Tuve un jefe
que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el
diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y
organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas,
pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no
dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla
por una implementación defectuosa.
Este es el
foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia
organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo
o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo
pasar del qué al cómo”.
A mi me
parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una
vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica
respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la
crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde
se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no
se trata solo de un activismo sin propósito claro.
Para comenzar,
los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos
categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren
“lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?
-
Poder de la firma: Estas estrategias
son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se
lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir
planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que
al final se lograrán.
-
Cambio de conducta: Son estrategias
en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues
ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de
personas) para hacer algo de manera diferente.
Hecha esta
distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan
como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias
señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución
es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.
¿Qué es el
torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo
para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la
concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia
entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos
compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino
por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito,
escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante
y urgente.
El torbellino
no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se
tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la
empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro
preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es
ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.
Como resumen
del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados
significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio
de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo
funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio
de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto
en muchas organizaciones”.
Hecho este
análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el
manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.
A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas:
En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:
Disciplina 1:
Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina
significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco,
concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de
las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en
muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una
o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es
torbellino.
Disciplina 2:
Actuar sobre las medidas de predicción. Esta
disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones
tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer
mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son
aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las
medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características:
puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden
ejercer influencia sobre ella.
Disciplina 3:
Crear un tablero de resultados convincente. Esta
disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean
determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en
algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un
marcador.
Disciplina 4:
Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de
“rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo
equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones
una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse
cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino.
Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan
de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la
organización.
Creo que la
intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se
sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”,
hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o
menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas
conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.
A partir de las
ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar,
la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.
En relación
al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que
es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo
lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la
labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa
por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.
En relación
al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una
Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”,
a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas
personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya
que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se
cobraban en público los compromisos adquiridos.
Frente a esta
anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las
reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos
y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que
entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a
cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear
con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo
leer un post donde se comenta el trabajo de Luis
Sota y la gestión de promesas.
Se trata de
un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en
las organizaciones.
