Surfeando la ola emocional. Susana Bloch

He seguido leyendo sobre inteligencia emocional y emociones. Por ello he revisado el libro de Susana Bloch “Surfeando la ola emocional”, libro que he leído ya varias veces y que cada vez me resulta igual de inspirador e instructivo.

He escrito varios posts antes sobre este tema. Entre ellos, trabajos de Daniel López, Susan David, Daniel Goleman, etc.  

La autora, psicóloga de profesión, cuenta que se asomó a las emociones más básicas desde su quehacer científico. Expone que, tanto en Chile como en Francia registró en condiciones de laboratorio características fisiológicas de las emociones básicas, haciendo especial hincapié en los ritmos respiratorios que las diferencian. A partir de este trabajo científico narra cómo la reproducción de los patrones respiratorios, propios de cada emoción, permiten inducir dichos estados emocionales.

Sostiene la autora que una emoción tiene tres componentes expresivos: ritmos respiratorios, expresiones faciales y actitudes posturales típicas. Sostiene que existen seis emociones básicas: risa -  alegría, llanto – tristeza, miedo – angustia, rabia – agresión, amor – erótico y amor – ternura.

A partir de ello el trabajo desarrollado por Susana Bloch consiste en la invención de un método que llama “Alba Emoting” para activar las emociones mediante la reproducción correcta de los modelos respiratorios, posturas físicas y gestos faciales específicos, además de incorporar una técnica de “neutralización de la emoción” también basada en acciones respiratorias y posturales que le permiten a la persona volver a un estado neutral, instantáneamente y a voluntad.

En mi opinión este último trabajo tiene un gran valor, sobre todo cuando experimentamos emociones intensas y necesitamos volver a “centrarnos” a “equilibrarnos” y sentirnos más neutros. Creo que ello se puede aplicar muy bien a quienes hacemos coaching entre un coachee y otro, para no quedarnos “pegados” con las emociones.

¿Qué son las emociones?. La autora define las emociones como “un complejo y dinámico estado funcional de todo el organismo, provocado por un estímulo externo o interno, que implica la activación simultanea de un grupo particular de órganos efectores (viscerales, humorales, neuromusculares) de elementos expresivos (postura del cuerpo, gestos, expresión facial, vocalizaciones) y de una experiencia subjetiva (la vivencia emocional o feeling).

Normalmente existe una coherencia entre el espacio interno, subjetivo y vivencial de la emoción y su componente expresivo externo, aunque a veces hay incoherencias conscientes o inconscientes, que pueden producir una disociación entre lo que se siente y lo que se expresa, algunas pueden ser sutiles y otras extremas.

Este es un tema crucial en la vida moderna. Muchas veces por aprendizaje familiar o por la intención de adecuarse al entorno tendemos a reprimir de manera excesiva la expresión emocional, al punto que muchas personas se desconectan de lo que sienten internamente.

¿Cómo se generan las emociones? Se producen por una situación dada en el entorno aunque una misma situación puede provocar distintas emociones en distintas personas. También se pueden generar  a partir de fenómenos internos como un pensamiento, una evocación o un recuerdo.

Como dice el dicho “el que solo se ríe…….”, las emociones surgen a partir también de recuerdos, imaginación o procesos internos. No son los eventos los que las causan, sino que la interpretación que hacemos de los sucesos.

¿Tipos de emociones? Para Bloch existen emociones básicas y mixtas.

Las básicas son: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo y ternura. Tienen un rol biológico adaptativo, son universales (en el sentido de existir en todo ser humano independiente de etnia, genero, nacionalidad o color), comunes a la especie y aparecen temprano en el desarrollo ontogenético. Su universalidad permite la comunicación entre los seres humanos, pre lingüísticamente, pre culturalmente y pre históricamente.

Las mixtas son mezclas en diversas proporciones de las básicas. No son universales y dependen de la historia y la experiencia persona de cada individuo. Pueden ser adaptadas, neuróticas o sublimes.

¿Relación entre respiración y emoción? La respiración tiene un aspecto mecánico y automático (respirar sin pensar) y otro que es controlable, que abre la posibilidad de modificar voluntariamente el ritmo respiratorio. Los seres humanos podemos regular nuestro ritmo respiratorio, pausándolo, reteniendo el aire, acelerarlo. Esta posibilidad de modificar el ritmo respiratorio es la que genera la posibilidad de generar un estado emocional.

En esto se basa la técnica sistemática que inventa la autora y que llama “alba emoting”, técnica que utiliza para entrenar a actores y actrices a traer la emocion para utilizarla profesionalmente.

Creo que la técnica puede tener muchísimas otras aplicaciones, en psicoterapia, en coaching y en todas las estrategias de gestión emocional que nos llevan a expresar mejor lo que sentimos, a no desbordarnos y adaptarnos mejor.

Aquí un resumen de las emociones y sus pautas respiratorio – corporales, según la misma Bloch.

Emoción	Respiración	Boca – Cabeza.	Ojos	Cuerpo
Risa	Breve y abrupta inspiración por la nariz seguida de una espiración en sacudidas por la boca abierta.	Comisuras de los labios estiradas horizontalmente exponiendo los dientes.	Se achican.	Relajado, a excepción de los músculos del estómago.
Llanto	El aire entra entrecortadamente por la nariz y sale en una larga espiración por la boca abierta	Cabeza caída.	Semicerrados, sin un punto de fijación. La mirada se dirige hacia abajo.	Pesado, doblado, movimientos lentos. Tiende a cubrirse la cara.
Miedo	Irregular. Periodos de inspiraciones muy breves, seguidos de exhalaciones pasivas incompletas.		Se abren desorbitadamente y la pupilas se dilatan.	Puede quedar inmovilizado o tiende a irse hacia atrás o hacia abajo Masivo aumento del tono muscular.
Rabia	Ciclos rítmicos de alta frecuencia y gran amplitud. Se inspira y espira por la nariz, dilatando y contrayendo bruscamente las fosas nasales.	Labios dientes y mandíbula apretados – Cabeza se echa hacia adelante.	Están en tensión. La mirada se fije en el punto de ataque.	El tono muscular aumenta en todos los músculos del cuerpo.
Erotismo	Tanto la inspiración como la exhalación son por la boca abierta y relajada.	Cabeza echada hacia atrás, músculos faciales relajados.	Ojos cerrados o semicerrados.	Relajado, salvo los músculos de los muslos y de la región pélvica que aumentan su actividad tónica.
Ternura	Ritmo regular, de baja frecuencia y espiraciones prolongadas. El aire entra y sale por la nariz.	Boca semicerrada, labios en semisonrisa – Cabeza se inclina ligeramente hacia el lado. Músculos faciales relajados.		En actitud de acercamiento.

Me parece un bonito trabajo, una útil técnica que no agota el tema emocional sino que nos invita a seguir profundizándolo, sobre todo en temas como los estados de ánimo, las emociones mixtas, la expresión emocional, la relación entre emociones y liderazgo, la relación entre emociones y clima organizacional.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.