Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso: El diamante de la excelencia organizacional

Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración, quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera, productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados propuestos.

Proponen los autores que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Para lograr la excelencia organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento.

Se pueden ver en el siguiente esquema Kovacevic  - Reynoso página 20.

Vistos cada uno por separado:

Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.  Lo contrario a foco estratégico es “desenfoque”.

Me parece crucial que una organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los integrantes de la institución.

Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación, seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.

Creo que muchas empresas abusan de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente. Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.

Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos deseados.

Me parece súper importante. Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas, cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia organizacional.

Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.

Esto es crucial. El diseño estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que tuve “te pago un peso por el diseño y  un millón por implementar”.

Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información.

Estoy de acuerdo, sobre todo con la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.

Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la sustentabilidad del modelo.

Me ha parecido interesante el modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo, que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.

Creo que hay dos temas que los autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.

El primer tema se relaciona con el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa, sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría pero que defienden sus propios intereses.

Y, el segundo tema, la gestión de personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Connors y Smith: ¿Cómo sucedió eso?. Formar, Comunicar, Alinear e Inspeccionar Expectativas

Luego de leer el Principio de Oz me entusiasmé y he seguido leyendo los dos libros siguientes sobre el tema de la accountability elaborados por Connors y Smith: “¿cómo sucedió eso?” y “Cambie la cultura, cambie el juego”

La pregunta ¿cómo sucedió eso? Alude a una situación de cambio, aparentemente repentino, que lleva a todo el mundo a preguntarse ¿Qué paso aquí?, ¿cómo sucedió esto? y, generalmente, más que mirar un proceso que desemboca en un resultado no esperado, en buscar ¿Quién es el responsable?

Es curiosa la pregunta “¿cómo sucedió eso?” ya que quien o quienes la hacen suelen no asumir ninguna responsabilidad en aquello que haya ocurrido. De hecho, muy distinta sería la pregunta si esta fuera, ¿qué hicimos mal?, ¿qué nos faltó hacer para lograr un resultado?, ¿Cómo permití que algo así pasara? O cualquier otra formulación que denotara responsabilidad, protagonismo o al menos, alguna clase de involucramiento.

Este involucramiento es al que los autores repetidamente señalan como accountability, el que plantean tiene dos caras: (1) uno mismo asumiendo accountability y (2) lograr hacer accountable a otros. El primer tema está tratado extensamente en el libro “El principio de oz, ya citado”. El segundo tema es el gran tópico de este libro.

Para hacer accountable a otros hay una “secuencia de accountability”, la que se divide en dos partes: el anillo exterior y el anillo interior. El anillo exterior implica la realización de cuatro acciones: formar, comunicar, alinear e inspeccionar expectativas. A su vez, el anillo interior implica la “conversación de accountability”.

Lo anterior se puede ver en la figura de los autores.

Anillo Exterior:

Está enfocado en cómo hacer a otros accountables, lo que se desarrolla fundamentalmente a partir del manejo de expectativas. Para ello los autores proponen considerar que: (1) suponer que las personas generalmente tratan de dar lo mejor de sí para cumplir con las expectativas, (2) cuando algo falla se suele pensar que hay algo mal en la otra persona y (3) por ello, cuando las cosas no salen bien, pensar que estoy yo haciendo mal, o dicho de otro modo, ¿cómo permití que ello sucediera?, ya que así me pongo como protagonista y puedo trabajar en mis relaciones claves, ayudar a otros a cumplir expectativas.

Desde una perspectiva ontológica, el anillo exterior se refiere fundamentalmente a hacer buenas peticiones, no esperar que la otra persona adivine sino que pedirle de manera clara y directa las acciones que tiene que realizar para cumplir con sus tareas. Tal vez la diferencia estribe en que “petición” alude a acciones concretas, en cambio “expectativas” se puede referir a algo más amplio, más genérico.

Hace un tiempo escribí un post sobre promesas y expectativas, donde abordaba la importancia de clarificar expectativas, ya que de la mala administración de este tema podían surgir muchas dificultades organizacionales.

Hacer a otros accountables en el anillo exterior significa realizar cuatro acciones:

Formar expectativas: Tener claridad respecto de que esperamos de los demás. Para efectos de lograr resultados es crítico tener claro que esperamos de otras personas. Esto forma una “cadena de expectativas”, una red de compromisos diría Fernando Flores. Hay algunas expectativas menores que no afectan grandemente los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las expectativas a las personas que corresponde, con mucha claridad, de modo que estas entiendan que se espera de ellas y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados. Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué – qué – cuando más que el mero qué cuando.

Este punto del libro me hizo recordar a un coachee muy querido, un gerente estratégico y de gran visión, quien es parco y de pocas palabras para comunicar expectativas, entonces la gente tiene que “adivinarlo” lo que reduce sus resultados. He trabajado con él este punto: comunicar expectativas y retroalimentar, lo que incrementará notablemente su desempeño.

Alinear expectativas: Como las expectativas en la organización forman una cadena es importante alinear esas expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos que forman parte de la obtención de un resultado importante estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e implica determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación constante, brindar apoyo neceario, reforzar progresos y promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

Anillo Interior:

Si se hace un buen trabajo aplicando los pasos del anillo exterior para formar expectativas se minimizará el número de expectativas clave incumplidas. Pero, a veces no se cumplen las expectativas por lo que es necesario desplazarse al anillo interior, el que implica llevar a cabo conversaciones de accountability. Estas conversaciones son de suma importancia ya que, aprender a manejar expectativas incumplidas es una característica de cualquier empresa que aspire a lograr resultados importantes.

La conversación de accountability, supone la apertura de un dialogo con los colaboradores a fin de diagnosticar donde está la principal dificultad y, a partir de ello, iniciar acciones en el anillo exterior para superar el problema.

Estas dificultades pueden estar en cuatro ámbitos: motivación, competencia, accountability y cultura. Los dos primeros ya han sido propuestos por Blanchard, quien propone en su modelo de liderazgo situacional realizar diagnóstico de madurez, enfocado precisamente en motivación y competencia. El diagnostico de accountability es el objetivo del libro “El Principio de Oz” y el diagnostico cultural será el próximo libro de los autores.

Esta última dimensión es muy relevante de analizar ya que muchas veces el tema del incumplimiento tiene dimensiones organizacionales y es necesario conocerlas para poder trabajar mejor sobre ellas.

Hoy es el último día viernes del año 2017, vienen las fiestas de año nuevo, deseo para todos un muy buen año 2018