Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey

Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.

Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.

A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.

Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?

-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.

Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.

El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.

Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas: 

En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.

Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.  

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.

En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.

En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.

Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.

Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.

Stephen Covey. Primero lo primero.

Ya he hablado antes en este blog de gestión del tiempo (1) (2) y (3) y sobre Stephen Covey en particular. Tengo algunas críticas hacia algún sesgo religioso que creo se inmiscuye en su libro sobre gestión pero creo que varias de sus ideas en “Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva” son atendibles y razonables si uno piensa en cómo hacer mejor su trabajo y coordinar mejor la acción con otros.

El tiempo es escaso en todos lados. La gente se queja a cada rato que no le alcanza el tiempo. A veces es por exceso de actividades ya que con la tecnología actual tendemos a realizar muchas más actividades que las que realizábamos antes, como explica Vince Poscente en La era de la velocidad. Otras veces es por “mal uso del tiempo”. A veces una mezcla de ambas cosas.

En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Covey realiza algunas distinciones que me parecen útiles y prácticas para abordar el tema, las que quisiera compartir en este post.

Para introducir el tema se pregunta: ¿qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal? Con esta pregunta desafía las rutinas y sobre todo propone pensar en un cambio que tenga impacto en la vida personal.

No lo dice en su texto, pero me parece que la pregunta que debería venir luego es ¿y por qué la persona no está haciendo aquello que dijo que si lo hiciera podría tener un tremendo impacto en su vida personal?, seguramente porque no tiene tiempo, de modo que si organizara mejor el tiempo, podría ser factible realizar aquello.

Creo que esto tiene aplicaciones no sólo para la vida personal, también para la vida organizacional, por lo que una buena pregunta para el gerente de una empresa también sería, ¿Qué no está haciendo la empresa, que si lo hiciera, la llevaría a tener una tremenda diferencia positiva en sus resultados?. 

En mi propia experiencia he visto como muchas veces las organizaciones se dedican a actividades que son poco relevantes para sus resultados importantes y pierden el tiempo con procedimientos y prácticas defintivamente irrelevantes.

Desde esta perspectiva el autor se pronuncia acerca de la importancia de ser proactivo y no reactivo. Reactivo significa que las circunstancias determinan lo que hacemos, en vez de ser nosotros de manera consciente quienes tomamos las decisiones que necesitamos tomar, priorizando lo importante, para conseguir los resultados que queremos. Para ello es necesario “empezar por lo primero”, realizar aquello que es coherente con nuestra misión, valores, propósitos, sin perder el rumbo.

Propone que la administración del tiempo ha pasado por cuatro etapas:

1ª confeccionar notas y listas de tareas, de manera de dar reconocimiento a la totalidad de los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

2ª seguir agendas, reflejando el intento de mirar adelante y programar los acontecimientos y actividades del futuro.

3ª priorizar, comparando la importancia relativa de las actividades sobe la base de su relación con ciertos valores. Se centra en establecer metas, objetivos a corto, mediano o largo alcance, de modo de orientar el tiempo y la energía acorde con aquello. También incluye el concepto de planificación diaria, el plan específico para alcanzar las metas y actividades más valiosas.

4ª más que administrar el tiempo, administrarnos a nosotros mismos, preservando y realzando al mismo tiempo las relaciones y en alcanzar resultados. Para lograr esto, propone una matriz de administración del tiempo, basada en la urgencia y la importancia, enfatizando la importancia en enfocarse en el cuadrante II: lo importante y no urgente.

Lo urgente es aquello que necesita una atención inmediata, “ahora ya”. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. Son materias muy visibles, nos presionan, reclaman a la acción.

Lo importante tiene que ver con los resultados. Algo es importante cuando realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Las cuestiones importantes que no son urgentes, requieren más iniciativa, más proactividad. “tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran”.

Aquí están los cuatro cuadrantes:

Cuadrante I: Urgente e Importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. Las actividades en este cuadrante solemos llamarlas crisis o problemas. Este cuadrante agota y consume a muchas personas que son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno más se centra en el Cuadrante I este más crece hasta que nos domina.

He visto como muchos ejecutivos en organizaciones viven en este cuadrante de manera permanente ya que les da adrenalina, entusiamo, pasión y sobre todo porque además les permite cultivar una identidad de líder heroico, imprescindible, que golpea la mesa, que da golpes de timón. El lado oscuro de este estilo es que genera dependencia e impotencia en todos aquellos que están cerca, quienes no pueden tomar otras decisiones y “necesitan” la presencia permanente de este ejecutivo.

Cuadrante III: Urgente pero no importante. Se reacciona ante cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. A veces la urgencia de estas cuestiones se basa en las prioridades y expectativas de otros.

Cuadrante IV: Ni urgente ni importante. Básicamente escapismo y pérdida de tiempo.

Las personas que dedican su vida casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables según Covey. Las personas efectivas permanecen fuera de estos cuadrantes, porque urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I pasando más tiempo en el cuadrante II.

Cuadrante II: Aquello que es importante y no urgente. Se trata de actividades como construir relaciones, trabajar sobre la misión personal, planificación de largo alcance, mantenimiento preventivo, preparación, cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino que hacia las oportunidades. Piensan preventivamente. También tienen crisis propias del cuadrante I, que requieren atención inmediata, pero su número es relativamente pequeño. Al centrarse en lo importante, tienen un alto poder para generar capacidad.

Estar en el cuadrante II es fundamental para hacer cosas significativas, para trabajar en lo sostenible y en aquello que de verdad hace una diferencia en nuestras vidas personales y organizacionales. Requiere enfoque y claridad.

Para tener más tiempo para el cuadrante II hay que sacarlo de los otros cuadrantes, fundamentalmente del cuadrante III y IV ya que las actividades del cuadrante I no se pueden ignorar, aunque se pueden reducir en la medida que se permanece más tiempo en el cuadrante II, se tienen menos incendios porque se ha invertido tiempo en prevenir que ocurran.

Una de las prácticas que tiene que desarrollar alguien que quiere estar en el cuadrante II es aprender a decir que no  a otras actividades en apariencia urgentes. Para ello es crucial tener siempre claro cuáles son nuestros objetivos, valores, principios, en definitiva, cuáles son nuestras prioridades.

Aprender a decir que no, de manera educada, gentil y respetuosa es una tremenda competencia en los tiempos que corren. Si ya en la vida personal puede ser difícil, más en la vida organizacional donde existe jerarquía de por medio. Por ello un ejecutivo tiene que aprender a aceptar que quienes trabajan para él le digan que no de vez en cuando, sobre todo cuando pide tareas que sacan a sus equipos de aquello que es importante.

Por ello para mantenerse dentro del cuadrante II es crucial tener claro los roles clave que desempeñamos, seleccionar las metas y resultados importantes (principio de Pareto) y programar el tiempo en periodos más largos que un día, como una semana, un mes o un año, destacando en la agenda las actividades que contribuyen a esos propósitos.

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Stephen Covey Liderazgo centrado en principios.

Generalmente el libro más leído de Covey es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. “Liderazgo centrado en principios” es un libro posterior (1992), que se basa en parte en las ideas expuestas en ese texto. Con un sesgo religioso que a mí no me gusta para nada ya que a la vez que hablar de gestión y estrategia aprovecha para citar las “sagradas escrituras” y hacer comentarios sesgados por su ánimo religioso en torno al divorcio, la crianza y otras cosas, las que a estas alturas son muy discutibles. Además debo decir que su idea de los principios como algo “natural”, “evidente por sí mismos” y, de alguna manera “revelados por dios”, escapa a una mirada de las ciencias sociales en general y de la gestión en particular.

No obstante ello, tiene algunas ideas valiosas para nuestro estudio del liderazgo, ideas que voy a exponer a continuación para discutir algunas de ellas.

La primera idea interesante es la “ley de la granja”, metáfora que usa reiteradamente describiendo que si se quiere lograr resultados se tiene que preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla, abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta su plena madurez. Dice, a partir de esta idea “si intento utilizar estrategias y tácticas manipuladoras para lograr que los demás hagan lo que yo quiero no podré alcanzar un éxito perdurable……más allá de la retórica y las buenas intenciones si soy poco digno de confianza o no lo soy en absoluto, no existen cimientos sobre los cuales construir un éxito permanente”.

Completamente de acuerdo, en las relaciones humanas y en la estrategia para obtener resultados en cualquier organización, es necesario dedicar tiempo, cultivar para poder después cosechar. Si, como hemos dicho en otros posts los líderes deben mirar R=R, es decir, que para tener resultados se debe invertir en las relaciones, cultivarlas, nutrirlas, para poder recién después mirar los resultados.

Para Covey los principios son una brújula que debe guiar permanentemente el comportamiento de un líder, más que un mapa que describe el territorio, una brújula indica el camino a seguir, para no perderse. Los principios le dan al líder fortaleza interna, por lo que el liderazgo se puede construir desde dentro hacia afuera. Estos principios tienen cuatro dimensiones: seguridad (sentido de valor propio), guía (un monitor interno que orienta nuestra vida), sabiduría (perspectiva ponderada de la vida, sentido del equilibrio) y poder (capacidad de actuar con fuerza y valentía).

A mí, sin que necesariamente sea sobre la base de principios religiosos, me parece certera la idea de los principios ya que a un líder contar con principios claros y precisos le permiten guiar su conducta ante su equipo de manera íntegra, no depender sólo de las circunstancias sino que poder observarlas, juzgarlas en base a principios y, a partir de allí, comportarse de manera coherente.

Se me viene a la mente algunas experiencias observadas. Hace un tiempo en una organización donde yo trabajaba se descubrieron algunas situaciones anómalas, muchos directivos eran de la idea que denunciarlas traería enormes problemas de clima organizacional e incluso de resultados, mejor “hacerse los lesos”. Recuerdo que el directivo a cargo señaló que, en base a principios, era incorrecto, era una “mala señal” y que si bien efectivamente se podría resentir clima y resultados, habría que afrontarlo, dar explicaciones y reconstruir relaciones, pero que esa situación de robo no era aceptable. Y, fue como dijo, al principio mucho ruido climático y de resultados y, después de un tiempo, una organización floreciente.

No sé si Covey se declararía ontológico o hubiera leído los trabajos de Bateson, Argyris u otros que propusieron la idea Observador – Acción – Resultado, pero reiteradamente argumenta en pro de esta idea. Vivimos en modelos y paradigmas y dados estos, llevamos a cabo acciones que, a su vez generan resultados. Uno de estos paradigmas, reiterativo en el ámbito organizacional, es el de las soluciones rápidas, que implica la búsqueda persistente del cambio por arte de magia, sin “hacer las tareas”, sin cultivar la tierra.

En este punto estoy de acuerdo en lo general, efectivamente muchas veces las soluciones rápidas son engañosas, ya que no cambian lo fundamental y los líderes y las organizaciones se ven en lo mismo o más grave al cabo de un tiempo. Lo matizaría con una idea expuesta por Senge sobre las palancas. Muchas veces es necesario actuar estratégicamente, donde se requiere y, con un pequeño esfuerzo, se logran cambios magníficos. Creo que una de esas palancas de cambio es el paradigma gerencial, ya que cuando los gerentes en particular cambian sus ideas o creencias aparecen nuevas acciones y nuevos resultados, coherente con las ideas de Argyris y otros.

En esto estamos de acuerdo con Covey. “el estilo de liderazgo que se puede adoptar surge del núcleo de ideas y sentimientos sobre la naturaleza del hombre que uno tiene. Sea lo que fuere lo que alguien tiene en el centro de su vida…….eso afectará su percepción y la percepción es lo que gobierna las creencias, las actitudes y los comportamientos”. Por eso que cambiar de paradigma a los directivos genera resultados tan importantes.

El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles dice Covey: personal (relación con uno mismo), interpersonal (relaciones con los demás), gerencial (responsabilidad de hacer que otros llevan a cabo tareas) y organizacional (necesidad de organizar a las personas y crear una estructura, una estrategia y un sistema acorde a lo anterior).

Este liderazgo centrado en principios se basa en la confianza, la que surge a partir del carácter, en lo que uno es como persona y en la capacidad, en lo que uno puede hacer.  A partir de la confianza se construye una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo “yo gano tu ganas para seguir adelante”. A falta de confianza se dañan las relaciones y los resultados.

Es interesante el tema de la confianza ya que es bien frecuente que esta se dañe en las relaciones laborales, a veces de manera irreparable, razón por la cual una de las principales responsabilidades de los líderes debiera ser construir confianza.

Según Covey los líderes centrados en principios desarrollan ocho características distintivas. Ellas son: aprenden continuamente, tienen vocación por servir, irradian energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinérgicos, se ejercitan para la autor renovación (afilan la sierra).

Me gustó otra de las ideas que expone en relación a tres rasgos de carácter de los líderes basados en principios: Ellos son.

-         Integridad: el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Al identificar, organizar y ejecutar los valores, priorizando actividades cotidianamente se desarrolla autoconciencia y autovaloración, observando y cumpliendo las promesas.

-      Madurez: el equilibrio entre la valentía y la consideración. Expresar sentimientos con valentía equilibrada ya que integra bienestar a largo plazo y resultados finales.

-            Mentalidad de abundancia: hay de sobra para todos, no es un juego de suma cero. Podemos llegar a acuerdos en que todos ganemos, lo que consigue beneficios y responsabilidad compartidos.

A partir del trabajo de Covey creo que la pregunta para cualquier líder organizacional es “¿Cuáles son los principios que a usted lo guían en su trabajo?, ¿Cómo honra dichos principios?, ¿Los mantiene pese a circunstancias contrarias? Y, cómo muchas veces esto puede quedar solo en palabras, la pregunta para los seguidores serían, “Qué principios guían al líder?, ¿Los honra continuamente?, ¿los mantiene pese a las circunstancias?. Sobre esto se puede evaluar consistencia o inconsistencia entre el discurso y la acción. Creo que muchos no salen bien en la evaluación.

“Afilar la sierra”. Séptimo hábito de Stephen Covey, los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva es de esos bestsellers en el campo de la gestión que me produce sentimientos encontrados pues suelo encontrar un sesgo religioso que no me gusta en muchas de las ideas que plantea y, sin embargo, también tiene algunos planteamientos interesantes de considerar.

Dice Covey que las personas efectivas cultivan siete hábitos. (en un libro posterior habla de un octavo hábito). Estos siete hábitos son (1) Sea proactivo, (2) Empiece con un fin en mente, (3) establezca primero lo primero, (4) piense en ganar- ganar, (5) procure primero comprender y después ser comprendido, (6) la sinergia y (7) afile la sierra.

Sobre el hábito de primero lo primero me he referido en otro post. En este me referiré a la idea de “afilar la sierra”. Comienza contando un cuento: “Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque cortando un árbol con una sierra. ¿Qué está usted haciendo?, le pregunta. ¿No lo ve?, responde él con impaciencia, estoy cortando este árbol. ¡Se le ve exhausto!, exclama usted, ¿cuánto tiempo hace que trabaja? Más de cinco horas y estoy molido, esto no es sencillo. ¿Por qué no hace usted una pausa durante unos minutos y afila la sierra?, pregunta usted. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido. No tengo tiempo para afilar la sierra, dice el hombre enfáticamente, estoy demasiado ocupado aserrando”

Bonita metáfora con la que comienza el capítulo, en el que el autor trata de representar la importancia de renovarse, ya que este hábito es el que hace posibles todos los demás. Se trata de un hábito personal y organizacional.

En el ámbito personal significa perseverar y realzar el mayor bien que cada persona posee, uno mismo. Se enfoca en la renovación en cuatro dimensiones: física, espiritual, mental y social – emocional. El equilibrio entre estos cuatro aspectos es fundamental en la vida y es realzado por diversos filósofos.

Todas las actividades de “afilar la sierra” suelen estar en el cuadrante II, es decir, en aquellas actividades que no son urgentes y son importantes, por ello si no se planifican, programan o diseñan suelen ser postergadas.

La dimensión física implica cuidar el cuerpo, comida, descanso y ejercicio físico.

La dimensión espiritual se refiere al centro de valores, al núcleo de cada persona. A juicio del autor el cuidado de esta área tiene que ver con la meditación, con la literatura o con la música.

La dimensión mental se relaciona con la educación. Según Covey es interesante considerar que “nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio proviene de la educación formal, pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestra mente se atrofie”. Dice “abandonamos la lectura seria, no exploramos con profundidad temas nuevos que no se refieran a nuestro campo de acción, dejamos de pensar analíticamente y de escribir. En lugar de ello pasamos el tiempo viendo televisión”. Por ello que el cuidado mental implica educación continua sea formal o informal, literatura de calidad, escribir, organizar y planificar.

Y, la dimensión social – emocional, se enfoca en los principios del liderazgo interpersonal la comunicación empática y la cooperación creativa. Según el autor también es crucial “hacer ejercicio” social – emocional, en cuanto a nuestra relación con los demás y nuestras habilidades emocionales.

En cuanto al ámbito organizacional, el autor propone considerar las mismas dimensiones individuales sólo que en una perspectiva organizacional. Así, la dimensión física se expresa en términos económicos. La dimensión mental tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento. La dimensión social – emocional es la de las relaciones humanas y del modo que se trata a la gente. Y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o aportación y en la integridad de la organización. Muchas organizaciones sólo se enfocan en alguna área dejando abandona las otras, por lo que no se puede esperar renovación si se olvidan de alguna de las dimensiones.

En nuestro país se ha popularizado el concepto de “autocuidado”, el que creo se relaciona fuertemente con lo expuesto por Covey. Si entendemos el autocuidado en clave Covey entonces podrían caber muchas más actividades que solo paseos o fiestas incluyendo capacitación, descanso, actividades de interacción social y hasta trabajo de naturaleza espiritual.

Me gustan las reflexiones que hace al autor en torno a la dimensión intelectual del “afilamiento de sierra”, muchas personas se forman en las instituciones formales y nunca más leen un libro o toman un curso de capacitación. Siempre me llama la atención en los cursos que ofrezco las personas que únicamente preguntan por el diploma o certificación más que por las materias, la metodología o el aprendizaje que podrían alcanzar. Creo que esto es lo importante de la capacitación post educación formal y de cualquier entrenamiento que valga la pena ya que de ese modo las personas se cultivan y renuevan.

Ahora que, al menos en Chile, nos encontramos en verano, tomar vacaciones, viajar, descansar, compartir con la familia es una importante práctica que nos renueva para iniciar el año con mucha energía. Escribí un post sobre este tema hace unos años atrás.

Encontré una versión electrónica del libro.

Gestión del tiempo. Ana María Llazamares – Stephen Covey

Hace ya varias semanas atrás terminé de leer el libro “Del reloj a la flor de loto” de Ana María Llazamares, donde aborda con mucha simpleza y profundidad la evolución de los paradigmas, describiendo la conciencia occidental moderna y como esta nace, para hablar luego de la consciencia emergente, asociándolo al “giro epistemológico” relacionado con la caída de las certezas, una visión más holística y sistémica, una nueva física y nuevas miradas de la ciencia en general. Un libro que me encantó, me hizo reflexionar mucho sobre “donde estamos parados” y como la ciencia emergente es tan distinta de la ciencia que aprendimos en el colegio o la Universidad.

Uno de los aspectos que me llamó mucho la atención de su texto es cuando habla del tiempo y como su medición es una obsesión moderna. A grandes rasgos (pág 82) “la obsesión moderna con el tiempo tiene que ver con la concepción del tiempo como un flujo permanente, lineal, distante, independiente de los sujetos, en una variable medible y subdivididle en fracciones cada vez más pequeñas”. Dice “el tiempo se convierte en una dimensión abstracta, externa, constante y sobre todo lineal. Se empieza a concebir como algo que sucede más allá de las personas y las cosas, como un río que fluye imperturbable, con su propia lógica, la lógica de las matemáticas. Se transforma en una variable…..de ser algo vívido….se convierte en algo aséptico, siempre idéntico e implacablemente constante”

Según la autora que cito, la invención de los primeros relojes mecánicos data de mediados del siglo XIV. Al principio sólo daban las horas. Al instalarse en las torres de las plazas rápidamente empiezan a regular el ritmo secular de la existencia humana. Según Llazamares hacia fines del siglo XVII se popularizan los relojes domésticos, lo que afecta y transforma los hábitos cotidianos.

Si antes lo que primaba eran los “tiempos subjetivos” lo que prima luego de estos cambios tecnológicos y de conciencia es el “tiempo métrico” y son (pág 84) “los tiempos subjetivos los que nos parecen ilusorios y nos hemos convencido que el tiempo “real “y “verdadero” es el que miden los relojes”. Cuando nuestra experiencia interna no coincide con el tiempo cronométrico no dudamos en considerarla equivocada o distorsionada por nuestra propia emotividad. Tan fuerte es la creencia en el tiempo lineal y absoluto que nos hemos olvidado que se trata de una idea abstracta y compleja, completamente contraria a nuestra percepción natural”.

Según Llazamares, el concepto de tiempo se va asociando al sistema capitalista y entonces realizamos otras asociaciones, tales como “tiempo es dinero”, razón por la que “perder el tiempo” es casi un verdadero pecado ya que se asocia tiempo riqueza y prestigio.

Traigo a colación el trabajo de Ana María Llazamares pues nos permite entender como el tiempo se ha vuelto una variable tan relevante en nuestra vida moderna, tan dotado de valor económico y tan permanentemente escaso. No sé si habrá alguna oportunidad de volver a una concepción más circular, más subjetiva, más del tipo Kayros que del tipo cronos, sin embargo, creo que tener “mayor” o “mejor” control de nuestro tiempo nos permite vivir más tranquilos, cumplir nuestros compromisos y vivir con menos stress, al menos en el dominio laboral.

Me parece que hay un autor interesante al respecto, Stephen Covey, quien en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, hace una distinción respecto del tiempo entre “importante” y “urgente” y a partir de ello crea una matriz de los cuatro cuadrantes del tiempo y como las actividades que realizamos se pueden categorizar en cada uno de esos cuadrantes.

Cuando habla de lo importante se refiere a aquellas actividades que contribuyen al logro de nuestros objetivos o propósitos. Cuando habla de urgente dice relación con actividades cuyo límite de tiempo vence. Son dos dimensiones distintas basadas en variables diferentes. Por ello se puede hablar de Importante y Urgente, importante y no urgente, no importante y urgente y, finalmente, No importante y No urgente. Esta es la matriz de las actividades a las que dedicamos tiempo.

El cuadrante I concentra las actividades que son importantes y urgentes. Son aquellas que tienen impacto en nuestros objetivos y hay fecha límite por realizarlas. Se trata de crisis, problemas apremiantes y proyectos con fechas de vencimiento. Estas actividades demandan acción inmediata y hay que realizarlas. Quienes viven en este cuadrante son “apaga incendios”, lo que está bien, sin embargo, a veces las personas y las organizaciones tienen “adicción” al cuadrante I ya que aquí hay adrenalina, sentido de urgencia, colaboración de los demás. Sin embargo el costo que se paga por vivir fuertemente en este cuadrante es ansiedad, desgaste y agotamiento.

El cuadrante II es el cuadrante de lo importante y no urgente. Este tiempo debe planificarse para hacer un buen uso de él. Aquí están las actividades que generan valor en el tiempo, ya que se trata de planificar, aprovechar oportunidades, cultivar relaciones, prevenir, diseñar el futuro, capacitarse, divertirse y crecer. Parece que pocas personas y organizaciones viven en el cuadrante II ya que lo que prima es el anterior. Estar en este cuadrante genera tranquilidad, perspectiva, equilibrio, disciplina, control y, lo mejor de todo, prevención de incendios.

El cuadrante III es el cuadrante de lo no importante y urgente. Aquí estamos hablando de actividades que agregan poco valor al logro de objetivos, pero que su vencimiento nos apura por realizarlas pronto. Estas actividades pueden se delegadas sin que eso genere un impacto negativo. Vivir en este cuadrante genera pérdida de foco, perdiendo esfuerzo y energía en actividades de poco valor.

Y, el cuadrante IV, el cuadrante de la pérdida de tiempo, es aquel de lo no importante ni urgente, donde se ocupa el tiempo en actividades que tienen poca relación con los objetivos y además no tienen ninguna urgencia. Podríamos decir que aquí está el espacio de la procastinación y de la completa pérdida de foco.

Hoy precisamente enseñaba este tema y pensaba que en una primera lectura estoy muy de acuerdo con Covey en que este último cuadrante es perder el tiempo, sin embargo, en una segunda lectura me preguntaba, si no será importante a veces “perder el tiempo” para que aparezcan ideas creativas, posibilidades nunca vistas, conexiones que en el afán de trabajar en lo importante no surgen. Pienso en este sentido en lo valioso que es a veces un buen café “conversado” sin un propósito laboral claro, donde precisamente al hablar de algo “no importante” y “no urgente” aparecen oportunidades valiosas.

En este mismo sentido, puede ser que en el mundo laboral se huya con razón de esos espacios, sin embargo, no sé si en el “resto de la vida” sea tan valiosa esa distinción ya que espacios de ocio, descanso, diversión, de “dolce far niente” como dicen los italianos pueden ser tremendamente importantes para la vida, como estas fiestas de fin de año, donde compartimos con los seres queridos, disfrutamos de descanso y nos dedicamos a otras acciones "importantes" y "urgentes".