Cuando las
personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando
se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una
transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo
pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo
administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones
laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?
Hoy este es
un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son
definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una
persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa
pueda ser promovida a otros cargos.
Es importante
entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la
misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.
Promoción
dentro de la misma empresa:
Se trata de
una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior
en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía
el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una
“perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una
tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción
también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que
será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede
delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para
establecer objetivos y controlar su cumplimiento.
Cuando una
persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder
formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por
lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes
no necesariamente se tiene poder.
Al ser
promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo,
pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que
se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá
establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera
línea con el personal o con los clientes
Finalmente,
cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de
“escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión
por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar
presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.
Incorporación
a una nueva empresa:
Al ser
contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la
mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido
contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El
problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una
estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.
Para avanzar
entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo
que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora,
entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario
conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas
de gestión del talento, etc.
Otro aspecto
importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes
posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones
laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en
relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar
relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.
Cuando alguien
se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas,
chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor”
no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un
enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”
Y, finalmente
el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por
ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la
que se va a trabajar
La transición:
Generalmente
las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el
trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde
no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en
las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el
cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones
debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.
El objetivo
en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un
punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de
la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en
otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y
emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de
equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.
¿Cuánto
tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser
variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que
mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para
la organización.
Por supuesto
que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin
embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es
promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede
haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se
sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas,
intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje
equivocado o ignorar las relaciones horizontales.
Cuando se
produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de
hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han
tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o
atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder
fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias
esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad
para adaptarse a estas nuevas exigencias.
Las
debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero
también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos
hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice
la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán
clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo,
estresante, ambiguo.
Temas
relevantes para acelerar una transición:
El autor
propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,
Prepararse:
Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un
peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar
en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al
aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.
Acelerar el
aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo
más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus
mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la
cultura y la política de la organización.
Ajustar
estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la
situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas
interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o
proyecto, (2) una transformación
organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves
problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden
rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera
pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido
conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo
nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de
trabajo a dicho diagnóstico.
Asegurar
victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y
mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y
echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas
positivas.
Negociar
el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo
jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la
situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo
personal.
Conseguir
alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa,
trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para
alinearlos.
Construir
el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de
formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a
los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones
sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la
transición.
Crear
coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las
personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas,
sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son
cruciales para lograr objetivos.
Mantener
el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse
aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario
crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio
emocional.
Acelerar
la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio
de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello,
contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.
Coaching – Consultoría:
El autor propone un horizonte de
90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona
sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra
organización.
Muchas organizaciones consideran
como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición
para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que
es una muy buena práctica.
Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer.
