Estrategias de capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de la empresa. Lynda Gratton

He escrito varios posts relacionados con Lynda Gratton (post 1)(post 2)(post 3). Me gusta mucho su manera de escribir, además que juzgo que integra muy bien lo conceptual con lo aplicado, algo que es valioso en el ámbito de recursos humanos, donde muchos exponen conceptos difíciles de llevar a la empresa y otros se quedan en la casuística y el mero sentido común.

La autora comienza criticando la manida frase “las personas son nuestro capital más precioso”, frase para la galería en muchísimas organizaciones, donde ni los empleados, ni menos los clientes o proveedores sienten que se los trata de un modo respetuoso, considerado y menos a la altura del valor declarado. Por ello no es raro que la gente no se sienta inspirada, comprometida ni motivada y por ello entregue un porcentaje menor de su dedicación del que potencialmente podría entregar.

Mi experiencia es que esta frase está lejos de ser verdad en la mayor parte de las organizaciones que conozco. Creo que las personas que trabajamos en recursos humanos nos dolemos ante esta realidad, pues sabemos lo importante que son las personas en la creación de valor y el impacto que tiene en la calidad del trabajo contar con personas, sino felices, al menos contentas. Y, esto no vale solo para los integrantes de la organización sino que también para los proveedores y clientes, parte de la red de empresa ampliada, que en función de cómo se sienten tratados se vuelven “terroristas, rehenes, mercenarios o apóstoles”.

Propone Lynda Gratton que existen diferencias fundamentales entre las personas en tanto que capital y los activos tradicionales, como las finanzas y la tecnología. Sostiene que a partir de esta comprensión se debe desarrollar la estrategia de la organización, la que solo se puede realizar a través de las personas. Ello lleva a conseguir los resultados organizacionales y se traduce en rendimiento financiero.

Las empresas de vanguardia definen ciertos objetivos empresariales que se traducen en un contexto humano adecuado donde las personas trabajan. Las personas realizan conductas armónicas con los objetivos corporativos, lo que afecta el rendimiento de la empresa y ve reflejado en el rendimiento financiero.

Estoy muy de acuerdo con el planteamiento de Gratton, sin embargo, también es algo simplista ya que primero este alineamiento no es siempre fácil de producir ni de mantenerlo en el tiempo y además, posiblemente, los resultados organizacionales son  mulicausados, no dependen solo de la personas, también dependen de otras variables de contexto como el entorno en que se desenvuelve la organización, el tipo de industria y muchas otras dimensiones.

Desde una perspectiva estratégica siempre se propone que una empresa debe contar con ventaja competitiva sostenible, lo que le permite ganar una posición desde donde puede conseguir sus objetivos. En épocas anteriores esta ventaja competitiva se basaba en economías de escala, en recursos financieros, en tecnología, en general, en recursos escasos, valiosos o inimitables. Hoy sólo las personas reúnen esos requisitos, transformándose en el recurso esencial para una organización, recurso que no todas las organizaciones poseen, que influye en el rendimiento básico de la empresa y que no es fácil de copiar ni de sustituir por otras organizaciones.

Estoy de acuerdo con estas ideas de la autora pero creo que hay que precisarlo mucho más. No todas las personas en una empresa reflejan recursos escasos, valiosos o inimitables. Algunas si lo son, aquellas que hoy llamamos talento o capital humano, por lo que es necesario identificarlas, reconocerlas y sobre todo cuidarlas, en términos de retenerlas y apoyar su desarrollo. Sobre esto me parece muy interesante el trabajo de Stewart y su propuesta de matriz de capital humano.

Lamentablemente hay otras personas en las organizaciones, que por razones de índole motivacional o de competencia no son ni escasas, ni valiosas ni inimitables, más bien son prescindibles ya que su aporte a la creación de riqueza es bajo y más bien representan un costo para la organización. Aquí caben las personas poco competentes, que lo que saben hacer es básico o se han ido quedando obsoletas en el tiempo y también las personas poco motivadas, con poca energía, poco entusiasmo, poco interés, quienes realizan poco aporte también.

Sostiene Gratton que las personas son fundamentalmente diferentes del capital financiero y de la tecnología, por lo que al pasar a basar los resultados organizacionales en el capital humano es necesario conocer esas características, para poder gestionarlas con una estrategia coherente. ¿Cuáles son esas características?

1 Funcionamos en el tiempo: No somos criaturas que vivan el momento. Vivimos el tiempo en dos dimensiones. La primera, el tiempo cronológico, el funcionamiento del reloj biológico, pasando por etapas de desarrollo y evolución y, la segunda, el tiempo significativo, los recuerdos y compromisos del pasado, las emociones y vivencias del presente y los sueños y esperanzas del futuro. A partir de esto, cada ser humano tiene una historia y una memoria personal, que influyen en nuestro modo de ver el mundo y en las expectativas y esperanzas que tenemos. Funcionamos en el tiempo se traduce en:

las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en nuestra conducta actual, es la "memoria del pasado"

la conducta actual se ve influida por las creencias sobre lo que sucederá en el futuro, es la "memoria del futuro".

Es necesario mucho tiempo para adquirir conocimientos y capacidades.

El desarrollo humano sigue una secuencia común.

Las actitudes y los valores se resisten ante el cambio rápido.

2 Buscamos significado: No somos receptores pasivos de todo lo que la vida nos ofrece. Más bien participamos activamente. Atribuimos significado, interpretamos los estímulos que la vida nos presenta. Por ello, en el ámbito laboral, intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo, comprender el objetivo de la organización y el papel que desempeñamos en ella. Somos sensibles a lo que dicen los fundadores y los directivos. Observamos el modo que se expresa la estrategia, la política y los valores organizacionales, tanto en el discurso como en la práctica. Lo anterior implica:

Nos esforzamos por interpretar las señales de nuestro entorno, participamos activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender quienes somos y qué podemos ofrecer.

Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes para crear significado.

A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y significados compartidos.

3 Tenemos alma: No somos máquinas programadas para comportarnos de manera racional y predeterminada. El concepto de alma busca referirse a que contamos con una vida emocional: esperanzas, temores, sueños, etc. Dada esta condición, podemos decidir compartir o reservarnos conocimientos, ideas y creatividad. En ciertos entornos positivos florecen los conocimientos y las ideas, en otros (entornos de desconfianza) nos reservamos ideas y creatividad. Existe un contrato psicológico entre las personas y las empresas, que cuidar y que renegociar para que las personas aporten lo mejor de sí. Ello conduce a:

Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de quienes somos y de lo que creemos.

Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo y es entonces cuando somos más creativos.

Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según como nos sintamos.

Estos tres principios plantean un desafío  a las organizaciones, ya que la gestión organizacional debe tener en cuenta estas características y más que verlas como una dificultad, verlas como una palanca para movilizar a las personas tras los objetivos organizacionales. 

Es cierto que se podrían listar de otra manera o destacar unas cualidades más que otras pero me parece un buen resumen el que propone Lynda Gratton, muy propio además de los modelos de coaching, cuando se destaca que “vivimos en mundos interpretativos” o que estamos en cuerpo – lenguaje y emociones o, como dice Jim Selman, a propósito del futuro, “la acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente”.

A partir de estas tres características humanas, propone la autora que la organización debe desarrollar capacidades, asociadas a cada uno de los principios. Ellas son.

Cada una de estas competencias da para muchas conversaciones y reflexiones, me quedo con dos ideas que me hacen sentido.

La primera es la noción genérica que utiliza la autora de “crear capacidades”. Entiendo la creación de capacidades como algo tanto individual propio de cada colaborador de la organización pero también como algo colectivo que se traduce en una competencia organizacional. Estas capacidades se desarrollan a partir de las prácticas de RRHH como seleccionar, capacitar, retener y otras más. Para mi esta es la misión estratégica de recursos humanos, ya que todas estas prácticas sirven para generar en la organización capacidades escasas, valiosas y difíciles de imitar, la definición misma de ventaja competitiva sostenible a través de las personas. La gente individualmente se lleva estas competencias pero si se transforman en una competencia organizacional se quedan aunque la gente se vaya.

Y, la segunda es la importancia de renegociar el contrato psicológico con los colaboradores día a día. Hasta hace algunos años atrás el contrato era algo así como te doy estabilidad laboral y “te pones la camiseta”. Esto ya no es así en la mayor parte de las organizaciones, porque el mundo ha cambiado y prima la incertidumbre respecto del futuro, por lo que el contrato hoy se parece más a la convivencia, “estamos juntos mientras esto dure para los dos” lo que lo transforma la relación laboral en algo mucho más transaccional definitivamente. De esto se siguen muchas cosas negativas como falta de compromiso y falta de interés en el desarrollo mutuo, un estilo mucho más mercenario de relación. Pero también genera, a mi juicio, que no haya deudas ni de la empresa hacia sus colaboradores ni de estos hacia la empresa, lo que lo hace una relación mucho más libre, más basada en la contribución y aporte mutuo, más adulta y menos dependiente. Es un definitivamente un nuevo contrato que requiere equidad para las dos partes que firman.

Redarquía. Más allá de la jerarquía. José Cabrera.

Ya hace un tiempo comenté el trabajo de Nial Ferguson “La Plaza y la Torre”, donde usa la metáfora de la plaza de Siena para exponer como la historia de la humanidad ha oscilado entre la torre y su jerarquía y la plaza y su red y como en estos tiempos el péndulo ha girado hacia la red con su configuración horizontal, potenciada por las herramientas tecnológicas disponibles.

En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

Propone el autor que su tesis central es “en la nueva economía compartir crea valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza”.

Yo creo que estamos en una transición acelerada desde los modelos de organización jerárquica basados en el poder hacia algo que aún no está tan claro y que cuesta mucho diagramar o dibujar. Las organizaciones siguen diseñando y gestionando su estructura formal desde la idea de jerarquía pero esta coexiste con otras formas de coordinación basadas en las conversaciones, en las redes de ayuda, en competencias, en mercados y otras formas.

Nuestro sentido común, basado en la organización militar y en la administración científica sigue mirando a las organizaciones desde la idea jerárquica, hablando de alta dirección, de reportes, de “subir” y “bajar” y otras tantas maneras. En muchos lados ha dejado de hablarse de “subordinados” y se habla de colaboradores lo que es un logro, pero estoy convencido que a veces solo es un cambio de palabra y no un cambio de modelo mental.

Creo que la reflexión fundamental a la que nos invita el autor es a hablar respecto del poder en las organizaciones, cual es nuestro paradigma respecto del mismo y como en una “era líquida” el poder concentrado en la cúspide organizacional y gestionado a través de la “línea de mando”, por una “burocracia” no sólo no sirve para nada, sino que además genera enormes problemas, tanto en los resultados como en las relaciones. El poder en las organizaciones va a seguir existiendo ya que es una dinámica propia de las relaciones humanas, el tema es como rediseñamos su asignación y su gestión para que se encuentre más distribuido y ello genere mejores resultados y mejores relaciones humanas.

He escrito en este blog diversas reflexiones sobre el poder, entre ellas: Las 48 leyes del poder, Bertrand Russell, el poder en las organizaciones y mi jefe es un psicópata. Es un tema que me interesa ya que veo cómo se sufre en muchos lugares y como se relaciona estrechamente con el liderazgo.

José Cabrera propone una interesante reflexión respecto de lo que llama “la era de la colaboración”, me parece que es el capítulo mejor logrado de su libro. ¿Cómo será el futuro?, súper fácil, basta mirar lo que hacen nuestros propios hijos que ven el mundo de forma diferente, “crean, aprenden, producen y consumen de otra manera. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural sin ese miedo típico de los mayores a que los aparatos se rompan, además su visión de la justicia, el orden social y el trabajo se aleja cada vez más de la visión que se tenía en el pasado”.

A partir de estas ideas propone el autor que nos enfrentamos a cuatro desafíos clave:

1 Economía de la colaboración: Las nuevas tecnologías posibilitan la participación activa y libre de multitud de personas en redes sociales abiertas para la consecución de un bien común. Por ello, hoy contamos con nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración masiva en estructuras planas, abiertas y globales.

2 El nuevo talento digital: Los nativos digitales aprenden jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad. Ser nativo digital no tiene solo que ver con la fecha de nacimiento, sino que con el grado de adopción y uso de las herramientas digitales. Sus rasgos: viven conectados, dominan los medios de producción digital, hacen uso diario de los medios de comunicación social, se actualizan constantemente, prefieren los gráficos al texto y utilizan la red socialmente. Tienen claro que en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento que favorece la innovación, no entendida como sacrificio, sino que como juego.

3 Co creación con clientes: Los nativos digitales ya no solo cumplen el papel tradicional de consumidor, ahora son a la vez productores y consumidores. Buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades específicas. Necesitan opciones personalizadas. Para adquirir productos mantiene elaciones interactivas. Usan la máxima “busca, no ordenes”, capaces de procesar mucha información, sin pensar en almacenarla, localizan lo que necesitan y lo usan. Una de las derivadas de este tema es que la reputación es la nueva moneda, como la colaboración se basa en la voluntad de compartir, la reputación digital se ha transformado en el indicador de confianza, la evaluación del servicio que hacen los usuarios.

4 Organizaciones sin fronteras: Nuestras organizaciones han emprendido un viaje sin retorno. Ya no son las organizaciones jerárquicas propias de la era industrial. Hoy se cuestionan muchos modelos de negocios tradicionales y emergen nuevas empresas basadas en tecnologías sociales que hacen posible alternativas para coordinar el esfuerzo humano no basados en el control, que enfatizan el comprometerse por sobre el mero participar.

A partir del escenario descrito el  autor formula entonces una crítica a la jerarquía y propone la redarquía como la nueva forma de organización, que se basa en otros valores: colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, coherencia, participación, reciprocidad, interdependencia, apertura, adaptabilidad, libertad, aprendizaje.

La jerarquía no dejará de existir, pero junto a la redarquía configuran dos mundos en las organizaciones, con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus reglas y ritmos: el orden impuesto por delegación de autoridad y por otro, el orden emergente como resultado de las relaciones cultivadas día tras día.

Valoro el esfuerzo que hace el autor por caracterizar el mundo que llega, que aún no llega completamente y el mundo que se va, que aún no se va del todo. Estamos en una transición y creo que quienes más la padecemos somos los cuarentones o cincuentones que nos educamos en un mundo que va dejando de existir y vivimos en un mundo que no acaba de llegar. Es posible mirarlo con desazón o como posibilidad. Yo lo veo como esto último, como una enorme posibilidad, lo que nos genera grandes espacios de aprendizaje no solo profesional sino que también personal.

Creo que se queda al debe en la caracterización de la redarquía. Describe con claridad sus valores, sus principios y la necesidad de coordinar la acción de otro modo que no pase necesariamente por la jerarquía, pero ¿de qué está hablando concreta y operativamente? Enuncia algunas ideas en torno a las conversaciones y la confianza pero no las desarrolla con profundidad. Y creo que no es un tema puramente conceptual sino que es porque es algo que está emergiendo en la actualidad y nadie sabe muy bien que es esta nueva forma de coordinarse sin pasar por el poder jerárquico.

Es muy posible que sólo sea un mapa, un mal mapa, pero un mapa al fin. Es muy probable que en 20 o 30 o más años miremos para atrás y podamos describir este nuevo territorio y nos sorprendamos nuevamente del cambio que vivimos y de las nuevas estructuras organizacionales que aparecen.

La colaboración comienza con usted. Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi - Carew

Una novela de negocios escrita por Blanchard y su equipo donde narran las peripecias de un gerente que no consigue resultados donde además las relaciones entre los integrantes de su equipo están marcadas por la falta de colaboración, los silos, la desconfianza y el juego político. Y tiene la suerte de encontrarse con su cuñada, una exitosa británica que le enseña en sus conversaciones acerca de los principios y prácticas de la colaboración, ideas que al comenzar a aplicarlas le significan mejorar sus resultados, cambiar las relaciones y desarrollarse en la organización.

He escrito sobre trabajo colaborativo en este blog ya que es un tema que me parece especialmente valioso en la vida organizacional. Sostengo que cuando la colaboración ocurre espontáneamente en un equipo de trabajo la tarea del líder es reforzar y mantener dicha colaboración, cuidando la creación de contexto para que ello se mantenga. Sin embargo cuando dicha colaboración falta la tarea del líder es trabajar para que dicha colaboración aparezca y se mantenga en el tiempo.

Me gusta el planteamiento de Goffee y Jones, quienes en su trabajo sobre cultura organizacional distinguen dos maneras de generar vínculos entre los seres humanos: la sociabilidad y la solidaridad. La primera es que las personas se conectan porque se quieren, se estiman, disfrutan estando juntos y, la segunda, las personas se unen dado que tienen un propósito común, un objetivo. Incluso podría pensarse que no es necesario que las personas sean amigas, ni que se quieran, sólo que tengan un propósito compartido. Este último es el caso de las organizaciones. Por ello que es muy importante generar prácticas de colaboración desde la solidaridad y el trabajo del líder es fundamental para que ello ocurra.

El libro “La colaboración comienza con usted “ de Blanchard narra de un modo pedagógico y entretenido las ideas del autor, que de este modo escapa del formato tradicional del texto que expone ideas y las ejemplifica, sin embargo, me quedo con la idea que simplifica mucho. Además, como cuando los terapeutas narran sus casos, solo cuentan las historias exitosas y no narran las historias de fracasos y de porque sus modelos no funcionan.

Según el autor la colaboración tiene que ver con tres ámbitos: corazón, cabeza y manos, cada uno de los cuales representa un ámbito distinto de colaboración. El corazón se refiere al carácter y las intenciones, la cabeza se refiere a lo que se sabe, lo que se cree y las actitudes hacia la colaboración. Las manos a las acciones y el comportamiento durante la colaboración.

A partir de ello, esboza para cada dominio las mejores prácticas, sugiriendo muchas acciones en cada una de ellas.

Dominio 1: El ámbito del corazón:

1.- Utilice las diferencias:

Sea un modelo.

Activamente busque opiniones de una variedad de fuentes.

Promueva la idea que los desacuerdos respetuosos son constructivos.

2.- Nutra la seguridad y la confianza:

Sea un modelo.

Construya confianza.

Cultive un ambiente seguro y de colaboración.

Dominio 2: El ámbito de la cabeza:

1.- Involucrar a otros en la creación de un propósito claro, valores y metas.

Sea un modelo.

Alinee los propósitos y valores de su proyecto con los de la organización.

Cree un acta constitutiva para cada proyecto.

Dominio 3: El ámbito de las manos:

1.- Discuta abiertamente

Sea un modelo.

Promueva que todos compartan y aprendan.

2- Opte por empoderarse y empoderar a los demás.

Sea un modelo.

Empodérense mutuamente.

Al revisar las mejores prácticas propuestas por el autor, surge una que se repite en todas ellas: sea un modelo. Ya decía Kouzes y Posner a propósito de la credibilidad del líder la importancia de hacer lo que se dice o dar el ejemplo. Evidentemente si el líder habla de la importancia de la colaboración pero en sus prácticas cotidianas no hace nada que demuestre aquello la colaboración queda como un discurso vacío.

Cuanto de ello ocurre en organizaciones donde el líder ocupa el tiempo en relaciones no colaborativas, donde los premios se entregan a quienes compiten, no a quienes colaboran y donde el líder privilegia los resultados de corto plazo por sobre las relaciones de largo plazo.

Buen tema para seguir avanzando y aprendiendo.

Educar para un mundo cambiante. David Perkins

Me encantó. Lo traje en un viaje que hice a Talca y luego a Temuco y lo he disfrutado muchísimo. Comienza con una pregunta sencilla y no por ello fácil de responder. ¿Qué merece la pena aprender en la escuela? Y para uno que ya está más viejo no es una pregunta trivial, ya que muchas cosas que se aprenden en el colegio a estas alturas de la vida parecen no haber servido para nada y posiblemente otras que se tocaron de manera marginal han resultado de la máxima importancia. Y creo que la pregunta no vale solo para la época escolar también vale para la formación universitaria.

Además esta pregunta que hace Perkins nos obliga a reflexionar sobre lo importante en educación, algo que hoy entre los intereses creados de quienes quieran que todo siga igual y las rutinas establecidas por años en educación puede no ser una empresa fácil. Y, cita por ejemplo las ecuaciones de segundo grado, ¿por qué deberían aprenderse si, para la mayor parte de las personas, en su vida cotidiana, no tienen ninguna utilidad, incluyéndome? ¿Por qué no debiera dársele más importancia a las probabilidades o al cálculo de porcentajes, de mucho mayor uso y valor en cuanto a decisiones cotidianas?

La gracia de la pregunta es que no tiene una respuesta única, una respuesta definitiva, entre otras cosas porque el futuro es completamente incierto y pronosticarlo un ejercicio que puede no servir para nada. Por ello el valor de la pregunta es la reflexión que dispara y las conversaciones que genera y si no tenemos respuesta mucho mejor, pues nos obliga a inventar una respuesta completamente nueva.

La pregunta ¿por qué tenemos que aprender esto?, tan habitual entre los estudiantes no tiene una respuesta fácil para el profesor, ya que nos desafía a fundamentar desde alguna parte la importancia de lo que enseñamos y, la verdad sea dicha, para muchos profesores, a veces tampoco tiene una buena respuesta: porque está en el programa, porque así se ha hecho siempre, porque a lo mejor le va a servir en algún momento de la vida, o, lo que es muy triste, muchas veces reconocer que el estudiante tiene razón y la verdad es que no sirve para nada, lo que nos confronta con el sentido de lo que hacemos. Hoy más que nunca creo que es una pregunta legítima de parte de los estudiantes y de parte de las familias y tanto profesores como institución escolar debieran tener mejores respuestas.

Según yo entiendo las ideas de Perkins en ningún minuto cuestiona las disciplinas tradicionales sino que aboga  por una renovación, por un “muestreo inteligente” respecto de la selección de aquello que debe enseñarse y su integración con temas transversales que no son propios de una disciplina en particular o son propios de interdisciplinas como se desarrollan hoy.

El concepto de “muestreo inteligente” lo repite mucho en el libro como un buen criterio a tener en cuenta para escoger que enseñar. Se basa en los profesores de literatura, quienes para enseñar una época, corriente o autores tienen que escoger unos y desechar otros. Esto puede ir cambiando con el tiempo, puede cambiar con la preparación de los alumnos y otros criterios, lo importante es escoger aquello que resulta relevante enseñar y aprender.

A partir de ello se enfoca en tres temas: definir los grandes temas de comprensión, establecer que son grandes preguntas y elegir las grandes destrezas.

1 Grandes temas de comprensión:

Me gusta cuando dice que se deben aprender “temas grandes” de comprensión, relacionados con el mundo en el que vivimos y el modo en que lo hacemos. No sirven para ser ni expertos ni especialistas en algo, lo que puede ser innecesario, pero generan lo que llama “amauterismo experto”, con lo que entiendo que se refiere a tener recursos para arreglárselas en la vida en distintos temas relevantes.

Los grandes temas lo son en cuatro sentidos:

Grandes en información: comprenderlos ayuda a desvelar el funcionamiento de nuestro mundo físico, social y artístico y también el de otros mundos.

Grandes en actos: comprenderlos nos proporciona el poder para actuar con eficacia desde diferentes puntos de vista: profesional social, político, etc.

Grandes en ética: comprenderlos nos empuja hacia formas de pensar y conductas más éticas, humanas y comprometidas.

Grandes en oportunidad: hay muchas probabilidades de que algunos de estos temas se comprenden en momentos claves y en muy diversas circunstancias.

2 Grandes preguntas:

Cita a Jared Diamond, quien en su libro Armas gérmenes y acero, cita a Yali (nativo de Nueva Guinea) quien le pregunta ¿por qué los occidentales llevan tanta carga y  nosotros tan poca?, lo que lo obliga a reflexionar y teorizar respecto de cómo se desarrolló la civilización en Asia y Europa a partir de ciertas condiciones más que una superioridad innata. Estamos llenos de grandes preguntas, entonces, por qué no comenzar la educación desde allí, desde preguntas valiosas para la vida que tendrán los estudiantes.

Las grandes preguntas aluden a temas sobre la humanidad, el mundo y el universo. Las grandes preguntas encuentran significado en casi todos los contextos, ya sean preguntas por qué, o cómo, o que hay ahí o cuándo, etc.

Me gusta lo que dice Perkins “conocer una pregunta importante, mantenerla viva en la mente y desarrollar la habilidad de planteársela es poseer una especie de pasión y poder para moverse por el mundo. Aunque estamos profundamente condicionados para pensar que lo que aprendemos son respuestas, las grandes preguntas son algo que merece la pena aprender”.

3 Grandes destrezas:

Ya comenzamos a adentrarnos en el siglo XXI por lo que el autor se pregunta, más allá de contenidos que aprender, cuales son las destrezas que se requiere aprender. Son muchas las destrezas que los expertos seleccionan y cita varios modelos al respecto. Nuestros hijos no necesitan solo aprender contenidos sino que requieren habilidades o competencias y es muy importante identificarlas para que las aprendan.

He escrito sobre este tema en mi blog a partir del trabajo de Pink o de Gratton y otras reflexiones.

A mero título de ejemplo destaca el marco de referencia europeo que dice: comunicación en lengua materna, comunicación en lenguas extranjeras, competencia matemática y competencia en ciencia y tecnología, competencia digital, aprender a aprender, competencias sociales y cívicas, sentido de iniciativa y espíritu emprendedor conciencia y expresiones culturales. La otra que cita son las 4cs, donde se destaca: comunicación, colaboración, pensamiento crítico y creatividad.

Para cerrar este post, Me gustó muchísimo la humildad con que el autor escribe, deja bien en claro que no tiene las respuestas, que tiene algunas ideas acerca de cómo debe ser la educación pero eso son ideas, reflexiones, preguntas. Concluye con la idea de la sabiduría, que el aprendizaje valioso se acerca a la sabiduría, no es pura información, ni puro conocimiento, sino que es algo más que eso, relacionado con los aspectos pragmáticos de la vida y, al final de cuentas, para qué sirve la educación, no para tener datos, no para tener conocimiento, sino que para ser sabio en la vida.

Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder. Iñaki Piñuel.

El poder en las organizaciones es un tema que me parece muy interesante y por ello he publicado varios posts en este blog sobre dicho tema. Entre ellos: “Las 48 leyes del poder”, “El poder según Bertrand Russell” y “El poder en las organizaciones”.

Soy de la idea que muchas veces al enfatizar la importancia del liderazgo y las mal llamadas “habilidades blandas” se menosprecia o, al menos, se oculta la importancia que tiene el poder en las organizaciones, la omnipresencia de la política y juegos de poder y la necesidad de tener poder para impulsar los proyectos de las organización.

Las organizaciones coordinan las acciones de muchas personas para producir resultados, valiosos para la sociedad. Para ello se requiere que la organización cuente con una estructura de poder, con una jerarquía formal, donde se procese la toma de decisiones, la adquisición de recursos y, también la responsabilidad por los resultados. Ello hace que inevitablemente el poder sea tema en cualquier organización.

En un mundo líquido el poder no es lo único que caracteriza a una organización y está lleno de experimentos de mayor horizontalidad, de otras maneras de coordinar la acción y de tomar decisiones. Ello no excluye que muchas veces el poder al interior de las organizaciones sigue existiendo sino de manera abierta, de maneras camufladas, subrepticias y subterráneas, pero está ahí. A veces explícito en delantales de colores y “jinetas” jerárquicas, a veces escondido en la diferencia de trato, de ropa o de estacionamiento. A veces luminoso y muchas veces oscuro.

El libro de Piñuel nos advierte sobre los lados oscuros del poder en las organizaciones y como este atrae a un tipo particular de personas expertas en producir daño, los psicópatas organizacionales. Dicho en sus propias palabras, “después de la cárcel, el lugar más habitual en el que se puede encontrar a un psicópata es en las organizaciones empresariales”. Y, “dentro de ellas hay que buscarlos preferentemente en las posiciones de dominio y poder jerárquico, lugares a los que pronto ascienden gracias a su enorme capacidad y talento para manipular a los demás, es decir, para lograr que los demás hagan lo que ellos quieran que hagan”.

¿Qué es un psicópata?. Una persona que se caracteriza principalmente por la carencia absoluta de empatía y por una sorprendente y pasmosa incapacidad de sentir emociones o de situarse emocionalmente en el lugar de otro. No presentan remordimientos ni sentimientos de culpa por las barbaridades, atrocidades o fraudes que cometen.

No tienen un problema intelectual o de capacidad, no tienen un CI bajo, ni su razonamiento lógico está dañado. Conocen la diferencia entre el bien y el mal, conocen la existencia de normas y leyes, sólo que el cumplimiento de normas no va con ellos. No les importa el dolor o sufrimiento que sus acciones puedan causar en los demás y por ello son altamente eficaces como “depredadores sociales”. Usan un cálculo frio y racional de lo que van a sacar con sus acciones. No presentan arrepentimiento ni sentimientos de culpa posteriores, ni miedo ni ansiedad.

El rol de líder y ejecutivo es algo que resulta atractivo para la estructura de personalidad de un psicópata: altos sueldos, poder, notoriedad social, son fuertes motivadores para los psicópatas, por ello no es raro que alcancen posiciones de poder y que muchas veces las organizaciones, en particular los expertos en selección de personal, confundan varios de los rasgos psicopáticos con competencias gerenciales o directivas.

¿Cómo es que un psicópata permanece oculto durante años en una empresa, pese a su comportamiento depredador y perverso? La ingenuidad generalizada, la idea de muchas personas que el “ser humano es bueno por naturaleza” y otras ideas parecidas. Aquí algunos rasgos característicos de los psicópatas organizacionales:

1 Capacidad superficial de encanto: Cuando se expresan lo hacen con locuacidad y desparpajo, tienen labia y la explotan, fabrican historias donde siempre quedan bien. Tienen “charme”, la que es superficial pero increíblemente efectiva y hace que las personas de su entorno los encuentren adorables y encantadores. Esto no es más que una impostura y un fingimiento y pasan por personas éticas, religiosas o cívicas.

2 Un estilo de vida parasitario: No les interesa el trabajo duro ni alcanzar el éxito por el mérito, por lo que terminan viviendo personal y profesionalmente de los demás, haciendo que otros hagan el trabajo sucio y duro que a ellos les corresponde. Para ello instrumentalizan a los demás por el chantaje, la promesa o la coacción.

3 Capacidad de autobombo y autopromoción: Los demás les deben todo, cree que puede tomarlo todo como propio a título de resarcimiento por la injusticia y falta de valoración a sus contribuciones.

4 Capacidad de conectar con el poder: Buscan relacionarse con personas de alto status. Simulan tener una relación especial con personas poderosas en la empresa, de modo que proyecta la sensación de estar conectado con la cima de la organización.

5 Excelente en el mentir: Desarrolla sistemas para mentir y hacer fraude en los números, en la contabilidad, las ventas o lo que sea. Mientras mayor es la mentira más agresivos y prepotentes para defenderse, incapaces de asumir culpabilidad.

6 Capacidad de ser implacables y tener remordimientos o de sentirse responsables o culpables: Esta frialdad lo hace perfecto para puestos organizacionales que requieren mostrarse implacables y con capacidad de resolución y eficacia cueste lo que cueste.

7 Capacidad de manipulación o de hacer que los demás hagan lo que él quiere: La manipulación en la organización no es aleatoria, es causal, su objetivo es escalar posiciones jerárquicas y alcanzar cada vez mayor poder. A quienes se resisten los seduce, los amenaza, los compra o los elimina de la organización.

8 Frialdad emocional de ánimo e incapacidad de empatía: No llegan a sentir el miedo o la ansiedad anticipatoria que los seres normales sienten. Aman el peligro y viven en el riesgo social y profesional, lo que les da una excitación especial. Es analfabeto emocional. Como no sintoniza emocionalmente son pésimos managers de los que equipos que dirigen, por lo que les cuesta manejar los desacuerdos, los conflictos y los problemas de relación que aquejan a las unidades que dirigen.

Luego de leer todas estas características señaladas por Piñuel recuerdo varias personas con las que me ha correspondido trabajar y encajan perfectamente en el perfil descrito, sobre todo el estilo encantador y seductor, junto con una frialdad implacable para manipular, estrujar y aprovecharse de otros y hacer pasar como propios los méritos de los demás. Además se me viene a la mente lo que dice el autor respecto de la habilidad para manipular en otros niveles organizacionales y hacer pasar como mérito la trampa, el aprovechamiento e incluso la conducta poco ética.

El autor se pregunta por qué hay cada vez más psicópatas en las empresas. Y argumenta con siete razones de porque ello ocurre. Estas son:

1 Suele tratarse de personas con una capacidad sin par de pasar los filtros y el screening psicológico de los procesos de selección.

2 Se suelen atribuir los rasgos de su personalidad patológica a supuestas capacidades directivas y de gestión de personas.

3 Los cambios culturales en las organizaciones han propiciado entornos cada vez más cambiantes e impredecibles que están más indefensos frente al ataque y la depredación de los psicópatas.

4 Los cambios en los valores morales en el seno de las organizaciones ya que el trabajo duro, la fidelidad, el principio del mérito, el concepto de bien común han dado paso a un tipo de organización sin valores, que vive la inmediatez del corto plazo.

5 La dirección toxica de empresas.

6 La colonización de las organizaciones por camarillas de poder.

7 La propia realidad de la sociedad de la que las organizaciones forman parte, entre ellos la idea que la crianza tiene que ser laissez faire, sin disciplina, sin exigencia de esfuerzo para los niños.

Es difícil trabajar con psicópatas por todas características mencionadas por Piñuel y más aún cuando exhiben resultados beneficiosos para la organización en cuanto a números, aunque no importe el costo con el que los hayan conseguido. En muchos de esos casos, quienes hacen ver la frialdad de estas personas, su descuido de las relaciones, su abuso o incluso su engaño, son considerados molestos, conflictivos o cualquier epíteto similar.

En muchas organizaciones estas personas valientes, que confrontan a los psicópatas, muchas veces lamentablemente no son valoradas ni cuidadas sino que hasta se vuelven objetivos para un psicópata pues no creen en su encanto superficial y engañador y no compran sus manipulaciones. Estas personas pueden ser atacadas, amenazadas y desacreditadas por un psicópata, con pérdida para la organización. ¿Quiénes son estos potenciales objetivos?:

1 Independientes. Los que no quieren o desean pertenecer a grupos o clanes, facciones o no adhieren al clientelismo que propone el psicópata, inasequibles a la compra o promesa del psicópata. Pueden ser vulnerables al no pertenecer a ningún grupo formal o informal que los proteja.

2 Justos. Denuncian situaciones indignas o injustas para otros. Son molestas conciencias críticas de la actuación del psicópata.

3 Radicales libres: Son los que disienten de la opinión oficial o el pensamiento único que oculta o camufla hechos mediante la distorsión de la comunicación. Son objetivos porque molestan la manipulación de la comunicación que hace el psicópata.

4 Insobornables. No se dejan comprometer con prebendas, dinero, puestos o cualquier otra cosa a cambio de callar. Son duros para el psicópata pues no tienen precio y no se pueden corromper.

5 Denunciantes de irregularidades. Denuncian la corrupción, el desvío, la malversación, justo en lo que el psicópata destaca.

6. Solidarios. Defienden a las víctimas de los abusos, injusticias y maltratos. Esta solidaridad rompe el juego del psicópata de aislar a las personas por lo que los solidarios también se pueden volver objetivos para un psicópata.

7 Políticamente incorrectos. Aquellos que hablan de temas, valores o situaciones tabú en la organización, como la presencia de un psicópata. Dicen lo que nadie se atreve a decir.

8 Sinceros. Buscan la verdad de los hechos y no el compromiso con la versión oficial.

9 Brillantes: Personas capacitadas cuyo desempeño pone en evidencia y amenaza la pura apariencia y la propaganda del psicópata.

10 Líderes: Personas que generan en los demás aprecio y reconocimiento, por contar con una autoridad personal o profesional de la que el psicópata carece.

Para finalizar el libro el autor propone algunas ideas respecto de cómo los psicópatas organizacionales se las arreglan para llegar a posiciones de poder, como usan el acoso moral o mobbing para atacar a quienes se les oponen y como las organizaciones generan espacios para, de alguna forma convertir a personas normales en psicópatas, al valorar, premiar, estimular muchas de las conductas psicopáticas descritas en el libro.

Entiendo que la tesis del autor, es que los psicópatas existen y están entre nosotros y se las arreglan para llegar a posiciones de poder donde abusar de los demás. Pero no hay que caer en la idea ingenua de que nosotros somos los buenos y ellos los malos. También podemos convertirnos en psicópatas en situaciones donde se premia el abuso, la indiferencia, la frialdad, los resultados a cualquier costo. Esto me recuerda los trabajos tan citados de Zimbardo y la cárcel de Stanford, como las “personas buenas” también hacen cosas malas en muchas circunstancias.

En este tema la alta dirección de cualquier organización y los profesionales de recursos humanos tenemos mucho trabajo. Cuidar que se logren resultados es crucial para la supervivencia y desarrollo de cualquier empresa, pero no puede ser a cualquier costo, sobre todo cuando ese costo implica sufrimiento y daño a las personas.

En el ámbito de Recursos humanos aprender a no confundir abuso con capacidad de gestión o no equivocarse en que los resultados obtenidos a partir del miedo, de la amenaza o del uso denigrante del poder dan lo mismo que los resultados obtenidos con colaboración, innovación y liderazgo resonante.

Tenemos mucho que seguir aprendiendo en este tema y mucho trabajo para cuidar que las organizaciones sean espacios valiosos para trabajar y desarrollarse.

Empieza con el porqué (cómo los grandes líderes motivan a actuar) Simon Sinek

Hasta el día de hoy me acuerdo cuando en el colegio leí “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.

¿Qué es lo que nos mueve a hacer lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos. Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”. No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción (estrategia emergente).

Por eso que me ha gustado mucho este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los hermanos Wright y su invención de los aviones.

Llevado al ámbito organizacional se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.

Creo que estamos llenos de ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para transformarnos en mercenarios, tanto si somos clientes como si somos empleados.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no, la  manera que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el círculo dorado”.

¿Qué es el círculo dorado? Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que ello es una consecuencia.

La mayor parte de las personas piensan, actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.

Es importante tener claro por qué y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia para alentar la conducta.

Por ello, sostiene Sinek todo comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).

Me gustó esta forma de mirar el liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción construyendo los sueños.

Sostiene el autor que esta perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente inercia  a fin de convertir una idea en u movimiento social.

En relación al liderazgo, sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismos”.

Ya lo advertía Peter Senge en su libro “La danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una determinada visión.

De igual modo planteaba Kotter, que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.

Me he preguntado una y otra vez mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales para estos días.