Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey

Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.

Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.

A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.

Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?

-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.

Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.

El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.

Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas: 

En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.

Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.  

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.

En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.

En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.

Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.

Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.

Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso: El diamante de la excelencia organizacional

Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración, quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera, productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados propuestos.

Proponen los autores que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Para lograr la excelencia organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento.

Se pueden ver en el siguiente esquema Kovacevic  - Reynoso página 20.

Vistos cada uno por separado:

Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.  Lo contrario a foco estratégico es “desenfoque”.

Me parece crucial que una organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los integrantes de la institución.

Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación, seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.

Creo que muchas empresas abusan de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente. Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.

Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos deseados.

Me parece súper importante. Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas, cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia organizacional.

Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.

Esto es crucial. El diseño estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que tuve “te pago un peso por el diseño y  un millón por implementar”.

Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información.

Estoy de acuerdo, sobre todo con la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.

Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la sustentabilidad del modelo.

Me ha parecido interesante el modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo, que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.

Creo que hay dos temas que los autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.

El primer tema se relaciona con el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa, sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría pero que defienden sus propios intereses.

Y, el segundo tema, la gestión de personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.