Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.

el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.

“Escucha” (percibe las diferencias y transforma tu vida) por Julio Príncipe.

 

Conocí a Julio hace algunos años en Lima, en una valiosa formación de The Art Of Hosting y desde ahí lo sigo en redes. Ahora nos sorprende con este profundo trabajo sobre Escuchar, el que resume muchas de sus ideas sobre psicología, coaching, constelaciones sistémicas y enfoque apreciativo.

Comienza citando a Gregory Bateson, quien propone que “cuando una diferencia hace una diferencia (cuando es percibida) se vuelve información y cuando esta información se utiliza conscientemente se vuelve conocimiento”. Y ese conocimiento de uno y su entorno compartido, celebrado en espacios cotidianos, es el que tiene el potencial de transformar la vida. Luego, ¿cómo creamos condiciones para que eso suceda? La propuesta que desarrolla in extenso Julio en el libro:  cambiando nuestra forma de escuchar.

Inicia entonces invitándonos a mirar nuestras conversaciones, cómo ellas tienen el poder de conectarnos con otras personas de maneras inspiradoras y transformadoras. Para ello es necesario hacernos conscientes sobre cómo nos ubicamos en dichas conversaciones, especialmente a partir del rol de anfitrión.

¿Un buen anfitrión de conversaciones? El anfitrión es el primero y es el último al mismo tiempo. Con esto se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

Me gusta mucho esta propuesta de anfitrionar y conecto con lo mucho que a veces nos cuesta ya que o no creamos las condiciones para que la conversación fluya o no sabemos ocupar bien el espacio, ocupando un protagonismo que no nos pertenece, sino que le pertenece a los invitados.

Una idea que propone a partir de estas reflexiones es que al anfitrionar estamos “creando a la persona que tenemos al frente”, de acuerdo a la actitud que tomamos y a las preguntas que se le formulan a los invitados.

Para explicar este concepto propone una matriz, que llama los cuatro campos de conversación, señalando que las conversaciones pueden ser bienvenidas y sostenidas desde cuatro espacios diferentes, generados por dos ejes que son un continuo de energía y motivación (de qué nos hace felices hablar) y un continuo temporal del pasado al futuro (en qué tiempo nos posicionamos para para conversar).

Estos campos serán (1) el escenario deseado, (2) los recursos de la historia, (3) los problemas y su justificación y (4) el escenario de desastre. Los campos se ven en el siguiente esquema extraído del libro de Julio:

A partir de la observación de los cuadrantes Julio se pregunta, la persona ¿habla desde lo que desea o desde lo que teme?, ¿habla desde sus fortalezas o desde sus justificaciones? Su propuesta es que cada conversación será posible a partir de las preguntas que le hacemos a nuestro interlocutor y así creamos a la persona con la que conversamos.

¡Qué bonito! como creamos, por lo menos mientras dura la conversación con nosotros, a alguien que (1) imagina y sueña mirando la vida con optimismo o (2) alguien que recupera y atesora su experiencia o (3) a alguien que discute o culpa y que vive enredado justificando su historia o (4) a alguien que tema y se paraliza viendo la vida con pesimismo e impotencia.

 A mi me lleva a pensar en muchas conversaciones de coaching que he tenido donde he terminado perdido en la conversación, siendo un mal anfitrión diría Julio, yendo hacia el cuadrante 4 y conversar del escenario del desastre o yendo hacia el cuadrante 3 y justificando los problemas. Claro, que también he tenido grandes conversaciones, llevándolas desde el cuadrante 1 o 2 y, por supuesto que conversaciones más significativas.

Por eso, puede ser muy útil y significativo mirar el mapa de los cuatro campos y elegir como escucharnos y como cambiar las conversaciones con uno mismo y con otros para, como dice el título del libro “percibir las diferencias y transformar nuestra vida” con nuevos resultados.

El resto del libro se enfoca en Claridad, Humildad, Apreciar, Recursos, Lenguaje y Acción, proponiendo para cada uno de estos ámbitos reflexiones, distinciones, ejercicios y prácticas para trabajar con uno mismo y con nuestros clientes de terapia, coaching o constelaciones sistémicas. No las comentaré acá pero cada capítulo es un arsenal de recursos para quienes trabajamos en el ámbito del coaching.

Gracias Julio por tan bonito trabajo, por conectarnos con el poder de las conversaciones y por transmitir tanto amor por esta profesión.

Del Coaching Ejecutivo a la Consultoría: Cómo elegir el acompañamiento que realmente necesitas por Jaime Rojas

 

Por Jaime Rojas Briceño Docente. Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional. Magíster en Dirección y Comunicación. Coach Ejecutivo Profesional (PUC). Instagram: @jaimer.coachejecutivo. www.rojasbriceñocoach.

No son pocas las ocasiones en que, como coach ejecutivo, me he sentido contrariado o confundido respecto a lo que realmente necesita un coachee en el transcurso de un proceso. El desafío radica en mantener la esencia del coaching y no deslizarse, casi de manera inadvertida, hacia otros territorios como la consultoría, la mentoría o incluso la formación.

Mi primera responsabilidad con los clientes es aclarar qué es y qué no es coaching ejecutivo. El Libro Blanco del Coaching (Asociación Española de Coaching, 2018) nos ofrece un marco riguroso para entender esta práctica y distinguirla de otras formas de acompañamiento profesional.

El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento conversacional, centrado en que el directivo o profesional reflexione, tome conciencia, descubra sus propias respuestas y despliegue nuevas formas de acción. El coach no da recetas ni transmite conocimientos técnicos, sino que facilita el desarrollo del potencial del cliente a través de preguntas, feedback y exploración.

Para no confundir conceptos, es clave diferenciarlos de otras prácticas:

• Consultoría → Se centra en aportar experiencia y conocimiento técnico especializado.

• Mentoring → Se basa en compartir la propia experiencia personal y profesional, acompañando desde el ejemplo y sirviendo de referente para el desarrollo del mentee.

• Formación → Consiste en transmitir conocimientos estructurados y prácticos sobre un área de especialización.

El coaching no reemplaza a ninguna de estas prácticas, pero puede complementarse con ellas. Lo importante es no llamarle coaching a lo que no lo es. Si en un proceso con un cliente surge la necesidad de aportar experiencia y conocimiento, estoy en el rol de consultor; si lo que se requiere es inspiración y referencia a partir de mi trayectoria, estoy en el rol de mentor; si se trata de transferir conocimientos técnicos, hablamos de formación.

El Libro Blanco insiste en que la integridad profesional del coach está en saber delimitar, aclarar y respetar estos marcos. Esto da confianza al cliente y fortalece el impacto del acompañamiento.

En resumen, el coaching ejecutivo es un espacio de reflexión profunda y desarrollo de liderazgo, mientras que la consultoría, el mentoring y la formación aportan valor desde otras dimensiones. Tal vez, quien sabe, el arte está en saber cuándo quedarse en el rol de coach y cuándo, si es necesario, cambiar de sombrero, lo que solo es posible si se tienen las competencias para hacerlo, siempre con diferenciación y transparencia hacia el cliente.

Ahora bien, esta misma lógica aplica al coaching de equipos, entendiendo al equipo como una unidad única, con una personalidad propia construida sobre las competencias, creencias y dinámicas colectivas que se articulan entre sus distintos miembros. En este contexto, el rol del coach es acompañar al equipo en su desarrollo como un organismo único, más allá de la suma de individualidades.

Cierro con la convicción de que el coaching, ya sea individual o de equipos, tiene un enorme poder transformador. Nuestra tarea como coaches es cuidar la esencia de la práctica, respetar los marcos profesionales y, sobre todo, poner al servicio del cliente su propio potencial de crecimiento. Porque, en definitiva, el verdadero impacto del coaching no está en lo que el coach entrega, sino en lo que el cliente descubre, integra y transforma en su vida profesional y en su liderazgo.

El poder de las palabras por Mariano Sigman

 

Hace algunos días terminé de leer el entretenido libro de Mariano Sigman, El poder de las palabras. El texto gira en torno a una premisa potente: hablar cambia el cerebro. Pero no de forma metafórica, sino literal. Conversar modifica circuitos neuronales, transforma emociones, altera decisiones. No es exagerado decir que una conversación puede cambiarnos la vida.

Pensar también es conversar

Sigman sostiene algo que, aunque parece obvio, tiene consecuencias profundas: hablar cambia lo que pensamos. Y no solo cuando hablamos con otros. También cuando hablamos con nosotros mismos. Pensar no es siempre una actividad silenciosa y abstracta; muchas veces, pensar es hablar en voz baja con uno mismo.

Cuando ponemos en palabras nuestras ideas, estas se vuelven más claras, más estructuradas, más revisables. Pensar en voz alta no solo comunica: transforma.

Somos lenguaje: una mirada desde el coaching ontológico

Esta intuición resuena profundamente con el coaching ontológico. Desde esa mirada, no somos solo seres que usan el lenguaje: somos lenguaje. Es decir, no solo describimos el mundo con palabras, sino que lo creamos con ellas —en nuestras conversaciones, internas y externas.

El lenguaje no es un espejo que refleja la realidad, sino un acto que la construye.

Lo he visto muchas veces en la práctica del coaching. Coachees que se sorprenden al oírse decir algo por primera vez:

“Nunca lo había pensado así”, dicen. Pero en realidad, lo que nunca habían hecho era decirlo.

La palabra hablada ordena el pensamiento, lo saca del plano brumoso de lo interno y lo pone sobre la mesa. Y es allí donde se vuelve visible, cuestionable, transformable.

Conversar con uno mismo: una práctica de liderazgo

Conversar con uno mismo es un acto de claridad. De autoliderazgo, podríamos decir. Es la capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos, mirarlos desde afuera, y examinarlos con mayor perspectiva.

Un líder que cultiva esta práctica deja de reaccionar desde la inercia emocional y comienza a responder con mayor conciencia.

Formar mejores conversaciones internas

También pienso esto en clave formativa:

¿Cómo ayudar a otros a tener mejores conversaciones consigo mismos?

Quizás, como formadores o coaches, no damos respuestas. Pero sí hacemos preguntas que provocan esas conversaciones internas. Y eso, me parece, es una de las tareas más nobles de nuestro oficio.

Seres anfibios: vivir entre la experiencia y el relato

Otra idea poderosa del libro es que los seres humanos somos anfibios. No en el sentido biológico, sino simbólico: vivimos entre dos mundos. Por un lado, el mundo de la experiencia directa —lo que sentimos, lo que vivimos. Por otro, el mundo de las historias —la forma en que interpretamos, explicamos y damos sentido a lo que nos pasa.

Esta capacidad narrativa es una maravilla: podemos tomar eventos dispersos y construir con ellos un relato coherente. Así formamos nuestra identidad, nuestro propósito, nuestras certezas. Pero también existe un riesgo: confundir el relato con la realidad.

Hace tiempo atrás escribí un post sobre el libro La Fábrica de historias de Jerome Bruner, quien expone con detalle estas ideas.

Narrativas que nos limitan... o nos habilitan

En el trabajo con líderes, esta idea es fundamental. A menudo, no es la situación en sí lo que genera conflicto, sino la interpretación que se ha construido sobre ella.

Frases como: “Mi equipo no se compromete.”, “En esta organización nadie escucha.”, “Yo no sirvo para esto.” ...son más que diagnósticos. Son narrativas que se repiten, se afirman, se endurecen. Y sin embargo, pueden ser revisadas. No porque sean “falsas”, sino porque no son la única versión posible.

En coaching, uno de los momentos más potentes ocurre cuando alguien dice:

“Quizás me estoy contando una historia que ya no me sirve.”

Ese quiebre abre la posibilidad de un nuevo relato. Más habilitante. Más ajustado a lo que hoy se necesita.

Somos anfibios, sí. Pero también somos autores. Podemos reescribir. Podemos narrar distinto.

La conversación como herramienta de cambio

Sigman propone también otra idea poderosa: la conversación como herramienta de transformación. En lugar de buscar convencer al otro con argumentos lógicos, nos invita a practicar el diálogo genuino: ese en que dejamos que el otro piense con nosotros, que exploremos juntos una posibilidad.

Me recordó mucho a las conversaciones de coaching más efectivas: aquellas que no buscan cerrar la respuesta, sino abrir un espacio compartido de reflexión.

Liderar es intervenir en los relatos

Liderar, en gran medida, es tener conciencia de los relatos en juego.

Los propios.

Los del equipo.

Los de la organización.

Un buen líder no solo administra tareas o resuelve conflictos. Escucha los relatos subyacentes y propone nuevas narrativas que convoquen, que unan, que movilicen.

Desde este lugar, podríamos decir que liderar es también un acto de intervención lingüística. Es tener la sensibilidad para notar cuándo una historia necesita ser honrada, y cuándo necesita ser resignificada. Y también es tener el coraje de proponer otra conversación, otra mirada, otro futuro posible.

En tiempos veloces, más que nunca, necesitamos buenas conversaciones

Vivimos en una época que privilegia la velocidad y la respuesta rápida. Pero quizás la verdadera innovación esté en algo más antiguo y esencial:

Detenernos a conversar mejor.

Con los otros, sí.

Pero primero —y sobre todo— con nosotros mismos.

 

¿Te resonó alguna de estas ideas?

¿En qué narrativa estás hoy? ¿Qué conversación necesitas tener contigo mismo o con tu equipo?

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.

Reflexiones sobre coaching y coaching ejecutivo

 

                                              (imagen tomada de: https://chvmpionmind.com/es/coaching-ejecutivo)

(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)

Introducción:

El coaching es una práctica que se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados muy disímiles.

Por supuesto que, en un mercado en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la “venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de una empresa

Estas son reflexiones que he hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro cuento”, donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de los seres humanos como seres narrativos.

He escrito este texto sobre coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.

El término coaching es un término cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.

Dada esta polisemia del término no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación, no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.

¿Qué es el coaching?

Yo interpreto que el coaching es una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y cliente a quien lo paga.

Existen muchísimas definiciones respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más importantes.

Además de la polisemia ya señalada, también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.

Un modelo o escuela de coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico, neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo, es puro cuento.

Las escuelas o modelos de coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.

Por otro lado, una práctica es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.

Si bien puede ser largo distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.

El coaching organizacional propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla más de coaching organizacional

En el caso de coaching de equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta práctica.

En el caso del coaching de vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al respecto.

El coaching ejecutivo es otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la que se desempeña quien le contrata un coach.

Entre escuelas y prácticas hay conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.

Sobre el coaching ejecutivo profundizaré en este texto.

Coaching ejecutivo:

Tal como decía al principio yo me dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos de otras formaciones que he realizado.

El enfoque ontológico sostiene que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones, cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a veces, cambiar el observador que es.

A veces cuando realizo coaching ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.

¿Cuándo recomendar una psicoterapia? No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los cuarenta”).

El coaching ejecutivo o coaching con ejecutivos:

Un ejecutivo o ejecutiva es una persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.

En una organización puede haber varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media, supervisando la operación).

No siempre la vida del ejecutivo en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo apoyen en el logro de sus metas.

Un coach ejecutivo no es un gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas, pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura, procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos participan, para bien o para mal, de esos juegos.

El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

El coaching ejecutivo se realiza con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que, si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.

A propósito, no he usado la palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando se está hablando de coaching ejecutivo.

El coaching ejecutivo se efectúa, al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene objetivos y reglas.

Objetivos de una conversación de coaching ejecutivo:

La conversación de coaching ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente y acordarse en un acuerdo de coaching.

Un acuerdo de coaching es una práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y a su jefatura directa que lo firmen.

Como cabe la posibilidad que haya desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa del coachee y el cliente.

La elaboración de un acuerdo de coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los objetivos que le interesan al participante.

Existen muchas maneras de plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno, comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente determinará lo que enfatice y cómo lo haga.

La conversación de coaching no es anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos niveles:  a nivel de las estrategias (conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que lo llevan a comportarse del modo que lo hace.

Reglas de la conversación de coaching ejecutivo:

Una conversación de coaching tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas), igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.

Una de las reglas del coaching ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8 o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación coach – coachee.

Al igual que los objetivos, el hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación coach – coachee – jefe del coachee – cliente.

Reserva y lealtad en el coaching ejecutivo:

Una distinción importante en el coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se trata de un coaching por elección o por obligación.

En el caso del coaching por elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que trae al proceso.

Sin embargo, en muchísimas ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al coachee se le solicita participar del coaching.

En mi experiencia, en esta situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como una oportunidad para su desarrollo profesional.

En otras ocasiones, el coachee lo vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda perjudicar.

Por eso, para mí es necesario clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación? ¿Cómo deben cuidarse las lealtades?

Para mí existen dos niveles de reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran contratado para aquello.

El segundo nivel de reserva tiene que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o en una conversación de cierre.

Creo que aquí es cuando aparece el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo que el coaching fracase.

Por eso considero que es prudente declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching. No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.

En mi experiencia esto se resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.

Coaching ejecutivo con personas que son nombradas jefaturas por primera vez:

Este “tipo” de coaching ejecutivo me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico de éxito.

Al realizar un coaching con personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas: el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo la delegación inversa), las emociones, el poder

Escribí un post sobre este tema que te invito a leer en el siguiente link.

Coaching ejecutivo con ejecutivos experimentados:

En algunas ocasiones el coaching ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.

En estos casos, también la aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un “problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.

He tenido una bonita oportunidad de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la interpretación de la situación y contener con respeto.

¿Puede fracasar el coaching ejecutivo?:

Por supuesto que sí. El ser humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.

Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del coach y la creación de una relación de dependencia.

A lo expuesto por Noer agregaría que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.

Creo que también, otra razón para fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles distintos.

Una situación, en mi experiencia, que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente, pero ocurre.

El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso se transforma en un acompañamiento más permanente.

El coaching ejecutivo es artesanal:

Publiqué un post en enero del 2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee, con su jefatura y con el cliente.

También es artesanal porque el coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado, haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante reflexivo.

Te agradezco haber llegado hasta acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente, espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.