera en el post http://lastreto.blogspot.cl/2015/10/el-capital-intelectual-activos.html. El foco que le da este autor, es que lo intangible tiene que ver con la generación de capacidades. Ellas son las habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización, que se traduce en competencias únicas, que le dan una ventaja competitiva. A juicio de Ulrich estas capacidades son: talento, velocidad, pensamiento compartido, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conexión con el cliente, cohesión estratégica, innovación, eficiencia. Estas competencias son desarrollables por la empresa y se traducen en ventajas reales en el mercado en el que compite la empresa. Para ello los profesionales del área tienen que tener alguna noción estratégica para poder conectar sus prácticas con los resultados en términos de desarrollo de competencias y resultados posteriores del negocio. Es interesante revisar el texto donde Ulrich señala estos elementos

En relación a los clientes, dice Ulrich, es fundamental que los profesionales de recursos humanos comprendan la propuesta de valor que tiene una empresa para ellos y trabajen para que los empleados cuenten con las competencias que hagan efectiva esa propuesta de valor. ¿Qué es lo que valoran los clientes?, ¿por qué le compran a nuestra empresa y no a otra?. A partir de ello que competencias requerimos desarrollar en nuestra gente para que los clientes se sientan aún más satisfechos. Sin ir más lejos, se me ocurre una anécdota del otro día en que me encontraba comprando un libro en Feria Chilena del Libro y la vendedora me retó por tomar un libro de la vitrina, en vez de acercarse y preguntarme que andaba buscando o mostrarme alternativas. Evidentemente su comportamiento “desincentivó” mi compra con lo que la empresa perdió una venta y recomendaciones de parte de un muy buen cliente.

Frente a los empleados, efectivamente, la gente del área tiene que tener para ellos una propuesta de valor, que se traduzca en que los empleados de cualquier organización quieran trabajar en ella y realizar sus mejores aportes. Ello puede significar sistemas de retribución adecuados en términos transaccionales, pero también sistemas de retribución “intrínsecos” que hagan valioso para cualquier persona trabajar en la organización. Ello se traducirá en visión, oportunidad, incentivos, impacto, comunidad, comunicación, experimentación, en definitiva, que las personas sientan que es valioso trabajar para esta empresa y realizar sus mejores aportes.

Y, finalmente respecto de los ejecutivos de una empresa, el aporte de recursos humanos tiene que ver con diferenciar claramente las labores de línea y las labores de staff. La política y gestión de recursos humanos la realizan los ejecutivos de una empresa, allí es donde se juegan muchas decisiones de contratación, retención, motivación, aprendizaje más que en las prácticas del área de recursos humanos, que sirven de apoyo. Hace tiempo ya publiqué un post respecto de este tema el que les invito a mirar en: http://lastreto.blogspot.cl/2013/07/los-tres-niveles-de-la-gestion-de-rrhh.html.  En este sentido, Ulrich enfatiza la importancia de mostrar a los ejecutivos que los profesionales del área no son puro sentido común, sino que hay un cuerpo de conocimientos que dan fundamento a sus recomendaciones y prácticas.

Me pareció interesante mirar a los stakeholders, ya que muchas veces los profesionales de recursos humanos están tan imbuidos en la realización de prácticas o procedimientos que se les olvida mirar que estos se realizan porque hay “interesados” en los procesos y que las acciones de recursos humanos tienen un propósito, no son meros procedimientos sino que tienen que “agregar valor” a clientes, propietarios, ejecutivos y empleados. Creo incluso que Ulrich se queda corto con estos stakeholders, ya que uno podría pensar en otros más: las autoridades públicas, los sindicatos, las asociaciones profesionales, la comunidad, etc.

Luego de esto el texto aborda la gestión estratégica de recursos humanos, la profesionalidad del área y el flujo de trabajo propiamente tal, en el que diferencia flujos de información, flujos de personas y flujos de desempeño. Se concentra en estos dos últimos, el primero como un ciclo que va desde la incorporación a la desvinculación y el segundo, como un ciclo que a desde la planificación a la evaluación del desempeño.

Sobre estos no profundizaré ya que son temas conocidos y abordados con detalle por otros autores.

Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps laboral (2)

Siguiendo con el análisis de la encuesta sobre lecturas de recursos humanos, les cuento del procesamiento de la última pregunta pendiente, la que estaba referida a cinco libros del campo leídos en los últimos cinco años.

El primer autor que destacan las 45 personas que contestaron la encuesta es Idalberto Chiavenato, quien con sus libros “administración de recursos humanos” y “gestión del talento humano”  encabeza el ranking con 6 menciones.

A continuación lo sigue Martha Alles, quien tiene también seis nominaciones, aunque con distintos libros: “Diccionario de comportamientos: gestión por competencias”, “diccionario de preguntas: gestión por competencias”, “dirección estratégica de recursos humanos por competencias”, “selección por competencias”, “gestión por competencias” y “desarrollo del talento humano”.

Luego viene Rafael Echeverría, quien con sus libros “Ontología del lenguaje” (tres menciones) y “la empresa emergente” (una mención), suma en total cuatro menciones.

Con tres menciones viene Leonardo Wolk, con su libro “coaching: el arte de soplar las brasas”.

Siete autores tienen dos menciones de parte de nuestros encuestados. Ellos son:

Senge, Peter	La quinta disciplina
Rodríguez, Darío	Diagnostico organizacional
Muñoz, Luis	El test de Zulliger
Hunter, James	La paradoja
Hidalgo, Ivonne	Gestión ontológica
Goleman, Daniel	Inteligencia emocional
Abarca, Nureya.	Inteligencia emocional en el liderazgo

Y un gran número de autores reciben sólo una mención, los que se muestran en la siguiente tabla.

Aamodt, Michael	psicología industrial - organizacional
Arnold, John	Psicología del trabajo. Comportamiento humano en el ámbito laboral
Bandler y Grinder	Use su cabeza para variar
Bohlander, John	Administración de RRHH
Conley, Chip	ecuaciones emocionales
Covey, Stephen	Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
Davis y Newstrom	Comportamiento humano en el trabajo
Del Riego, Javier	Y ahora qué hago, el directivo despedido
Fernández, Ignacio	el GPS interior
García, Jaime	Inteligencia relacional  y negociación
Giraudier, Manuel	Como gestionar el clima laboral
Gordon, John	Prohibido quejarse
Guizar, Rafael	Desarrollo organizacional
Heifetz, Ronald	Liderazgo sin respuestas fáciles.
Johnson, Spencer	Quien se ha llevado mi queso
Joop, Swieringa	Las organizaciones que aprenden.
Kofman, Fredy	la empresa consciente
Koontz, Harold	Administración una perspectiva global
Lundin, Stephen	Fish
Passalacqua, Alicia	Los fenómenos especiales en Rorschach.
Maturana, Humberto	El sentido de lo humano.
Miller, Eric	liderazgo, creatividad y cambio en organizaciones
Minzberg, Henry	Safari a la estrategia
Miño, Andrea	Test de Luscher
Porret, Miguel	Gestión de personas - Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones.
Ramillon, Cristian	psicología social
Robbins, Stephen	Comportamiento humano
Saracho, José María	Un modelo general de gestión x competencias
Spencer  y Spencer	Competencia en el trabajo
Ulrich, Dave	RRHH champions
Warner Burke,	Desarrollo organizacional
Wendell L Frech y Cecil Bell.	Desarrollo Organizacional

Agradezco a todos quienes se tomaron el tiempo de contestar las preguntas y agradezco también a quienes han visto las publicaciones anteriores del blog. Creo que a todos quienes trabajamos en este campo nos puede servir conocer los autores más citados, para guiar nuestras lecturas, para comparar a quienes estamos leyendo o hemos leído con lo que leen nuestros colegas, para diseñar cursos universitarios.

Los invito a revisar con detalle la lista y ver que autores no conocen, que autores pueden resultar inspiradores.