Liderazgo y Delegación

 

                                  

  (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html)

Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.

Es notorio como muchos líderes tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.

Delegar tiene muchos beneficios para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización, (3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.

Me parece que es muy frecuente que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje fundamental para un líder.

Para Wheten y Cameron delegar no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz. Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente”.

Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.

Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

Parece sencillo delegar, sin embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una de las razones por las que cuesta tanto delegar.

Stephen Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.

Para hablar de delegación hace una distinción entre el perfil de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva.

Luego, según Covey, existen dos tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en “vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el administrador aumenta la potencia.

Qué delegar y qué no delegar.

Una interesante discusión es cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar, realizándolas por sí mismo.

¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

Para Rabouin las tareas que se deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.

Puchol, prefiere establecer algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han delegado personalmente.

El mismo Rabouin piensa que no debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad de crear y desarrollar al equipo.

Para Puchol, las tareas que no se debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales, situaciones complejas y sensibles.

¿Como delegar?

La delegación es un proceso, no es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como decía Covey en su trabajo.

Para Covey, la delegación en encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos. Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado, que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.

Es importante hacer una buena delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar nuevamente acciones en este ámbito.

Por ello, Puchol propone seguir cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:

Paso 1: Decidir que y que no delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.

Paso 2: Decidir en quien delegar. Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de trabajo.

Paso 3: Comunicar la decisión. Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.

Paso 4: Administrar y evaluar. Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.

Paso 5: Reconocimiento. Al concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.

Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:

nivel de iniciativa 1: Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o sobre el contenido de lo que debe hacerse.

nivel de iniciativa 2: Preguntar que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.

nivel de iniciativa 3: Recomendar, luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar la actividad  y lograr que todo el paquete sea aprobado por quien delega.

nivel de iniciativa 4: Actuar y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.

nivel de iniciativa 5: Iniciar la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.

En mi trabajo como coach ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien, hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que con la acción de otras personas.

Por eso que la delegación como desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto al que se enfrentan los líderes.

“Superjefes” por Sidney Finkelstein (como los líderes excepcionales inspiran el talento)

 

Concluyendo un largo verano que me permitió leer varios libros que había acumulado durante el año. Me gustaría compartir uno de los libros que revisé en estas vacaciones, el libro ““superjefes”” de Sidney Finkelsetein. Me ha parecido una mirada interesante de aquellos jefes que resultan inspiradores para los demás, en términos que estimulan el talento y le permiten a las personas desarrollarse.

Basado en estudios de casos, el autor propone que en ciertas industrias (como el futbol americano, la publicidad, alimentos, bienes raíces, fondos de cobertura, moda) existen “árboles genealógicos” de talento, es decir, algunos “superjefes” con personas que habiendo trabajado para ellos arman sus propios negocios o siguen carreras de éxito luego de pasar por esas experiencias, dando lugar a una suerte de red. Dice “si usted examina las 50 personas claves de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”…….estos mismos son, en gran medida responsables, de la innovación en sus industrias”.

Creo que es muy interesante la intuición del autor, en términos de describir la existencia de redes de aprendizaje profesional, donde una persona trabaja en un lado, luego se va a otro y a continuación a otra parte y por supuesto lleva lo que aprendió en un trabajo al otro. Me parece que lo destacable de su intuición es el esfuerzo de identificar ““superjefes”” en la industria que ejercen un efecto “polinizador”, estimulando el talento y el desarrollo de las personas. Claro que también existen otros que destruyen talento y que la gente comenta haber pasado por ahí no con orgullo sino que con una mezlca de resentimiento y dolor.

Los “superjefes” son muy diversos, difieren notoriamente en sus estilos interpersonales, pero según su investigación son poco convencionales pero consistentes en su forma de identificar, motivar, influenciar y entrenar a otros. Son apasionados e intensos, buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, entrevistan de manera extravagante, crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y aparentemente sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Y, cuando llega el momento adecuado, a menudo a animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos se convierten en parte de la red estratégica del “superjefe” en la industria.

Me parece valioso concentrarse en los “superjefes” porque de malos jefes está lleno y todos quienes hemos tenido experiencias con estos jefes la hemos pasado mal. He escrito sobre este tema en el blog, por ejemplo: “Mi jefe es un psicópata”, “el anti líder”, etc.

El autor, algo dice de los “peores jefes”, que tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas, darse crédito por los éxitos de otros, etc.

En su libro describe a los “superjefes” y luego presenta el “manual del superjefe” indicando las técnicas actitudes, filosofías y secretos que usan los mejores jefes del mundo.

Me parece muy interesante describir a los “superjefes” sin embargo, considero que más que describir rasgos de personalidad debieran describirse conductas que realizan, ya que ello hace mucho más fácil su observación y su aprendizaje.

Al agrupar los comportamientos de los “superjefes”, buscando patrones, concluye que existen tres tipos característicos: iconoclastas, gloriosos bastardos y criadores. Veamos cómo es cada uno.

1 Iconoclastas: Están obsesionados con su visión, son capaces de enseñar de una manera intuitiva, orgánica, como una consecuencia natural de su pasión y al servicio de ella, en lugar de consciente y metódicamente. Son los artistas entre los “superjefes”. No pretenden inspirar o enseñar a otros, aunque eso es precisamente lo que hacen, les importa su trabajo, su pasión.

2 Gloriosos bastardos: Son “superjefes” menos en sintonía con el desarrollo de otros y con ganar a toda costa. Para ellos lo único que cuenta es ganar. A veces se parecen a algunos de los desagradables malos jefes ya que pueden ser egoístas, insensibles y desagradables, pero generan talento, lo que no hacen los malos jefes. ¿Cómo hacen eso?, lo hacen ya que entienden que para ganar necesitan los mejores profesionales y los mejores equipos, perciben el éxito de aquellos a su alrededor como el camino a la gloria. Por ello le enseñan a su gente como ganar, la inspiran con ejemplos y la llevan a mayores niveles de rendimiento cada día.

3 Criadores: Se preocupan real y profundamente por el éxito de sus pupilos y se enorgullecen de su capacidad para desarrollar sus habilidades. A diferencia de un mentor, están constantemente presentes para guiar y enseñar a sus protegidos y se comprometen activamente con los empleados para ayudarlos a alcanzar grandes alturas.

De acuerdo a su trabajo, todos los “superjefes” que estudió tenían un conjunto de rasgos o patrones característicos. No todos eran igual de pronunciados en todos los “superjefes”, pero en general eran evidentes y permitían definir la “personalidad del superjefe”. ¿Cuáles son estos rasgos?

1 Poseen una extrema seguridad, incluso intrepidez, cuando se trata de promover sus ideas y agendas. Viven con el axioma “no hay problemas, sólo soluciones”

2 Competitividad. Prosperan en ella, la buscan y la crean.

3 Naturaleza imaginativa. Son visionarios, piensan intensamente en lo que podría ser y se desviven por convertir sus sueños en realidad.

4 Integridad. Más que como honestidad, entendida como una adherencia a una visión básica o sentido de si mismo. No se distraen en la necesidad de satisfacer el ego, son fieles a si mismos, a sus creencias y a sus valores.

5 Autenticidad. No se dedican a cultivar una imagen para beneficio de los informes, sino que en sus interacciones con los demás dejan relucir su personalidad.

En conclusión “No hay dos “superjefes” iguales. Pero, a pesar de sus diferencias, son innovadores visionarios que compiten por ganar, son decididos, imaginativos y auténticos. No todos son almas cariñosas que a los demás calor humano y mimos, ni gente divertida, pero todos están totalmente comprometidos con sus negocios y con la gente que los ayuda a alcanzar el éxito. Lo que dicen y hacen marca a sus colegas más jóvenes”

El resto del libro expone diversas prácticas relativas a conseguir talento, motivar a las personas y otras prácticas más. Los invito a leerlo y comentarlo.

Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales.

 

(Imagen tomada de: https://psicologiapractica.es/coaching-algo-mas-que-acompanamiento/)

En mi experiencia como coach ejecutivo es bien frecuente que las empresas nos contraten para acompañar a personas que han sido nombradas por primera vez como jefaturas o que ya siendo jefes han sido ascendidas a una posición superior, de jefe a supervisor, de supervisor a superintendente, de jefatura a Gerente.

Sobre el primer caso, cuando alguien es nombrado jefatura por primera vez hemos publicado dos posts en este blog: uno basado en los trabajos de Carlos Sandoval “Me nombraron jefe, qué hago” y otro, basado en los trabajos de Richard Watkins, “Los primeros noventa días”. Recomiendo los posts y por supuesto los trabajos originales en que ellos se inspiran.

También nos toca acompañar a personas que ya siendo jefaturas son ascendidas por la organización a una posición superior en la estructura organizacional, con mayor responsabilidad jerárquica y estratégica. En estos casos, que llamaré de forma genérica de nivel gerencial o directivo, se pone en juego la necesidad de nuevas competencias, así como de una nueva concepción del rol como de las tareas que la persona tenga que desempeñar.

Valoro que la organización contrate servicios de acompañamiento cuando se producen estos cambios, ya que en mi opinión, ello indica que la empresa está consciente del riesgo que se corre de promover a alguien de una posición en que probablemente lo hace bien y ha ganado experiencia a una posición nueva donde podrían no adaptarse o no conseguir los objetivos buscados, cumpliéndose el Principio de Peter.

Por supuesto que ni las acciones de capacitación ni las acciones de acompañamiento pueden asegurar un buen desempeño en un nuevo cargo, ya que ello dependerá de muchos factores como las competencias del directivo, la cultura de la empresa, el ambiente político, el direccionamiento de su propio jefe e incluso las características del equipo al que llega. Pero, en mi opinión, habla bien de la empresa cuando invita al directivo a participar de una capacitación, de un coaching ejecutivo o, incluso, el mismo directivo pide ayuda para el nuevo desafío.

Existen diversas maneras de acompañar a un directivo recién nombrado, como capacitación, consultoría interna, mentoring. En el caso del coaching ejecutivo, me gustaría efectuar dos consideraciones previas antes de profundizar en la materia.

La primera es que el coaching es una práctica de acompañamiento no directiva, donde el coach no le dice al coachee lo que tiene o no tiene que hacer. Se trata de hacer preguntas, proponer reflexiones, indagar, exponer emociones, confrontar juicios, etc. Y, en el caso particular del coaching ejecutivo esto es más notorio, ya que el coach no es el jefe del coachee, muchas veces el coach no conoce los detalles ni de la empresa, ni del negocio, ni del equipo, por lo que mal puede “dirigir” al coachee. Siguiendo el modelo Observador – Acción – Resultado el trabajo del coach ejecutivo es proponer conversaciones que lleven a coachee a nuevas interpretaciones y nuevas acciones que impacten en sus resultados.

Y, la segunda idea previa es que a diferencia del coaching de vida, que se concentra en la vida personal del coachee, entiendo que el coaching ejecutivo tiene como foco el mejoramiento del desempeño laboral del coachee. Por supuesto que para ello se puede ir “a visitar” la vida personal ya que conocerse a sí mismo, el estilo, las “creencias limitantes”, la historia familiar y otros aspectos personales son fundamentales para interpretar el desempeño laboral, pero, siempre en mi opinión, también se pierde el foco del coaching ejecutivo cuando se queda en lo personal y deja de lado el ámbito laboral, especialmente lo concerniente al pensamiento estratégico y al desarrollo de competencias.

Creo que esto es muy clave para evaluar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios ya que muchas veces el reclamo es que el coaching no sirve con ejecutivos ya que el coach se concentra fuertemente en la vida personal y no visibiliza el impacto que ello tiene en el desempeño laboral y en los resultados que el ejecutivo logra en su trabajo.

He publicado un post con mis ideas sobre el coaching ejecutivo, el que invito a leer para profundizar sobre esta práctica.

El coaching es una práctica conversacional y por lo tanto lo que se hace cuando se acompaña a una jefatura que ha sido ascendida a una posición superior es proponerle conversaciones que lo lleven a contar con nuevas interpretaciones o nuevas acciones.

¿Qué conversaciones me parecen cruciales de proponer?

Conversación 1 El Rol: ¿Cuál es tu rol ahora? Al ser promovido a una nueva posición se genera un cambio de rol, las personas, ya sea la propia jefatura o los miembros del equipo esperan nuevos comportamientos acordes al nuevo rol. ¿Tiene claro el coachee cuál es el nuevo rol?, ¿ha conversado de ello con su propia jefatura?, ¿ha negociado el rol?, ¿lo ha transformado en una declaración? ¿Tiene claridad acerca de su contribución estratégica a los resultados de la organización? Una de las tentaciones propias del desempeño laboral es seguir haciendo más o menos lo mismo que se hacía en el rol anterior, sobre todo lo que se hacía bien, y por ello es muy importantes identificar qué tareas nuevas tiene que hacer que antes no le correspondían y, sobre todo, qué tareas que antes hacía ahora tendrá que dejar de hacer.

Recuerdo el caso de una coachee, trabajadora social, jefa de un equipo que fue promovida a un cargo gerencial en RRHH. En su cargo inicial le correspondía incluso seguir atendiendo gente y hacer “informes sociales, sin embargo al ser ascendida a su nuevo puesto y clarificar su rol emergió que se esperaba de ella una mirada más estratégica y por supuesto que dejar de atender personas y hacer informes, lo que por supuesto le costó dejar de hacer.

La definición del rol, la apropiación del rol, las nuevas acciones a desarrollar, dado el nuevo rol impactan en la definición de identidad que el coachee hace de sí mismo. No se trata solo de lo que hace, sino que en definitiva de cómo se define y caracteriza a sí mismo.

Conversación 2 El equipo de trabajo: Si antes un jefe lideraba un equipo de personas operativas, conocer a cada una de ellas, “leerlas” era fundamental para dirigirlas, motivarlas, retroalimentarlas, etc. Lo que cambia es que ahora el equipo que lidera es un equipo de personas que son jefas de otras, lo que aleja al nuevo jefe de las personas que operan directamente. ¿Cómo entonces lee a los jefes que tiene a cargo?, ¿cómo los motiva?, ¿cómo los empodera? y sobre todo como dice un amigo mío ¿cómo se consigue “hacer hacer”?. Aquí hay otro error bien frecuente en jefaturas ascendidas y es que muchas veces en el afán de lograr resultados o corregir errores “se saltan” a las jefaturas de su equipo y van directamente a hablar con las personas a cargo de sus jefes, con lo que lamentablemente consiguen: descalificarlos, desautorizarlos y desempoderarlos a los ojos de los integrantes de sus equipos.

Recuerdo el caso de un coachee, quien era Gerente de una tienda, quien en su afán de corregir malas prácticas, hablaba con las personas de la tienda y les daba instrucciones, descubriendo luego lo molestos que estaban los jefes a su cargo por esta práctica, ya que sentían que no los validaba, que no les pregunta y que, sobre todo, al no conocer las tareas al detalle, desordenaba los equipos, afectando los resultados. Un cambio importante en su desempeño fue abandonar ese comportamiento y comenzar a tener reuniones con su equipo de jefaturas y revisar el desempeño de las personas y dejar a sus jefes la dirección y retroalimentación.

Conversación 3 El uso del tiempo: ¿Cómo usas el tiempo? Siguiendo la distinción propuesta por Stephen Covey el uso del tiempo puede estar en lo urgente y/o lo importante. Lo urgente es aquello que hay que realizar ahora ya pues si no se hace existe riesgo de daño. En cambio lo importante es aquello que hay que hacer pues contribuye a los resultados. A partir de esta distinción Covey propone su matriz de los 4 cuadrantes: (1) Importante y urgente, (2) Importante y no urgente, (3) Urgente y No importante y (4) Ni urgente ni importante. Evidentemente que estar en el cuadrante (4) no corresponde. Hecha esta distinción una conversación valiosa para el coaching ejecutivo con Jefaturas es si se dan cuenta en que cuadrante están y cómo operan para enfocarse en el cuadrante (2) que es donde debieran estar la mayor parte del tiempo. Esto lleva asociado preguntas acerca del propósito del cargo, la estrategia del negocio, las prioridades organizacionales. De alguna forma uno podría decir dime en que usas tu tiempo y te diré lo que es importante para ti.

Conversación 4 Delegación. Coherente con la conversación anterior, la conversación sobre cómo delegar, a quién delegar, qué delegar es una conversación también muy importante. Cómo el tiempo es un recurso limitado, un directivo no tiene tiempo para hacer todo lo que quisiera y si es incapaz de delegar o de poner límites, terminará exhausto, sin energía y además desenfocado, realizando tareas de poco valor o que no contribuyen a los resultados estratégicos de su cargo. En organizaciones de tradición jerárquica también existe la práctica de ir a preguntarle todo al jefe, o, en otros casos, de jefes que quieren saber todo lo que pasa y nadie puede tomar una decisión si no le informa primero. En otros casos se da “delegación inversa” donde son los propios colaboradores los que le dan tarea al jefe y este la toma, yendo luego los integrantes del equipo a preguntarle si ya “les hizo la pega”. De un modo divertido esto está expuesto en el texto “De quién es el mono”.

Aquí me acordé de otro coachee que señalaba que no le quedaba tiempo para nada y que al explorar el uso de su tiempo descubrió que “no decía nunca que no”, que no ponía límites y por lo tanto se llenaba de tareas innecesarias o que no le correspondían. El coaching se orientó a desarrollar su capacidad de poner límites y delegar y, curiosamente, aumentó su tiempo personal y discrecional.

Conversación 5 Contención emocional: Mientras más importante en la organización es el cargo gerencial más responsabilidad y mayores costos de equivocaciones y falta de logro. ¿Cómo lleva el directivo esta tensión?, ¿cómo maneja la angustia por los resultados?, ¿cómo se siente con la responsabilidad? No estamos acostumbrados, sobre todo los hombres, a hablar de emociones, de miedo, de angustia. Tampoco es una conversación fácil de tener asumiendo que se tiene con quien tenerla. Por ello que esta conversación también es muy relevante de proponérsela al coachee, para ayudarle a contener sus emociones y para generar un espacio reflexivo respecto de cómo se siente en el cargo.

Conversación 6: El poder. “No hay palacio sin intrigas” como dice otro amigo mío. En las organizaciones está lleno de juegos de poder, bien o mal intencionados, ya que allí es donde se toman decisiones, se consiguen recursos, se establecen alianzas. Luego, otra conversación relevante en un coaching de acompañamiento a nuevos directivos es sobre el poder: ¿cómo visualizan el poder?, ¿cómo gestionan su poder?, ¿cómo consiguen aliados?, ¿cómo identifican y neutralizan juegos de poder que los puedan estar afectando?. A veces esta es una conversación incómoda, ya que en nuestra idealización de las organizaciones este tema parece inexistente.

Recuerdo el caso de una coachee, directora en una institución educacional, quien asociaba poder a abuso, prepotencia, manipulación y le costaba ver su propio poder para manejarlo del modo que ella quería: con justicia, con buen trato, con calidez.

A mi modo de ver estas seis conversaciones son importantes en un proceso de acompañamiento a un jefe que ha sido ascendido a una jefatura superior, ya que le permiten contar con una nueva interpretación de su cargo y nuevas acciones que lo lleven a un buen desempeño en su cometido. Creo sin embargo que la principal “nueva interpretación” que debe hacer alguien que asume un rol gerencial es que el trabajo directivo es un “trabajo conversacional”. Ello significa que estará cada vez más lejos de la operación cotidiana y rutinaria y su trabajo será conversar con otras personas: en conversaciones bilaterales de todo tipo y en reuniones de diversa naturaleza y temáticas. Pero, ya sea de manera bilateral o colectiva, el trabajo del directivo es conversar y las conversaciones hacen que las cosas pasen, es decir, producen nuevas interpretaciones, nuevas estrategias, nuevos estados de ánimo, nuevos acuerdos, nuevos compromisos, nuevas expectativas, en definitiva, nuevas posibilidades tanto en la vida como en la organización.

¿Consideras que hay otras conversaciones importantes en un coaching con una jefatura que ha sido nombrada en una posición superior?, cuéntame y lo conversamos.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.

El liderazgo es una conversación por Boris Groysberg y Michael Slind

 

tomado de https://unycos.com/blog/el-arte-de-la-conversacion-como-conectar-con-las-personas/)

Hoy hablaba con un coachee acerca de su liderazgo. Me planteaba que era un mal líder porque era malo para mandar, que él sólo era bueno para conversar. Tal vez hace muchos años atrás, en otra época, podría haber estado de acuerdo con él, pero hoy, precisamente lo que caracteriza al liderazgo es la habilidad para conversar. A lo mejor precisamente lo que necesita mi coachee es ver que eso que hace es liderar, sólo que no es ruidoso, no es top – down, ni es muy formal, pero es el liderazgo que los tiempos necesitan.

Por supuesto que esta mirada no es algo que yo haya inventado, varios autores hace rato que lo vienen planteando, como Fernando Flores, Cesar Grinstein, Rafael Echeverría y muchos más. Por eso que me ha parecido interesante el artículo publicado en HBR, en junio 2012 por Groysberg y Slind, que precisamente llaman “El liderazgo es una conversación”.

¿Qué proponen? “Que el enfoque de mando y control en materia de gestión se ha convertido en una estrategia cada vez menos viable. Globalización, nuevas tecnologías y cambios en como las empresas crean valor e interactúan con los clientes han reducido notablemente la eficacia de un modelo de liderazgo puramente directivo y jerárquico”. “Los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación corriente de tú a tú que a una serie de órdenes de arriba”

Me parece tan obvio que cuando escucho sobre jefes abusadores o maltratadores generalmente se trata de personas que precisamente lo que les cuesta es conversar de tú a tú, que prefieren dar órdenes y esperar acatamiento o que gestionan mal sus emociones y se enojan cuando alguien horizontalmente debate o indica que está en desacuerdo. Generalmente interpreto que se trata más de incompetencia que de mala intención, por lo que soy completamente partidario de conversar para mirar el liderazgo de otra manera y cambiar de paradigmas.

En opinión de Groysberg y Slind existen cuatro elementos de la conversación organizacional que reflejan atributos esenciales de la conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.

1 Intimidad: Relacionada con la proximidad mental o emocional. Los líderes abandonan su “pedestal” y aceptan comunicarse con el equipo de manera personal y transparente. Esta intimidad se crea cuando se reduce la distancia, cuando se cultiva el arte de escuchar a las personas en todos los niveles de la organización y cuando se aprende a hablar con los empleados de manera directa y autentica.

Qué difícil es crear esta intimidad en muchas organizaciones, ya sea porque la alta dirección carece de tiempo o sensibilidad para darse el espacio y la oportunidad de conversar o porque está lleno de “vacas sagradas” que con una actitud de arrogancia no se encuentran disponibles para conversar con el común de las personas. Creo que muchas veces los directivos se olvidan que sus cargos solo son roles y no “títulos de nobleza” y que conversar de manera directa, auténtica, respetuosa, abre grandes posibilidades.

2. Interactividad: Se trata de un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. No se trata de un mensaje unidireccional ni de un monólogo. La interactividad hace que la conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada e impositiva. La interactividad refuerza y construye intimidad.

Creo que hoy existen muchas herramientas para la interactividad y las organizaciones deben ocupar estas herramientas, asumiendo que cuando se interactúa la opinión que llega de vuelta puede no ser la esperada y por lo tanto, cómo escuchar esas opiniones, cómo validarlas y cómo a partir de ellas construir nuevas posibilidades.

3. Inclusión: Se centra en el papel que desempeñan los empleados en el proceso al permitir que expresen sus propias ideas, en lugar de seguir simplemente las ideas que otros presentan. De este modo pueden ser “proveedores de contenido” de cara al público. En el modelo estándar de comunicación corporativa solo los altos ejecutivos o los comunicadores profesionales crean contenido pero en un modelo más inclusivo los propios empleados pueden actuar como embajadores de la marca, como líderes de opinión y como narradores.

Me parece interesante aceptar que las personas en las organizaciones tienen opinión, escriben en las redes sociales, publican blogs y que una buena política como dicen los autores podría ser "podemos discrepar pero no sean ingratos”.

4.- Intencionalidad: Una conversación personal, rica y gratificante tendrá sentido, ya que los participantes tendrán alguna idea de lo que esperan lograr. Si no existe esta intención será dispersa. La intención otorga orden y significado por lo que es relevante que una conversación organizacional tenga claro cuáles son sus objetivos. La intencionalidad aporta un indicador de finalización de proceso, permitiéndoles a líderes y empleados conseguir una acción estratégicamente relevante a partir del tira y afloja de la discusión y el debate.

Creo que este último punto tiene que ver con la estrategia organizacional, ¿para qué conversamos?, ¿qué propósito compartido queremos construir?”. Por ello los líderes tienen que transmitir sus propósitos estratégicos, explicarlos, conectarlos con lo que hace la organización y permitir que las personas hagan sus aportes a esos propósitos.

Me parece que una de las maneras más habituales de conversar en las organizaciones son las reuniones, donde precisamente lo que hace un equipo, de un modo formal, con ciertas reglas y un formato específico es conversar sobre sus propósitos, tareas, debatir sobre estrategias, dialogar sobre avances, etc. Un directivo hoy tiene que ser muy hábil en moderar reuniones efectivas, con buen uso del tiempo, con propósitos claros, con roles bien distribuidos y con acuerdos operativos.

Si miramos la vida organizacional y el liderazgo como conversación se nos abren nuevas posibilidades en cuanto a los roles de los líderes: su reclutamiento y selección, su capacitación, su evaluación de desempeño y su desarrollo hacia nuevos cargos futuros. Para ello el coaching, que también es una práctica conversacional, ofrece grandes posibilidades de cambiar la mirada y ajustarla mejor a los tiempos que vivimos.

Entiendo también que los directivos tienen que desarrollar la capacidad de hacer preguntas, más que de tener siempre las respuestas y de escuchar, más que ser siempre quienes hablan. ¡Que grandes espacios de aprendizaje entonces!

Liderar desde lo femenino por Tatiana Camps

Una alumna me presentó un desafío en mis clases universitarias. ”Profe, usted cita muchos autores hombres para hablar de liderazgo, ¿no existen acaso mujeres que investiguen el tema?”. Reconozco que me dejó “marcando ocupado”, pues efectivamente los autores que más cito (Kouzes y Posner, Blanchard, Heifetz, Boyatzis y Goleman, Peter Senge, Bass y Avolio, etc) son todos hombres. Así que me he impuesto el desafío de leer autoras que investiguen el tema y alguien me sugirió leer a Tatiana Camps.

Tal como dice al inicio de su trabajo, estamos viviendo una época de importantes cambios, uno de los cuales, al menos en ciertas partes del mundo, es la incorporación de la mujer al espacio público y en puestos de liderazgo. Creo que esto ya es evidente, en términos que antes resultaba extraño por lo infrecuente una capitana en el avión, una oficial en la policía, una ministra, una gerenta. Hoy nos hemos acostumbrado, bien sea, que ello ocurra. Creo que en esto posiblemente hay un grado creciente de transparencia, para nuestros abuelos era algo imposible, para nuestros padres algo aún extraño, para nosotros cada vez más normal y para nuestros hijos, ni siquiera será tema.

Por supuesto que toda la historia de la humanidad ha habido mujeres realizando contribuciones valiosas en distintos campos, sin embargo, muchas veces esas contribuciones derechamente han sido invisibilizadas o, lo que es peor, han sido apropiadas por colaboradores hombres. Tatiana cita varios casos de académicas y de economistas brillantes que realizaron grandes aportes y, con la excepción de Marie Curie por ejemplo, no aparecen en los libros ni son citadas.

Esta transformación es valiosa para todos, incluyendo a los mismos hombres, y muchas dificultades para este cambio tienen que ver con paradigmas, creencias y valores, a nivel de la sociedad en su conjunto y de las personas en particular, que enlentecen el cambio, pero, al menos creo yo, no lo van a detener.

En opinión de la autora las mujeres enfrentan dificultades derivadas de los micro machismos y de los sesgos de género. ¿A qué se refiere? Respecto del primero dice que son acciones sutiles y casi imperceptibles de dominación de los hombres, naturalizada, legitimada e invisibilizadas que se ejecutan impunemente, con o sin conciencia de ello. Son automatismos y no hay mala intención ni mala voluntad. Respecto del segundo, hay que reflexionar sobre el patriarcado.

¿Qué es el patriarcado? Sostiene la autora que es un sistema social vigente desde hace más de dos mil años, un mundo en el que habitamos (y por ello no lo vemos, ni lo distinguimos), parte de nuestro operar consciente e inconsciente, el que da argumentos de todo tipo para justificar las diferencias entre hombres y mujeres, que benefician a los primeros. Aquí es donde introduce el concepto de sesgos inconscientes, referidos a filtros donde se le otorga supremacía al hombre y subordinación a la mujer.

Creo que podemos tener una larga discusión sobre el tema del patriarcado desde una perspectiva histórica y cultural. Y, por supuesto que tienen que haber distintas opiniones sobre este tema. Sin embargo, estoy de acuerdo con la autora que ha llegado el momento histórico de entender que más allá de diferencias biológicas básicas tanto hombres como mujeres podemos desenvolvernos por igual en todas las actividades profesionales y que muchos roles, propios de hombres o de mujeres, no son más que acuerdos que hemos ido tomando y aprendiendo a veces incluso por mera tradición.

A partir de la conversación sobre el patriarcado Tatiana reflexiona sobre el liderazgo, asociado a la capacidad de conquistar. El líder sabe y decide, da órdenes. La manera adecuada de liderar la han definido los hombres y las mujeres han debido adaptarse para poder participar del espacio de poder.  En su opinión, en el ejercicio del liderazgo masculino lo importante son los resultados, con independencia de la forma. Hace un tiempo atrás publicamos un post basado en los trabajos de Chamorro Premuzic sobre el liderazgo y los hombres.

Según entiendo el razonamiento de la autora, muchas mujeres adoptan estilos de liderazgo masculinos para poder ejercer como líderes en el mundo organizacional sin embargo mantiene u ocultan estilos de liderazgo femenino que una vez que han alcanzado posiciones de poder pueden con naturalidad ejercer dicho estilo de liderazgo, en buena hora.

¿Cómo es el liderazgo femenino? En la segunda parte de su trabajo cuenta que entrevistó a 40 mujeres, destacadas líderes en distintos ámbitos y a partir de dichas entrevistas elaboró una propuesta para describir el liderazgo femenino. Su conclusión es que el liderazgo femenino se caracteriza por: empatía, mirada sistémica, colaboración, sensibilidad social, innovación y flexibilidad y comunicación directa y organizaciones horizontales.

Sobre cada una de estas características del liderazgo femenino se extiende en el libro con el afán de caracterizarlas y mostrar sus bondades para los tiempos que corren. Me parecen todas muy pertinentes, sobre todo para “los tiempos que corren”. La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la empatía, de la escucha, de la gestión emocional, de la contención, en definitiva de emociones como la ternura, el cuidado, todo precisamente propio de “lo femenino”.

Tengo dos observaciones que hacer al trabajo de Tatiana.

Estoy de acuerdo con que las mujeres ocupen más espacio en todo ámbito. Hoy no hay argumentos para sostener que las mujeres son inferiores a los hombres en nada o, para el argumento opuesto que los hombres somos superiores en algún atributo a las mujeres y que por eso debiéramos ocupar “naturalmente” lugares de poder en la sociedad y las organizaciones.

Otra cosa es asimilar mujeres = liderazgo femenino y hombres = liderazgo masculino. Está lleno de mujeres que tienen estilos de liderazgo masculinos y está lleno de hombres que tienen estilos de liderazgo femeninos. He tenido muchos jefes y jefas en mi historia laboral y puedo argumentar desde la experiencia que dos de estas jefas eran peores en su estilo de liderazgo que muchos hombres.

Creo que, en este sentido, rescatando como dije anteriormente el valor que las mujeres ocupen espacios que antes les estaban restringidos, no se puede igualar mujeres con liderazgo femenino.

Y, mi segunda observación es que, al menos en el ámbito organizacional tiene que ver con la relación (perdón por la redundancia) entre resultados y relaciones. Dice la autora a propósito del poder de los vínculos que “desde lo femenino, la calidad de las relaciones es importante en todos los ámbitos del vivir. Las relaciones no se instrumentalizan al servicio de un propósito, sino que son un propósito en sí mismo”.

En mi opinión, esto es así en cierto tipo de relaciones, lo que Gofee y Jones llamarán el espacio de la sociabilidad, dado por el cariño, la aceptación mutua, el afecto, propio de la pareja, la familia, la amistad y otros vínculos primarios. Sin embargo, siempre en mi opinión, hay otro espacio donde lo que predomina es el propósito común, el objetivo y en esos espacios, lo que Gofee y Jones llaman la solidaridad, no necesariamente lo primario es la relación sino que el interés común.

Con lo anterior, no digo  que no sea valioso cultivar relaciones respetuosas, gentiles, cordiales y de la máxima calidad, sino que son ámbitos en que la relación se establece precisamente por un propósito superior, como cuidar la salud de los pacientes, educar a los niños, sacar mineral de una cantera, transportar pasajeros en un avión o cualquier otra actividad productiva.

Por eso me pregunto cómo el liderazgo femenino resuelve este desafío, cómo propone cierta manera de relacionarse que, al menos en el ámbito organizacional, equilibre mejor tarea y relación, resultados y vínculos, metas y medios, etc.

Voy a buscar ahora las autoras y libros que Tatiana cita para seguir profundizando en el tema y aprendiendo sobre liderazgo desde la perspectiva femenina. Encontré un video donde Tatiana cuenta de su libro, los invito a verlo. En https://www.youtube.com/watch?v=T1dupktBs18