A propósito de Trump y los juegos de poder. El otro lado del poder por Claude Steiner

 

Hace unos días las noticias daban cuenta de una reunión en la Casa Blanca entre el presidente de Ucrania, Volodimir Zelensky con el presidente y el vicepresidente de EEUU, Donald Trump y J.D. Vance. La reunión tenía por objetivo discutir la firma de un acuerdo para que Estados Unidos participara en la explotación de los minerales valiosos que tiene Ucrania, como contraprestación por el apoyo que Washington le ha prestado a ese país desde la invasión rusa de 2022. La noticia se puede leer completa en https://www.bbc.com/mundo/articles/clyd11np8p7o

No es mi intención discutir de geopolítica en este artículo, donde participa EEUU, Europa, Rusia, Ucrania, China. Tampoco es juzgar el comportamiento ni de Trump ni de Zelensky. Me interesa hablar de juegos de poder. Ya que yo interpreto que lo que ocurrió en esa reunión fue un juego de poder, concretamente, un juego que Claude Steiner llama “intimidación”.

He hablado de poder y juegos de poder en este blog. Es un tema que me interesa mucho, ya que creo que la vida humana está llena de juegos de poder y la vida organizacional en particular también. Y que quienes trabajamos en organizaciones como ejecutivos, profesionales o consultores de todo tipo tenemos que ser capaces de observar los juegos de poder y, no jugarlos, pero si ser capaces de leerlos, sobre todo, cuando estamos involucrados en alguno de ellos.

Como decía, he escrito sobre el tema del poder anteriormente en este blog: “Relaciones de poder en la oficina” “El poder en las organizaciones”, “las relaciones y los juegos de poder”, etc.

Por supuesto que el poder tiene muchas definiciones. Steiner señala que el poder es la “capacidad de crear cambios frente a la resistencia” y opuestamente es la “capacidad de resistencia al cambio”. A partir de esta definición señala que los juegos de poder son “transacciones que usamos para conseguir lo que deseamos cuando esperamos resistencia de la otra persona” y, de modo opuesto los juegos de poder pasivos son “las transacciones que usamos cuando queremos resistir los deseos de otros”

Si queremos algo de otra persona podríamos simplemente pedirlo y aceptar la posibilidad que nos digan que sí o que nos digan que no. Un juego de poder aparece cuando esperamos resistencia frente a nuestra petición y, en vista de aquello, iniciamos una maniobra porque creemos que una aproximación directa no sirve.

A veces se utilizan juegos de poder cuando no son necesarios ya que la otra persona podría estar dispuesta a cooperar y dejarnos obtener aquello que queremos. Juego de poder = Abuso de poder.

A partir de esto Steiner realiza una clasificación de los juegos de poder:

 

Hay dos formas de poder de control: físico y psicológico. Cada una puede ser expresada tanto burda como sutilmente. Dado ello, hay cuatro tipos de juegos de poder:

I.- Burdo físico. Estos son juegos de poder obvios a simple vista.

II.- Sutil físico. No son visibles tan fácilmente y son más difíciles de describir que los anteriores. También dependen de medios físicos. Cuando uno está sujeto a un juego de poder sutil físico puede que no esté alerta sobre que se está haciendo para provocar nuestra sumisión.

III.- Burdo psicológico. Estos juegos funcionan porque estamos entrenados para obedecer desde la infancia. Son mucho más cotidianos. Un juego burdo psicológico incluye miradas y tonos de voz, insultos, mentiras, gesticulación, interrupciones, ignorar o murmurar.

IV.- Sutil psicológico. Estos juegos incluyen mentiras hábiles, mentiras por omisión, gestos casi desapercibidos, humor sarcástico, etc.

Los juegos de poder tienden a escalar desde lo sutil a lo burdo y desde lo psicológico a lo físico. Se juegan en sucesión con el propósito de ganar y escalan hasta que alguno de los jugadores se rinda. Es raro, según el autor, que una vez que comienza el flujo competitivo que una o ambas partes pare y rehúse continuar.

A partir de esto, el autor propone una interesante clasificación de juegos de poder psicológicos: (1) todo o nada o juegos de poder de la escasez, (2) juegos de poder de la intimidación, (3) juegos de poder de las mentiras y (4) juegos de poder pasivos.

Una vez identificado un juego de poder, podría pensarse que no tenemos alternativa, sin embargo, el autor expone varias maneras de responderlos

Escalada. Se trata de reaccionar a un juego de poder con otro mayor. Esta es una estrategia de mal pronóstico ya que, si cada juego es seguido por otro mayor, puede continuar sin parar y sólo termina cuando uno de los jugadores se somete o es asesinado.

Sumisión. Consiste en someterse y seguir los deseos de otra persona. También es una estrategia fallida, aunque en ocasiones puede evitar enfrentamientos innecesarios.

Antítesis. Se trata de usar un procedimiento táctico para neutralizar un juego de poder. El autor sugiere algunos para el juego “todo o nada”.

Cooperación. Se trata de encontrar un terreno común de necesidades que ambas partes puedan satisfacer. La respuesta cooperativa incluye tres partes: (a) una descripción del comportamiento implicado en el juego de poder, dando una descripción de la maniobra de poder que se está usando, b) autoexamen de los sentimientos generados por el juego, admitimos abiertamente las emociones generadas al recibir el juego, rabia – tristeza – temor – desesperanza y c) una propuesta creativa, una solución creativa, una propuesta de negociación ganar – ganar.

Por supuesto que de todas las alternativas planteadas la cooperación es la que a mí me parece preferible para generar relaciones sostenibles y de largo plazo.

Volviendo al inicio de este post, no creo que Zelenzky tuviera algún problema ni déficit de habilidades comunicacionales, al contrario, viendo como se ha comportado durante la invasión rusa, liderando a su país, creo que se ha comunicado muy bien. Soy de la opinión que lo que vivió fue un juego de poder de “intimidación”, del que no sé si salió muy airoso, ya que al menos en la entrevista se le ve muy descolocado. Bueno, no debe ser fácil ir a negociar con el presidente de EEUU y su equipo, más con Trump que parece que es bueno para jugar juegos de poder.

En qué consiste el juego “intimidación”, es un juego que manipula el temor a la violencia. En el caso de los juegos burdos – físicos puede ser efectivamente una manifestación física de violencia, como cuando un hombre amenaza con agredir a una mujer si no hace algo. También puede ser un juego psicológico – sutil, donde de manera conversacional se avisa a la otra parte de la posibilidad de usar la violencia y recibir daño si no se accede a lo solicitado.

Puede haber muchos juegos de intimidación, tales como: interrupciones, hablar rápido, levantar la voz, inflexiones amenazantes, gesticular, gritar, usar palabras fuertes o incluso insultos. Otras formas también pueden ser decir “estás bromeando”, o en desacreditar las fuentes.

Bueno, cuando hacemos coaching ejecutivo, es muy frecuente conversar con el coachee sobre juegos de poder, ya que las organizaciones están llenas de juegos de poder. No soy de la idea que haya que estimular el jugar juegos de poder, creo que le hacen grandes daños a las relaciones jefatura – colaborador, así como a otras relaciones papá – hijo, marido – mujer, etc. Sin embargo, hay que aprender a observarlos y tener una estrategia para actuar en su presencia.

Espero te sirva este artículo y te animes a leer el libro.

5 claves para entregar un feedback que impulse a tu equipo y fortalezca tu liderazgo por Melisa Arriagada

Por Melisa Arriagada, melisa.arriagada@gmail.com 

En el mundo del liderazgo, la comunicación efectiva es un pilar fundamental para el desarrollo de equipos y la mejora del desempeño profesional. Desde mi experiencia trabajando con personas que están en posiciones de liderazgo, uno de los aspectos más críticos dentro de esta dinámica es la retroalimentación (feedback), la cual, si se implementa correctamente, puede transformar la cultura organizacional y potenciar el crecimiento individual y colectivo.

La Administración de Recursos Humanos (ARH) enfatiza que la retroalimentación no solo ayuda a evaluar el desempeño de los colaboradores, sino que también permite detectar fortalezas, oportunidades de mejora y necesidades de formación. Además, un sistema bien diseñado de feedback fomenta la motivación y el compromiso con los objetivos organizacionales.

Generalmente, las empresas fijan fechas formales de evaluación las que se realizan en fechas determinadas del año y se basan en dimensiones y medidas del desempeño acordadas de antemano, comparando el desempeño real con el planeado. Por otra parte, también son bien valoradas las evaluaciones informales, que no son programadas, si no que se hacen en el momento oportuno cuando lo situación amerita, sobre el progreso en curso y las áreas que deben mejorarse.

¿Qué debemos tener en cuenta para que nuestro feedback realmente se transforme en una instancia constructiva, que edifique a quién lo recibe aumentando así el compromiso con la organización y fortaleciendo tu autoridad como líder?

Al entregar feedback, es fundamental seguir ciertos lineamientos para que este sea constructivo y genere un impacto positivo. Aquí te entrego cinco recomendaciones que te pueden resultar útiles.

Basarse en hechos y no en opiniones subjetivas: La retroalimentación debe centrarse en acciones concretas y no en percepciones personales. No te sientas tentado a dar “tu opinión” si no que busca entregar un juicio fundado, basado en hechos, sobre el desempeño de tu colaborador. Ojo que aunque pueda existir una opinión compartida sobre el desempeño de alguien, eso no basta como prueba. Es preciso encontrar hechos que avalen dicha opinión, por muy consensuada que ésta sea. De lo contrario corres el riesgo de que tu colaborador pueda objetar la opinión que le estas entregando perdiendo la posibilidad de llegar a un acuerdo constructivo.

Ser específico y orientado a la mejora: En lugar de comentarios generales, se deben dar ejemplos concretos de lo que se está haciendo bien y lo que podría mejorarse, para que tu colaborador entienda con claridad a qué te estás refiriendo, si necesitas que cambie o adecúe alguna conducta o resultado. Evita usar expresiones como "Tú siempre ..." o "Tú nunca...".

Evitar la crítica directa: En vez de entregar tu opinión sobre el desempeño, puedes empezar por preguntar primero cómo ve el colaborador su propio desempeño en el área que tú consideras que debería mejorar. Así podrás saber si tienen perspectivas más o menos compartidas sobre la forma en que se está desarrollando el trabajo o si será necesaria más de una conversación para mostrar al colaborador cuáles son sus debilidades o áreas de mejora.

Enfocado en aspectos que pueden ser modificables: Cuando entregues feedback pon la atención en comportamientos que el colaborador pueda gestionar desde su propia voluntad o zona de influencia, pues de lo contrario tus solicitudes o recomendaciones pueden conducir a la frustración. Un buen feedback se enfoca en acciones específicas y controlables, en lugar de características personales difíciles de cambiar. Por ejemplo, uno de tus colaboradores tiene un estilo de comunicación pausado, sin embargo, tú quieres que hable más rápido. O tienes en tu equipo a alguien cuya personalidad es introvertida y tú quieres que sea “más extrovertido”. En estos casos, es posible que necesites revisar mejor el perfil de contratación del cargo, en vez de pedir “peras al olmo” como dice nuestro dicho popular.

Fomentar un diálogo bidireccional: Por último, el feedback no debe ser un monólogo, sino una conversación en la que el colaborador pueda expresar su punto de vista, pueda preguntar lo que no le queda claro y los fundamentos de la retroalimentación recibida, de forma que pueda sentir que ha sido escuchado y ha recibido un trato justo, a la vez que percibe que su líder confía en su potencial y capacidades.

Como podemos ver, la retroalimentación no es solo un mecanismo de evaluación, sino una herramienta estratégica para el desarrollo organizacional. Implementarla de manera efectiva permite fortalecer la cultura de aprendizaje, mejorar la comunicación interna y aumentar el compromiso de los equipos de trabajo. Como líderes, es nuestra responsabilidad convertir el feedback en una práctica habitual que impulse tanto el éxito individual como el colectivo.

Si quieres desarrollar y consolidar tu liderazgo, comienza por hacer del feedback una herramienta consciente y bien utilizada. Recuerda que no se trata solo de señalar mejoras, sino de generar conversaciones que impulsen el crecimiento y la confianza en tu equipo.

Por último, ten siempre presenta la cita de Maya Angelou: "La gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo los hiciste sentir"

¿Has aplicado alguna de estas estrategias en tu entorno de trabajo? Me encantaría leer tus experiencias en los comentarios. ¡Conversemos! 🚀

 

George Harris, reflexiones.

 

No soy muy asiduo a ver el festival de Viña del Mar, tampoco a interesarme mucho en los temas de farándula por lo que identifico poco a quienes hacen noticia por estos temas. Sin embargo, hace unos días venía desde Santiago a La Serena con mi amigo Sergio Figueroa, quien sintonizó en su auto la actuación del humorista George Harris en la Quinta Vergara y bueno, me entusiasmé con ver el festival.

Reconozco que sufrí por su actuación. Vi como lo presentaron los animadores, vi el inicio de su show, las pifias del público, su primera reacción ante el rechazo a su presentación por parte de la asistencia, el salvavidas que le dieron los conductores para que continuara su actuación, otra vez su confrontación con el público y luego el fin del show.

Pensaba, no debe ser fácil estar ahí. Es un tremendo desafío pararse delante de un público y mostrarse, exponerse, ya sea cantando, dando una charla, haciendo un sermón, haciendo una clase y, lo que hace el humorista, contando una rutina divertida para que la gente se ría.

Por supuesto que a nadie se le obliga a actuar frente a un público y verse expuesto tanto a la aprobación como al rechazo de la audiencia. Más en este caso, creo que se trata de una persona que tiene alguna trayectoria como comediante – humorista o lo que sea a nivel internacional. Y, además, es un trabajo remunerado, así que acepta someterse al riesgo profesional, podríamos decir de un modo voluntario.

No obstante ello, hoy es cada vez más necesario "pararse delante de un público" y contar un cuento, es una competencia profesional cada vez más importante y veo gerentes, directivos, ingenieros, profesionales de distinta formación sufriendo por este nuevo riesgo profesional.

Supongo que, a muchos, incluyéndome, ya que me dedico a realizar capacitación, nos ha pasado tener un auditorio poco entusiasta con la presentación e incluso hostil y, no es fácil mantener la sangre fría, revisar la estrategia, mantener un guion, gestionar las emociones que aparecen y “sobrevivir” a la experiencia.

Mi opinión es que la actuación fue un fracaso. No tuvo una recepción positiva del público, su rutina no generó risa ni alegría en los asistentes, se retiró frustrado y, al menos lo que he leído en los medios estos días, es que “el monstruo”, como le dicen en Chile, se comió a George Harris.

Lo que me ha llamado la atención posterior, son las explicaciones del mal resultado del humorista. Algunos aluden a su condición de venezolano, explicación que tiene dos caras, en algunas redes sociales representa al inmigrante ruidoso, arrogante, poco considerado de las costumbres chilenas. En otras redes sociales es un fascista que apoya a los reaccionarios que quieren derribar la gloriosa revolución de Chávez y Maduro. En cualquiera de estas explicaciones, el mal resultado es causado por su condición de venezolano y él no tiene ninguna responsabilidad en lo mal que le fue.

Por supuesto que no me gusta la explicación anterior y no tengo argumentos para apoyar ninguna de las dos y menos transformar la actuación de un humorista en una discusión política sobre Venezuela.

Toda esta narración me ha llevado a hacer algunas reflexiones a propósito de coaching, que es a lo que me dedico. Por supuesto que ni los organizadores del festival ni menos George Harris me lo han solicitado, sólo son reflexiones a partir de la contingencia, aprovechando este verano que ya termina.

Mi primera reflexión es decir que algo es un éxito o un fracaso no es más que un juicio, una opinión. Las opiniones no son ni verdaderas ni falsas, sólo son opiniones. Y con justa razón podría ocurrir que alguien encontrara la actuación del señor Harris maravillosa y otras personas la encontrarán deficiente. Una opinión depende de las expectativas, los criterios, la experiencia previa y muchas variables más. Incluso, una opinión compartida no se transforma en verdadera, sólo es una “opinión compartida”. Además, la opinión de la propia persona puede ser distinta del público, uno considera que lo ha hecho bien y otras personas opinan que lo ha hecho mal.

Por supuesto que las opiniones no son triviales, ya que el tener una u otra opinión tiene fuerte relación con nuestra identidad y autoestima. Creo que algo de aquello debe ocurrir con el señor Harris, mantener la opinión que su trabajo fue adecuado y que por ser venezolano se lo critica injustamente lo salva de ver afectada su identidad e incluso su autoestima. Debe ser duro y doloroso reconocerse a sí mismo que hizo mal su trabajo, por lo que mejor asumir que hubo injusticia antes que revisar su trabajo con otros ojos más críticos.

Sin embargo, ello le impide algo que es muy significativo y necesario en la vida que es el aprendizaje. Siempre cabe la posibilidad, que nos equivoquemos, que no hagamos bien nuestro trabajo, que no consigamos los resultados esperados. Y, por doloroso que pueda ser, en la equivocación surge la posibilidad de revisar como planificamos el trabajo, qué procesos seguimos, que destrezas llevamos a cabo, en definitiva, la posibilidad de realizar las acciones de un modo distinto y así tener mejores resultados.

Creo que aquí aparece algo también super valioso que es la tensión entre humildad y arrogancia. La actitud arrogante es la actitud de quien se niega a aprender, quien considera que ya se lo sabe todo y que por tener 10 – 20 o 30 años de experiencia está libre de errores y si los demás no opinan que lo ha hecho bien los equivocados son los demás. En cambio, la humildad es la actitud de aprendizaje, de disponibilidad a revisar cómo hacemos nuestro trabajo y estar disponibles a aceptar la posibilidad que los resultados no sean los esperados.

Esto me lleva a otra reflexión y es cómo explicamos o interpretamos cuando las cosas salen mal. Esta es la diferencia entre las explicaciones que le “echan la culpa al empedrado” y las que se hacen cargo. Es posible que en el caso de George Harris hubiera una conspiración para pifiarlo, no se puede descartar. Incluso cabe la posibilidad, he leído por ahí, que los organizadores del festival lo llevaran a propósito para verlo fracasar y aprovecharse de las tensiones con los inmigrantes venezolanos en Chile para ganar rating para el evento. No lo descarto, pero no lo creo. El problema con dichas interpretaciones es que son inmovilizantes, no permiten ni cambio ni aprendizaje.

En cambio, hay otras explicaciones – interpretaciones para el hacerlo bien o hacerlo mal que se basan en aquello sobre lo que se tiene control. ¿Cómo planificó su trabajo?, ¿cuánto estudió al posible público que podría asistir al festival?, ¿qué otros humoristas han actuado y les ha ido bien?, ¿qué han hecho aquellos que les va bien?, ¿es lo mismo una rutina en un teatro en Miami que en un teatro al aire libre como en Viña del mar? Las palabras que usa, ¿serían entendidas por el público? Si hay un público conspirando ¿qué estrategia utilizar para desarmarlos? No digo que sea fácil, pero hacer interpretaciones en clave “locus de control interno” da la posibilidad de verse a sí mismo como alguien que puede cambiar las cosas, que puede aprender, que puede comportarse de un modo diferente.

No quiero darle más gravedad al asunto, sólo es una actuación de un humorista en un festival veraniego en un país del sur del mundo y quedará para la anécdota y para la conversación del mes de febrero.

Creo que lo importante es que nos permite reflexionar, como metáfora, sobre otros espacios como la vida personal o la vida laboral, donde tantas veces ocurre que no logramos los resultados que esperamos obtener y nos quedamos paralizados sin saber que hacer para cambiar.

Es en esas circunstancias necesario movernos a la humildad y revisar nuestras acciones o nuestras creencias para vislumbrar nuevas posibilidades y así vivir más felices la vida y con mejores resultados en lo que nos resulta importante.

Cerrado por vacaciones

Hola. Este verano, como nunca, he tomado unas largas vacaciones. Luego de algunas actividades las primeras dos semanas de enero me declaré en descanso y he aprovechado de leer, de pasear con la familia, de compartir con mi esposa, con mis niños y de disfrutar con mis amistades.

Así es la vida del consultor. Tengo periodos de trabajo intensos donde los días son largos y el descanso escasea y tengo periodos bajos como el verano donde los días también son largos y puedo aprovecharlos en aquello que queda postergado en los periodos altos.

También la vida del consultor requiere, creo yo, periodos de ocio e inactividad para nutrirse de todo aquello que nos alimenta, especialmente descanso, tranquilidad, conexión, disfrute. Eso nos permite acompañar mejor a nuestros clientes.

Así que, sin más explicaciones, te cuento que me voy a Tokio, Seúl y Sídney y estaré ya de vuelta a fines de febrero, retomando mi trabajo como coach y consultor y publicando de nuevo en este querido blog.

Aprovecho de invitarte al curso: autores y lecturas de gestión de personas que comenzamos en marzo. Es la segunda parte del curso que hicimos el 2024, el que se enfocó en libros y lecturas de liderazgo y fue una gran experiencia de aprendizaje para todos quienes nos conectamos en esa actividad.

Al sumarte, una vez al mes te enviaré en formato electrónico el libro seleccionado para que lo leas con tiempo y, una vez al mes también, vía zoom, haremos una reunión con quienes participan del proyecto para hacer una síntesis de lo leído y comentarlo. Algo así como un “club de libros”.

Hay mucha gente que quiere leer, pero le cuesta seleccionar los libros, le cuesta tener la disciplina de leer todos los meses y le gustaría un grupo de “nerds” (bueno, no digamos nerds, mejor digamos curiosos – inquietos – con ganas de aprender) que les interesa el mismo tema para hacer red y comentar para no andar tan perdidos.

Te dejo una foto con los libros seleccionados para este año. Escríbeme a mi mail lastreto@recursohumano.cl para enviarte la info completa por si es tu interés sumarte. 

Te deseo muy buen verano del hemisferio sur y por supuesto, seguimos conectados.

Supercomunicadores por Charles Duhigg

 

Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles”

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

Liderazgo directivo y Coaching ejecutivo por Jaime Rojas Briceño

 

por Jaime Rojas Briceño

Este capítulo forma parte del libro "Jefatura y liderazgo de un directivo escolar", pronta venta en www.amazon.com

Me atrevo a afirmar que pasaremos a hablar de unas de las dimensiones más importante del rol de un directivo (jefe-líder) en cualquier organización escolar: el liderazgo centrado en el aprendizaje del estudiante en aula.

En el mundo escolar son los y las docentes los llamados a representar el adulto significativo para los estudiantes, puesto que los jefes de Unidad Técnica Pedagógica (UTP), inspectores generales, directores, etc. no somos más, frente a ellos, que actores de segundo orden. Pueden que tengan absoluta razón: sus profesores son sus líderes directos y dependerá de ellos principalmente el logro de los resultados académicos (sumado a sus propios esfuerzos, por supuesto).

Al igual que lo planteado por la Agencia de la Calidad de la Educación estos últimos años, estoy convencido de que, si bien los directivos escolares cumplen un rol trascendental en el aprendizaje de los estudiantes, estos son superados por el factor más influyente que es y será siempre la interacción efectiva entre docente y estudiantes, es decir, la labor del profesor o profesora.

El destacado docente y escritor estadounidense Doug Lemov, en su libro Enseña como un maestro 3.0, afirma que la relación entre el docente y su estudiante se desarrolla en dos dimensiones, respecto a lo cual interpreto lo siguiente:

-          Relación suplementaria: Vínculo de tipo emocional que se construye entre docente y estudiante, que muchas veces supera las fronteras de la sala de clases e incluso de la escuela. A veces se confunde con el rol de amigo, confidente, e incluso roles paternos y maternos, situación con la que no estoy absolutamente de acuerdo y es, al menos, discutible. Sin embargo, a juicio del autor y con quien coincido, dosis de este tipo de vínculo no generan mayor daño, guardando la distancia del rol principal del docente, puesto que, como dice Lemov, “a los estudiantes no les importa lo que digas, hasta que sepan que te importan”. La dificultad me parece que está en creer que esto es lo único, lo que me parece inexacto, ya que enseñar bien es la forma más efectiva de mostrarle a un estudiante que nos importa y de establecer buenas relaciones con él o ella.

-          Relación central: Vínculo centrado en el aprendizaje del estudiante, donde el docente gestiona un ambiente ordenado y propicio para aprender y así asegurarles un tiempo en aula valioso y productivo, pudiendo por supuesto hacer esto de manera cálida y acogedora, pero no menos riguroso respecto a los que les convoca: el arte de enseñar y el acto de aprender.

Con lo anteriormente expuesto no pretendo desestimar las relaciones suplementarias: entiendo perfectamente que somos finalmente organizaciones vivas, que se sostienen en las relaciones humanas y afectivas. Sin embargo, no es todo: lo esencial debe estar en las relaciones centrales. Es este finalmente el motivo por el cual directivos (jefes-líderes) y docentes deben conversar y establecer acuerdos productivos, respecto a las relaciones que se construyen en aula.

Los jefes-líderes escolares debemos planificar con absoluto cuidado y profesionalismo la forma o el modelo que utilizaremos para conversar sobre este tema con los docentes, debido a lo sensible que puede significar este tema. Esto que afirmo de seguro lo entienden muy bien quienes han conocido desde adentro una escuela o colegio. Sin embargo, lo que ocurre frecuentemente es que la relación entre los directivos y los docentes tienden lamentablemente a difuminarse en aspectos administrativos. A mi juicio esta relación debe revisarse permanentemente y hacer un esfuerzo genuino por cambiar, para lo cual recomiendo seguir los preceptos del coaching ejecutivo y establecer conversaciones importantes y de tipo horizontal, es decir, conversaciones entre dos expertos que no deben imponer estilos sino acordar formas de abordar la gestión en aula.

Docentes y directivos, profesores ambos, en su justo equilibrio somos absolutamente responsables del aprendizaje de nuestros estudiantes en aula. Entonces ¿qué esperamos para conversar más sobre esto? Creo que no hemos sabido como hacerlo.

¿Qué es el coaching?

En su libro El coaching es puro cuento Carlos Diaz Lastreto cita a Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena y autora del libro El líder como coach, para definir este concepto:  

Al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutshe y al español como coche. De esta manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar.

John Whitmore, en su libro Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, hace referencia a que desde que somos niños, solo recibimos ordenes de qué debemos hacer y qué no, situación que después te persigue en el trabajo con los jefes. Esta situación no parece tan adecuada en cuestiones tan sensibles como el liderazgo en aula. Frente a esto, Whitmore establece que “el coaching busca liberar el rendimiento de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo, este proceso ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar y dar órdenes (…) El coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independiente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejora en las relaciones y en el rendimiento”

Hoy en día no solo se habla muchísimo de coaching, con sus adeptos y detractores, sino que también se reconoce que existen distintos tipos, de acuerdo con la necesidad del cliente.

A mi juicio existen dos grandes tendencias: el coaching personal (apunta a desafíos en el ámbito familiar, social, etc.) y por otra parte el coaching profesional, que trata desafíos exclusivamente laborales.  A pesar de que entiendo que las personas somos solo uno y que nuestra vida personal y profesional tienden a articularse inevitablemente una con la otra, la diferencia estará en el foco del proceso de coaching. A mi juicio, el coaching ejecutivo es la base de las relaciones profesionales directivo-docente cuando se trata de hablar de gestión de aula.

Antes de continuar, quiero referirme a las diferencias que existen entra la psicología y el coaching, puesto que, aunque se tiende a confundir, no estamos hablando de lo mismo y con esto hay que ser sumamente cuidadoso. En un proceso de coaching -cualquiera sea el tipo- no se abordan problemas psicopatológicos ni aspectos relacionados con la personalidad o bloqueos emocionales, traumas, etc. Puede que en un proceso de coaching ejecutivo aparezcan dificultades de este tipo; de ser así, el coach debe sugerir tratamiento profesional experto y no involucrarse en aquello mayormente.

Agrego otra importante aclaración: no pretendo que los directivos escolares se transformen en coach ejecutivo, ya que requiere de un proceso mucho más amplio de formación y certificación. Esto me parece innecesario, no es su rol. De todas maneras, creo que podemos usar algunas herramientas del coaching ejecutivo para los fines expuestos en este capítulo.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Miguel Alonso García, autor del libro Coaching ejecutivo, afirma que “el objetivo general (…) es ayudar en el desarrollo profesional de personas con potencial y un buen desempeño en su puesto de trabajo para ser más efectivo en los resultados”.

Me gusta esta idea, ya que parte de la premisa de que el trabajo se está haciendo bien y que juntos lo podemos refinar. A mi juicio, esta convicción abre un mundo de posibilidades entre el coach y el coachee. En este mismo libro, García recomienda que el coach posea una jerarquía igual o superior al coachee, ya que incrementa la confianza de este último.

 

Coach:     profesional que lidera el proceso (directivo) Coachee: profesional que participa con foco en su propio proceso                    de desarrollo (docente)

 

Volvamos al libro El coaching es puro cuento, en el cual Carlos Díaz Lastreto afirma que “la mayor parte de los coachee en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea en niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar” razón por la cual creo que cabe dentro de esta posibilidad la relación laboral entre el directivo jefe-líder y el trabajo operativo que desarrolla el docente en aula.

De acuerdo con los lineamientos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, se trata de un tipo de coaching centrado en el progreso y/o desafíos laborales de los profesionales y lo define como “una herramienta centrada en el diálogo, que mejora nuestro rendimiento profesional y nuestro bienestar, abordando temas como la resiliencia, la empatía, la motivación, el liderazgo, las relaciones, la toma de decisiones o el propósito”.

El coach ejecutivo es una persona que ayuda a través de preguntas, escucha activa y en ocasiones mediante sugerencias, a que otra persona (coachee) alcance su máximo potencial. Sin embargo, al ser una relación entre dos, necesitará del compromiso absoluto del coachee, puesto que este proceso requiere aceptar la necesidad de hacer algunos cambios, modificar hábitos y estar abierto a escuchar nuevas perspectivas e interpretaciones.

No estamos hablando de un proceso fácil de liderar. Ya hablamos del cambio y lo desafiante que esto significa, ya que cambiar no es fácil. Los cambios de conducta en los adultos requieren gran esfuerzo, perseverancia, sistematización y mucho tiempo.

¿Puede un directivo escolar en su rol de jefe-líder actuar como coach?

John Whitmore en su libro Coaching menciona que un líder que aplica en su organización herramientas de coaching logrará ser percibido más como apoyo que como amenaza. Me parece que es el camino para establecer relaciones laborales con el docente, sobre todo al hablar de liderazgo en aula.

El mismo autor define que las habilidades del coaching nutren al jefe de competencias de liderazgo puesto que “el coaching es inteligencia emocional puesta en práctica y requiere del directivo que demuestre las cualidades más elevadas: empatía, integridad y equilibrio”, lo que genera como consecuencia una relación de colaboración, confianza, seguridad y presión mínima, con lo cual tendremos mayores posibilidades de influir para que el docente asuma la responsabilidad y el compromiso esperado.

En este sentido vale la pena considerar lo siguiente que he seleccionado para una correcta relación profesional entre directivo jefe-líder y docente, con herramientas de coaching ejecutivo:

 

Rapport: crear una relación a través de la empatía, siendo perceptivos al mismo tiempo que construimos lazos duraderos. Esto no quiere decir que, con tal de agradar a nuestro interlocutor, le digamos que sí a todo lo que quiere o nos solicita. Lo importante es demostrar que nos importa, poniendo atención, a través de la escucha activa, a lo que nos comparte. Los directivos jefes-líderes deben ser capaces de mantener una conversación sin intentar ganar, sino únicamente preguntar y escuchar para comprender mejor los desafíos e incluso comprenderlo en lo personal, generando así armonía y reciprocidad. Un rapport adecuado ayudará al directivo a:

·         Ponerse en los zapatos del otro

·         Eliminar juicios acelerados respecto a una dificultad

·         Encontrar puntos de coincidencia

·         Acercarse al coachee, a sus objetivos y alinearlos en la senda de la organización en general, su visión y misión.

 

Frente a lo anterior, el directivo debe aplicar ciertos métodos y herramientas:

·         Contacto visual en la conversación. Esto demuestra interés en lo que el otro dice y hace, poniendo en evidencia que estás prestando toda tu atención a la otra persona.

·         Comunicación no verbal: La forma en la que mueves las manos, la postura, los gestos que realizas develarán tu emoción frente a la situación. Intenta no mostrar urgencia innecesaria, sino transmitir la emoción de una conversación de encuentro y agrado por el bien superior, olvida las posibles molestias pasadas, no te enredes, vive el presente y supone lo mejor de la otra persona.

·         Tono de voz. No solo importa lo que dices, sino especialmente cómo lo dices. A mi juicio, la forma en como tratas a los demás será la clave en el éxito de cualquier relación laboral. Háblale como te gusta que te hablen a ti.

Frente a lo anterior debemos considerar, según la investigación de Albert Mehrabian acerca de la efectividad de la comunicación oral, que las palabras que se dicen transmiten el 7% del mensaje, el modo (tomo y ritmo) trasmite el 38%, mientras que las expresiones faciales transmiten el 55%del mensaje.

·         Creencia genuina y honesta en el potencial del otro. Esa es la base desde la cual se puede construir.

 

Preguntas poderosas: respecto a este tema he investigado mucho, quedándome siempre con ideas confusas, pues me parece algo sumamente abstracto. Creo que las preguntas poderosas tienen un particular sentido exclusivamente para quien recibe la pregunta, lo que la hace singular y situacional; sin embargo, en mi experiencia en Art of Hosting (el arte de ser anfitrión y cosechar conversaciones que importan) encontré algunas distinciones conceptuales que vale la pena compartir para estos efectos: hacer la pregunta correcta es la manera más efectiva de abrir una conversación y mantenerla encendida. Una pregunta de alta calidad enfoca sobre aquello que tiene sentido para la otra persona, dispara nuestra curiosidad y nos invita a explorar más allá.

Son preguntas abiertas, que invitan a la exploración de nuevas posibilidades. Una buena pregunta invita a que cada uno durante la conversación aporte su creatividad. Ejemplo:

 

Durante su clase observé que en el minuto 25 usted estaba explicando algo muy importante y de excelente manera, sin embargo, aproximadamente el 30% del curso no daban señales de estar escuchándole ¿Cómo podemos ampliar el ratio de escucha de sus estudiantes?

 

Es una pregunta simple y clara, que evita la falsa sensación de urgencia. Este tipo de preguntas generan conciencia y responsabilidad, invitando a la reflexión. Atraen energía y provoca atención, aunque no implican juicio de valor.

Escucha activa: el mismo Whitmore declara que ser escuchado de verdad, plenamente, es todo un lujo. Es que, como dice el proverbio árabe “si tienes dos orejas, dos ojos y solo una boca, es porque tenemos que escuchar y ver dos veces antes de hablar”.

La teoría de la U es un método de desarrollo personal creado por Otto Scharmer, que nos invita a un liderazgo más fuerte y efectivo, a través de una mente abierta, un corazón abierto y una voluntad abierta. Scharmer establece que una de las características fundamentales para llevar a cabo un cambio y liderar, dependerá de nuestra capacidad de escucha y es desde esta perspectiva que existen 4 tipos de escucha que se desarrollan de manera creciente, hasta la generación de nuevas posibilidades, la cual interpreto de la siguiente manera:

 

-          Escucha 1: descarga (desde la costumbre)

Escucha políticamente correcta, para descargar y reconfirmar lo que ya sabemos. Algo así como escuchar en piloto automático. El concepto es “trivialidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

 

-          Escucha 2: factual (desde afuera)

Escucha fática, notamos diferencias y aparecen los datos. El concepto es “curiosidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

 

-          Escucha 3:  empática (desde adentro)

Escucha emocional y comprensiva, ver el mundo a través de los ojos del otro. El concepto es “compasión”. Escucha con todos los sentidos.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

 

-          Escucha 4: Generativa (desde el futuro)

Escucha con foco en el futuro y las posibilidades que emergen, que nos ayuda a conectarnos más plenamente con quienes somos y quienes queremos ser. El concepto es “creación”

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

X: Yo también estaré estos días por acá, y la verdad es que creo que traje más ropa de lo que necesitaré. ¿Te parece si te comparto una parka más abrigada que la que traes, y me la devuelves más adelante?

Y: Me parece perfecto, la necesitaré para concentrarme mejor en mis deberes

 

Como podemos observar, una escucha activa tiene el propósito de construir un futuro juntos, que no existía antes del acto del hablar y el escuchar.

Por otra parte, vale la pena considerar las habilidades de escucha activa que nos plantea el mismo Whitmore. Son habilidades que complementan una buena conversación, con herramientas de coaching ejecutivo, con la finalidad de que “prestemos atención plena a lo que dice el coachee (docente) y a las emociones que transmite”. Whitmore agrega que:

 

Si escuchamos activamente, podemos sintonizar con nuestro interlocutor, entenderlo a varios niveles simultáneamente e incluso sentir físicamente lo que está sintiendo. Entonces, podemos empezar a usar la intuición, a escuchar detrás y entre las palabras y a atender a los silencios, al tono de voz, al nivel de energía, al lenguaje corporal y a otras señales emocionales.

Planificar conversaciones de gestión de aula

Basándome en las ideas del autor Estadounidense Paul Bambrick Santoyo, destacado agente capacitador de líderes escolares en Estados Unidos y Latinoamérica, en su libro Las palancas del liderazgo escolar, propongo lo siguiente:

-          Si el objetivo del directivo (jefe-líder) es entregar retroalimentación a los docentes, este proceso debe ser sistemático. En ningún caso un evento de 1 o 2 veces al año.

-          Si piensas conversar sobre gestión de aula, antes debes haber observado una práctica pedagógica en la sala de clases, que posteriormente sea el centro de la conversación.

-          Planifica junto al docente una visita al aula que no dure más de 15 minutos.

-          Durante la observación levanta datos objetivos respecto al ratio de participación y pensamiento de los estudiantes en aula y no respecto a lo que hace o no el docente. El foco está en el aprendizaje de los estudiantes. Acá será fundamental que reconozcas éxitos y aspectos por mejorar.

 

Ratio de participación: Quién o quiénes participan y cuan a menudo. Un amplio ratio de participación significa que más estudiantes participan de las actividades propuestas por el docente.   Ratio de pensamiento: Quién o quiénes muestran evidencias de estar pensando durante una actividad propuesta por el docente. Un amplio ratio de pensamiento invita a más estudiantes a pensar.

 

Un proceso de acompañamiento o coaching considera la regla 15/15/15: 15 minutos de acompañamiento en aula, 15 minutos para preparar la conversación de retroalimentación

 y 15 minutos para conversar sobre la gestión de aula observada.

Las observaciones y conversaciones de retroalimentación o coaching deben ser sistemáticas y periódicas, es decir, observaciones semanales o alternadas, razón por la cual resulta fundamental distribuir a los docentes entre los distintos directivos jefes-líderes y mantener aquella distribución, puesto que la relación de proximidad que se de en el tiempo sumará confianza y efectividad. Independiente del cargo que tenga el directivo, resulta importante que participe de estos procesos. El valor agregado que tiene, el mantenerse cerca del aula, será trascendental para su propia carrera profesional.

La conversación en estilo coaching debe considerar rapport, preguntas poderosas y escucha activa, además de por supuesto datos objetivos que guíen la conversación de coaching. Comienza con el reconocimiento de una acción de éxito y continúa con un aspecto por mejorar. Ambas situaciones pueden abrir un mundo de posibilidades. De existir la confianza, entonces pueden incluso practicar juntos, con juegos de roles, nuevas estrategias de aula, según lo acordado.

Las observaciones en aula deben ser pactadas entre ambos, coach y coachee, el objetivo no es pillar a nadie, sino buscar acciones de mejoras y acciones de éxito con foco en el aprendizaje.

Elimina el tradicional modelo de dos visitas al año de 90 minutos cada uno, acá el objetivo es ir 15 minutos a observar momentos precisos para acciones precisas.

Dedica 15 minutos de tu tiempo a preparar una buena conversación de gestión de aula o retroalimentación

Respecto a la conversación de retroalimentación de gestión de aulaEn lo especifico y basado en las ideas del mismo Bambrick Santoyo, considera que lo importante estará en los acuerdos de mejora y compromisos pactados, así como también considerar que estos acuerdos sean “pequeños bocados”, es decir, breves y precisos. De ninguna manera dejar lleno de desafíos al docente, eso sería una absoluta irresponsabilidad que bloquea cualquier posibilidad de mejora. Las acciones o sugerencias deben ser una sucesión sistemática y periódica de pequeños cambios, que puedan ser ejecutados en cortos procesos, incluso semanales.

Desde esta perspectiva es que sugiero considerar el siguiente modelo:

         -          Felicitación precisa: comienza la conversación elogiando una acción específica, producto de un hallazgo o producto de un acuerdo anterior.

-          Preguntas dirigidas: junto con entregar un dato respecto a una situación, usa una pregunta poderosa que abra posibilidades futuras. Ejemplo: Pude observar que en un momento usted realizó una muy buena pregunta y solo algunos estudiantes querían responder, ¿Cómo podríamos lograr que más estudiantes participen de la clase?

-          Acción a seguir: Busca una acción clara y precisa que pueda dar respuesta al desafío identificado y que posteriormente se pueda medir y observar. En este momento el directivo jefe-líder puede solicitar el permiso para sugerir alguna idea.

-          Planificar la acción: Analicen juntos la posibilidad de implementar la nueva acción, en qué momento y de qué manera.

-          Practicar: Si se ha ido construyendo con el tiempo la confianza entre docente y directivo (jefe-líder), pueden hacer juegos de roles para practicar la nueva acción, modelar y poner prueba la estrategia.

-          Hacer seguimiento: Establezcan acuerdos sobre cuándo podemos poner a prueba y observar la acción.

 El ingrediente clave en el coaching ejecutivo es mantener conversaciones horizontales, que permita a los participantes estar abiertos a que las oportunidades de mejora aparezcan desde el coachee o desde el coach. En el mejor de los casos, estas oportunidades de mejora surgen de la relación profesional que existe entre ambos, es decir, un descubrimiento colaborativo de más y mejores prácticas profesionales en aula.

En mi experiencia, es importante que el coach cuente con un panel de estrategias (metodologías de aula) que pueda usar de base cuando necesite entregar opiniones o sugerencias. Siguiendo esta línea, me parece importante la propuesta de Lemov en su libro Maestro 3.0. Algunas de estas técnicas las comentaré en el próximo capítulo.