El liderazgo es una conversación por Boris Groysberg y Michael Slind

 

tomado de https://unycos.com/blog/el-arte-de-la-conversacion-como-conectar-con-las-personas/)

Hoy hablaba con un coachee acerca de su liderazgo. Me planteaba que era un mal líder porque era malo para mandar, que él sólo era bueno para conversar. Tal vez hace muchos años atrás, en otra época, podría haber estado de acuerdo con él, pero hoy, precisamente lo que caracteriza al liderazgo es la habilidad para conversar. A lo mejor precisamente lo que necesita mi coachee es ver que eso que hace es liderar, sólo que no es ruidoso, no es top – down, ni es muy formal, pero es el liderazgo que los tiempos necesitan.

Por supuesto que esta mirada no es algo que yo haya inventado, varios autores hace rato que lo vienen planteando, como Fernando Flores, Cesar Grinstein, Rafael Echeverría y muchos más. Por eso que me ha parecido interesante el artículo publicado en HBR, en junio 2012 por Groysberg y Slind, que precisamente llaman “El liderazgo es una conversación”.

¿Qué proponen? “Que el enfoque de mando y control en materia de gestión se ha convertido en una estrategia cada vez menos viable. Globalización, nuevas tecnologías y cambios en como las empresas crean valor e interactúan con los clientes han reducido notablemente la eficacia de un modelo de liderazgo puramente directivo y jerárquico”. “Los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación corriente de tú a tú que a una serie de órdenes de arriba”

Me parece tan obvio que cuando escucho sobre jefes abusadores o maltratadores generalmente se trata de personas que precisamente lo que les cuesta es conversar de tú a tú, que prefieren dar órdenes y esperar acatamiento o que gestionan mal sus emociones y se enojan cuando alguien horizontalmente debate o indica que está en desacuerdo. Generalmente interpreto que se trata más de incompetencia que de mala intención, por lo que soy completamente partidario de conversar para mirar el liderazgo de otra manera y cambiar de paradigmas.

En opinión de Groysberg y Slind existen cuatro elementos de la conversación organizacional que reflejan atributos esenciales de la conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.

1 Intimidad: Relacionada con la proximidad mental o emocional. Los líderes abandonan su “pedestal” y aceptan comunicarse con el equipo de manera personal y transparente. Esta intimidad se crea cuando se reduce la distancia, cuando se cultiva el arte de escuchar a las personas en todos los niveles de la organización y cuando se aprende a hablar con los empleados de manera directa y autentica.

Qué difícil es crear esta intimidad en muchas organizaciones, ya sea porque la alta dirección carece de tiempo o sensibilidad para darse el espacio y la oportunidad de conversar o porque está lleno de “vacas sagradas” que con una actitud de arrogancia no se encuentran disponibles para conversar con el común de las personas. Creo que muchas veces los directivos se olvidan que sus cargos solo son roles y no “títulos de nobleza” y que conversar de manera directa, auténtica, respetuosa, abre grandes posibilidades.

2. Interactividad: Se trata de un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. No se trata de un mensaje unidireccional ni de un monólogo. La interactividad hace que la conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada e impositiva. La interactividad refuerza y construye intimidad.

Creo que hoy existen muchas herramientas para la interactividad y las organizaciones deben ocupar estas herramientas, asumiendo que cuando se interactúa la opinión que llega de vuelta puede no ser la esperada y por lo tanto, cómo escuchar esas opiniones, cómo validarlas y cómo a partir de ellas construir nuevas posibilidades.

3. Inclusión: Se centra en el papel que desempeñan los empleados en el proceso al permitir que expresen sus propias ideas, en lugar de seguir simplemente las ideas que otros presentan. De este modo pueden ser “proveedores de contenido” de cara al público. En el modelo estándar de comunicación corporativa solo los altos ejecutivos o los comunicadores profesionales crean contenido pero en un modelo más inclusivo los propios empleados pueden actuar como embajadores de la marca, como líderes de opinión y como narradores.

Me parece interesante aceptar que las personas en las organizaciones tienen opinión, escriben en las redes sociales, publican blogs y que una buena política como dicen los autores podría ser "podemos discrepar pero no sean ingratos”.

4.- Intencionalidad: Una conversación personal, rica y gratificante tendrá sentido, ya que los participantes tendrán alguna idea de lo que esperan lograr. Si no existe esta intención será dispersa. La intención otorga orden y significado por lo que es relevante que una conversación organizacional tenga claro cuáles son sus objetivos. La intencionalidad aporta un indicador de finalización de proceso, permitiéndoles a líderes y empleados conseguir una acción estratégicamente relevante a partir del tira y afloja de la discusión y el debate.

Creo que este último punto tiene que ver con la estrategia organizacional, ¿para qué conversamos?, ¿qué propósito compartido queremos construir?”. Por ello los líderes tienen que transmitir sus propósitos estratégicos, explicarlos, conectarlos con lo que hace la organización y permitir que las personas hagan sus aportes a esos propósitos.

Me parece que una de las maneras más habituales de conversar en las organizaciones son las reuniones, donde precisamente lo que hace un equipo, de un modo formal, con ciertas reglas y un formato específico es conversar sobre sus propósitos, tareas, debatir sobre estrategias, dialogar sobre avances, etc. Un directivo hoy tiene que ser muy hábil en moderar reuniones efectivas, con buen uso del tiempo, con propósitos claros, con roles bien distribuidos y con acuerdos operativos.

Si miramos la vida organizacional y el liderazgo como conversación se nos abren nuevas posibilidades en cuanto a los roles de los líderes: su reclutamiento y selección, su capacitación, su evaluación de desempeño y su desarrollo hacia nuevos cargos futuros. Para ello el coaching, que también es una práctica conversacional, ofrece grandes posibilidades de cambiar la mirada y ajustarla mejor a los tiempos que vivimos.

Entiendo también que los directivos tienen que desarrollar la capacidad de hacer preguntas, más que de tener siempre las respuestas y de escuchar, más que ser siempre quienes hablan. ¡Que grandes espacios de aprendizaje entonces!

Liderar desde lo femenino por Tatiana Camps

Una alumna me presentó un desafío en mis clases universitarias. ”Profe, usted cita muchos autores hombres para hablar de liderazgo, ¿no existen acaso mujeres que investiguen el tema?”. Reconozco que me dejó “marcando ocupado”, pues efectivamente los autores que más cito (Kouzes y Posner, Blanchard, Heifetz, Boyatzis y Goleman, Peter Senge, Bass y Avolio, etc) son todos hombres. Así que me he impuesto el desafío de leer autoras que investiguen el tema y alguien me sugirió leer a Tatiana Camps.

Tal como dice al inicio de su trabajo, estamos viviendo una época de importantes cambios, uno de los cuales, al menos en ciertas partes del mundo, es la incorporación de la mujer al espacio público y en puestos de liderazgo. Creo que esto ya es evidente, en términos que antes resultaba extraño por lo infrecuente una capitana en el avión, una oficial en la policía, una ministra, una gerenta. Hoy nos hemos acostumbrado, bien sea, que ello ocurra. Creo que en esto posiblemente hay un grado creciente de transparencia, para nuestros abuelos era algo imposible, para nuestros padres algo aún extraño, para nosotros cada vez más normal y para nuestros hijos, ni siquiera será tema.

Por supuesto que toda la historia de la humanidad ha habido mujeres realizando contribuciones valiosas en distintos campos, sin embargo, muchas veces esas contribuciones derechamente han sido invisibilizadas o, lo que es peor, han sido apropiadas por colaboradores hombres. Tatiana cita varios casos de académicas y de economistas brillantes que realizaron grandes aportes y, con la excepción de Marie Curie por ejemplo, no aparecen en los libros ni son citadas.

Esta transformación es valiosa para todos, incluyendo a los mismos hombres, y muchas dificultades para este cambio tienen que ver con paradigmas, creencias y valores, a nivel de la sociedad en su conjunto y de las personas en particular, que enlentecen el cambio, pero, al menos creo yo, no lo van a detener.

En opinión de la autora las mujeres enfrentan dificultades derivadas de los micro machismos y de los sesgos de género. ¿A qué se refiere? Respecto del primero dice que son acciones sutiles y casi imperceptibles de dominación de los hombres, naturalizada, legitimada e invisibilizadas que se ejecutan impunemente, con o sin conciencia de ello. Son automatismos y no hay mala intención ni mala voluntad. Respecto del segundo, hay que reflexionar sobre el patriarcado.

¿Qué es el patriarcado? Sostiene la autora que es un sistema social vigente desde hace más de dos mil años, un mundo en el que habitamos (y por ello no lo vemos, ni lo distinguimos), parte de nuestro operar consciente e inconsciente, el que da argumentos de todo tipo para justificar las diferencias entre hombres y mujeres, que benefician a los primeros. Aquí es donde introduce el concepto de sesgos inconscientes, referidos a filtros donde se le otorga supremacía al hombre y subordinación a la mujer.

Creo que podemos tener una larga discusión sobre el tema del patriarcado desde una perspectiva histórica y cultural. Y, por supuesto que tienen que haber distintas opiniones sobre este tema. Sin embargo, estoy de acuerdo con la autora que ha llegado el momento histórico de entender que más allá de diferencias biológicas básicas tanto hombres como mujeres podemos desenvolvernos por igual en todas las actividades profesionales y que muchos roles, propios de hombres o de mujeres, no son más que acuerdos que hemos ido tomando y aprendiendo a veces incluso por mera tradición.

A partir de la conversación sobre el patriarcado Tatiana reflexiona sobre el liderazgo, asociado a la capacidad de conquistar. El líder sabe y decide, da órdenes. La manera adecuada de liderar la han definido los hombres y las mujeres han debido adaptarse para poder participar del espacio de poder.  En su opinión, en el ejercicio del liderazgo masculino lo importante son los resultados, con independencia de la forma. Hace un tiempo atrás publicamos un post basado en los trabajos de Chamorro Premuzic sobre el liderazgo y los hombres.

Según entiendo el razonamiento de la autora, muchas mujeres adoptan estilos de liderazgo masculinos para poder ejercer como líderes en el mundo organizacional sin embargo mantiene u ocultan estilos de liderazgo femenino que una vez que han alcanzado posiciones de poder pueden con naturalidad ejercer dicho estilo de liderazgo, en buena hora.

¿Cómo es el liderazgo femenino? En la segunda parte de su trabajo cuenta que entrevistó a 40 mujeres, destacadas líderes en distintos ámbitos y a partir de dichas entrevistas elaboró una propuesta para describir el liderazgo femenino. Su conclusión es que el liderazgo femenino se caracteriza por: empatía, mirada sistémica, colaboración, sensibilidad social, innovación y flexibilidad y comunicación directa y organizaciones horizontales.

Sobre cada una de estas características del liderazgo femenino se extiende en el libro con el afán de caracterizarlas y mostrar sus bondades para los tiempos que corren. Me parecen todas muy pertinentes, sobre todo para “los tiempos que corren”. La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la empatía, de la escucha, de la gestión emocional, de la contención, en definitiva de emociones como la ternura, el cuidado, todo precisamente propio de “lo femenino”.

Tengo dos observaciones que hacer al trabajo de Tatiana.

Estoy de acuerdo con que las mujeres ocupen más espacio en todo ámbito. Hoy no hay argumentos para sostener que las mujeres son inferiores a los hombres en nada o, para el argumento opuesto que los hombres somos superiores en algún atributo a las mujeres y que por eso debiéramos ocupar “naturalmente” lugares de poder en la sociedad y las organizaciones.

Otra cosa es asimilar mujeres = liderazgo femenino y hombres = liderazgo masculino. Está lleno de mujeres que tienen estilos de liderazgo masculinos y está lleno de hombres que tienen estilos de liderazgo femeninos. He tenido muchos jefes y jefas en mi historia laboral y puedo argumentar desde la experiencia que dos de estas jefas eran peores en su estilo de liderazgo que muchos hombres.

Creo que, en este sentido, rescatando como dije anteriormente el valor que las mujeres ocupen espacios que antes les estaban restringidos, no se puede igualar mujeres con liderazgo femenino.

Y, mi segunda observación es que, al menos en el ámbito organizacional tiene que ver con la relación (perdón por la redundancia) entre resultados y relaciones. Dice la autora a propósito del poder de los vínculos que “desde lo femenino, la calidad de las relaciones es importante en todos los ámbitos del vivir. Las relaciones no se instrumentalizan al servicio de un propósito, sino que son un propósito en sí mismo”.

En mi opinión, esto es así en cierto tipo de relaciones, lo que Gofee y Jones llamarán el espacio de la sociabilidad, dado por el cariño, la aceptación mutua, el afecto, propio de la pareja, la familia, la amistad y otros vínculos primarios. Sin embargo, siempre en mi opinión, hay otro espacio donde lo que predomina es el propósito común, el objetivo y en esos espacios, lo que Gofee y Jones llaman la solidaridad, no necesariamente lo primario es la relación sino que el interés común.

Con lo anterior, no digo  que no sea valioso cultivar relaciones respetuosas, gentiles, cordiales y de la máxima calidad, sino que son ámbitos en que la relación se establece precisamente por un propósito superior, como cuidar la salud de los pacientes, educar a los niños, sacar mineral de una cantera, transportar pasajeros en un avión o cualquier otra actividad productiva.

Por eso me pregunto cómo el liderazgo femenino resuelve este desafío, cómo propone cierta manera de relacionarse que, al menos en el ámbito organizacional, equilibre mejor tarea y relación, resultados y vínculos, metas y medios, etc.

Voy a buscar ahora las autoras y libros que Tatiana cita para seguir profundizando en el tema y aprendiendo sobre liderazgo desde la perspectiva femenina. Encontré un video donde Tatiana cuenta de su libro, los invito a verlo. En https://www.youtube.com/watch?v=T1dupktBs18

¿Cómo aprendemos? por Stanislas Dehaene

 

Tengo dos hijos universitarios y el gran tema de su vida actualmente es el aprendizaje. También tengo dos hijos en edad escolar y el tema es el mismo. Por supuesto que cambian los “contenidos” pero el desafío vital es el mismo. Y qué decir de mí mismo, que a mis 52 años sigo “aprendiendo” sobre mi trabajo, mi relación de pareja, la relación con mis padres y tantas otras dimensiones de la vida.

El coaching especialmente, a lo que me dedico profesionalmente, es una disciplina del aprendizaje. No del aprendizaje memorístico del colegio, ni del aprendizaje de contenidos, sino que de aprendizajes vitales, referidos a cómo hacemos frente a desafíos adaptativos en la vida personal o laboral.

Y la actividad como profesor universitario de post grado o relator de cursos de capacitación, a lo que también me dedico, es puro aprendizaje. Claro, como se trata de aprendizaje con adultos, cambian las técnicas, los temas, el énfasis aplicado, la relación conceptos – práctica, pero, nuevamente el tema es el mismo: aprendizaje.

Y, es que el aprendizaje es lo más característico de los seres humanos, todo lo que somos lo aprendemos, de nuestros padres, de nuestros maestros, nuestros amigos, la familia extendida, los pares profesionales, el entorno en el que nos desenvolvemos. Y, hoy, más que nunca, con este mundo VUCA, acelerado, complejo, dinámico, impredecible, más necesario que nunca el desarrollo de la competencia aprendizaje.

Stanislas Dehaene, desde las neurociencias, en su hermoso trabajo se pregunta por qué la evolución habrá inventado el aprendizaje y su respuesta es que “el precableado completo del cerebro no es ni posible ni deseable”, (1) imposible porque si el ADN debiera especificar todos los detalles de nuestros conocimientos, simplemente no dispondría de la capacidad de almacenamiento necesaria e (2) indeseable porque el aprendizaje permite adaptarse ventajosamente a  las condiciones específicas en que se vive.

A partir de esto el autor sostiene que el talento propio del ser humano es “aprender” y debiéramos llamarnos más que homo sapiens, “homo docens”, la especie que se enseña a sí misma. Dice “lo que sabemos del mundo, en su mayor parte, no es algo que se nos haya dado, lo aprendimos del ambiente o del entorno. Ningún otro animal pudo descubrir como nosotros los secretos del mundo natural. Gracias a la extraordinaria flexibilidad de sus aprendizajes, nuestra especie logró salir de su sabana natal, para cruzar desiertos, montañas, océanos y en apenas varios miles de años conquistar las islas más remotas, las grutas más profundas, los hielos marinos más inaccesibles e inhóspitos y hasta la luna. Desde la conquista del fuego y la fabricación de herramientas hasta la invención de la agricultura, la navegación o la fisión nuclear, la historia de la humanidad no es otra que una reinvención constante. La fuente secreta de todos estos logros es una sola: la extraordinaria facultad de nuestro cerebro de formular hipótesis y seleccionarlas para transformar algunas de ellas en conocimientos solidos de nuestro ambiente”

Para el ser humano el aprendizaje ocurre todo el tiempo y a cada rato. Lo que sí cabe destacar es el invento de una institución, la “escuela” especializada en el aprendizaje. Dice Dehaene, “la pedagogía activa es un privilegio de nuestra especie, ningún otro animal se toma el tiempo de enseñarle nuevos talentos a sus hijos, deliberadamente, prestando atención a sus dificultades y errores. La invención de la escuela, que sistematiza la instrucción informal presente en todas las sociedades humanas, supuso un incremento significativo del potencial cerebral…..hoy en día la educación puede considerarse el principal acelerador de nuestro cerebro”.

A partir de estas ideas creo que a todos nos debiera preocupar la calidad de la educación que brindan jardines infantiles, colegios e instituciones de educación superior, entendiendo calidad más que sólo transmisión de información, sino que desarrollo de las habilidades básicas para participar de la vida social, intelectual y afectiva de la comunidad. Creo que no tenemos que ser expertos para hablar de educación. Parafraseando a Von Clausewitz, cuando decía que la guerra es tan importante que no se puede dejar solo en manos de los militares, creo que con la educación de nuestros niños pasa lo mismo, es algo tan importante que no se puede dejar solo en manos de los profesores o expertos en educación.

Dehaene se pregunta qué es el aprendizaje. Para él, aprender es “construir un modelo interno del mundo exterior”. Nuestro cerebro es portador de miles de esos modelos internos, “tenemos todo en la cabeza” y la riqueza de estas representaciones mentales supera la imaginación. En su opinión “el aprendizaje permite que el cerebro atrape una porción de la realidad que antes le era ajena y la use para construir un nuevo modelo del mundo, puede ser una porción de la realidad exterior pero también de la realidad interna.

En resumen “Todos los aprendizajes dependen de que se modifiquen los circuitos del cerebro durante un periodo sensible en que todavía son flexibles y poseen un enorme margen de plasticidad, pese a estar parcialmente especificados por la evolución”. A lo largo de la evolución el cerebro de los seres humanos consiguió y pulió cuatro funciones de gran importancia que maximizan la velocidad con la cual extraemos información del entorno, son lo que Dehaene llama “los cuatro pilares del aprendizaje”. Cada vez que necesitamos aprender y aprender rápido podemos confiar en ellos para optimizar los esfuerzos. Estos pilares son:

1 La atención. Se trata del conjunto de mecanismos mediante los cuales el cerebro seleccionar una información, la amplifica, la canaliza y la profundiza. Este mecanismo resuelve el problema de la saturación de información. Cada estudiante debe aprender a prestar atención y los profesores deben prestar más atención a la atención. Dice el autor “el mayor talento de un maestro consiste en canalizar y cautivar constantemente la atención de los niños para guiarla hacia el objetivo o nivel adecuado”.

Según el autor existen tres mecanismos diferentes de atención:

-          El alerta que indica cuándo prestar atención y adapta nuestro nivel de vigilancia.

-          La orientación de la atención que muestra a qué prestar atención y amplifica cada objeto de interés.

-          El control ejecutivo que decide como procesar la información a la que atendemos, selecciona los procesos que son apropiados para determinada tarea y controla su ejecución.

2 El compromiso activo. Que no significa que el niño deba moverse, sino que esté activo, comprometido. Sólo aprendemos bien si tenemos una idea clara del objetivo que queremos alcanzar y nos involucramos plenamente. Rara vez aprendemos si acumulamos pasivamente estadísticas de estímulos que recibimos. La curiosidad es fundamental para el compromiso activo y lamentablemente, muchas veces, las escuelas realizan prácticas que atentan contra la curiosidad.

3 El feedback a partir del error. Los errores desempeñan un papel crucial en el aprendizaje. Cometer errores es la forma más natural de aprender, cada equivocación ofrece una oportunidad. Siempre que recibamos comentarios sobre cómo mejorar, que tengamos una señal sobre el camino correcto, los errores tenderán a disminuir. El error, lleva a la sorpresa y esta al aprendizaje, por ello ello es crucial un buen feedback (una devolución amable, precisa, que detecte, explique y corrija el error).

4 La consolidación. El cerebro dispone de mecanismos de automatización que compilan las operaciones que utilizamos periódicamente a modo de rutinas más eficaces. Se trata de un pasar de un tratamiento lento, consciente, laborioso a un funcionamiento rápido, inconsciente y automático. Para la consolidación se requiere que el aprendizaje se realice a intervalos regulares en vez de ocurrir en una lección engullida en una sola jornada. Esto ocurre porque el cerebro consolida todas las noches lo que aprendió durante la jornada.

Estos cuatro pilares del aprendizaje tienen derivadas hacia muchos ámbitos, cómo enseñarles a los niños a prestar atención, el estimular la curiosidad, el entregar una retroalimentación cariñosa, no castigadora y aprender en porciones y consolidar.

Creo que muchos de estos aprendizajes no aplican solo a los niños, también aplican a los adultos, cuando aprendemos en la Universidad o en otros espacios institucionales: prestar atención, motivarse, recibir feedback y consolidar.

Encontré un video del autor, breve y entretenido. En https://www.youtube.com/watch?v=0tOq-5SrhrE y aquí otro un poco más largo. En https://www.youtube.com/watch?v=lFyNZPV2uMM

Buen inicio del año 2022, con mucho aprendizaje para todos.