Microexperimentos (El poder de probar, fallar y aprender en un mundo que exige certezas) por Anne-Laure Le Cunff

 

Me cargan los objetivos SMART —específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo— cuando se aplican a cuestiones que tienen que ver con la vida. Si se trata de ahorrar, por supuesto que pueden servir: juntar un millón de pesos en un año, por ejemplo. Pero para asuntos vitales como la felicidad, las relaciones, la vocación o esos momentos en que uno simplemente siente que algo tiene que cambiar, tengo muchas más dudas.

Hace diez años, comentando el libro de John Whitmore sobre coaching, yo mismo destacaba la importancia de formular objetivos concretos que orientaran la acción. Y sigo pensando que eso tiene mucho sentido cuando uno sabe, más o menos, dónde quiere llegar.

Pero en ese mismo artículo recordaba algo que le había escuchado al coach Marco Leone y que hoy me parece todavía más relevante: estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Hay personas que no tienen claro qué quieren, que quieren cosas contradictorias o que simplemente saben que no quieren seguir donde están. En esos casos, exigir una meta específica, medible y con plazo puede ser una manera elegante de pedir una certeza que todavía no existe.

Por eso me interesó Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff. Neurocientífica de formación, dejó un puesto importante en Google después de sufrir burnout y luego se dedicó al emprendimiento y al mindfulness.

Me gusta la tesis central del libro: las metas lineales asumen que sabemos de antemano cuál es el camino correcto. Muchas veces no lo sabemos. Y cuando la vida se desvía de ese camino —como suele ocurrir—, interpretamos el desvío no como información, sino como fracaso personal.

El pacto antes de la meta

La autora propone trabajar con lo que denomina un PACT, un compromiso breve y reversible construido sobre cuatro criterios: Purposeful, con un propósito claro y ligado a una pregunta genuina; Actionable, basado en una conducta concreta y no en una aspiración vaga; Continuous, repetido durante un período de tiempo; y Trackable: basta con registrar si uno hizo o no lo que se comprometió a hacer.

La fórmula es esta: “Voy a hacer [acción] durante [duración]”.

Nada de “quiero ser mejor escritor”. Mejor: “voy a escribir veinte minutos cada mañana durante treinta días y voy a registrar si lo hice”.

Me gusta el cambio de foco. El éxito ya no depende necesariamente del resultado final, sino de hacer el experimento y observar qué ocurre.

Este es el giro que más me interesa como coach. Al sacar, por lo menos por un tiempo, el resultado de la ecuación, disminuye también parte del miedo que paraliza antes de empezar. No tengo que decidir hoy si esta será “mi nueva vida”, si estoy tomando “la decisión correcta” o si esto funcionará para siempre. Solo tengo que comprometerme con una práctica durante un tiempo y mirar qué aprendo. Puedo decirme: “estoy haciendo un experimento”.

Después de cada pacto viene la reflexión: ¿qué funcionó?, ¿qué no funcionó?, ¿qué aprendí?, ¿qué ajusto? Y luego decidir: persistir, pausar o pivotar. Sin ese cierre reflexivo, dice Le Cunff, el experimento es solo actividad, no aprendizaje.

El error como información

Esta manera de mirar el desvío, como información y no como fracaso, me recordó lo que comenté hace poco a propósito de Creatividad, S.A., de Ed Catmull, quien insiste en que, cuando trabajamos con problemas nuevos, complejos o ambiguos, el error no puede entenderse únicamente como una falla o como evidencia de incompetencia. Muchas veces es información.

Le Cunff lleva una lógica parecida al terreno personal. Si hago un experimento durante diez días y no funciona, la primera pregunta ya no tiene por qué ser “¿qué me pasa?” o “¿por qué fracasé?”. Puede transformarse en preguntas bastante más productivas: ¿qué descubrí?, ¿qué supuesto estaba equivocado?, ¿qué tendría que modificar?, ¿qué parte sí funcionó?

Claro que hay errores por descuido, incompetencia o falta de responsabilidad. Pero cuando estamos explorando algo que genuinamente no conocemos, pretender acertar siempre a la primera es bastante absurdo.

Aprender a estar en la incertidumbre

La autora habla también de espacios liminales: esos períodos en que las reglas anteriores ya no sirven, pero las nuevas todavía no aparecen.

Puede ocurrir cuando alguien deja un trabajo sin saber exactamente qué viene después, cuando asume una nueva jefatura, cuando una relación cambia, cuando los hijos crecen, cuando una organización enfrenta una transformación importante o, sencillamente, cuando una persona descubre que aquello que hasta ahora le servía dejó de hacerlo.

La incertidumbre incomoda porque queremos cerrar rápido la pregunta. Queremos saber qué decisión tomar, hacia dónde ir, qué va a ocurrir. Y a veces todavía no sabemos.

Su respuesta es reemplazar parte de esa necesidad de control por curiosidad. En vez de obligarnos inmediatamente a encontrar “la respuesta”, podemos diseñar pequeños experimentos que produzcan información.

En coaching esto me parece muy útil. He trabajado muchas veces con personas que llegan diciendo algo parecido a: “No sé exactamente qué quiero, pero sé que así no quiero seguir”.

Ante esa declaración, preguntar inmediatamente “¿cuál es tu objetivo?” puede ser prematuro. Primero necesitamos explorar.

El lenguaje del fracaso

“Fracasé” puede transformarse en “el experimento arrojó este resultado”.

A propósito de El poder de las palabras, de Mariano Sigman, comentaba en este blog que el lenguaje no se limita a describir nuestra experiencia. También la organiza y, en alguna medida, la transforma.

Decir “fracasé” convierte un resultado en una declaración sobre mí mismo. Decir “probé esto y ocurrió aquello” mantiene cierta distancia entre la persona y el resultado y permite hacer algo con la información obtenida.

No se trata de engañarnos con palabras bonitas. Si algo salió mal, salió mal. Pero una cosa es describir un resultado y otra convertirlo inmediatamente en identidad.

En las organizaciones ocurre lo mismo. Un equipo capaz de decir “esto no funcionó, veamos qué aprendimos y ajustemos” está en una conversación completamente distinta de otro que dice “fallamos otra vez”.

No todo tiene que ser un experimento

Por supuesto que hay procesos organizacionales y personales que necesitan objetivos claros, indicadores, responsables y fechas límite. En esos casos, los objetivos SMART pueden ser enormemente útiles.

Pero en otras situaciones, quizás antes de la meta está el experimento. Antes de diseñar un plan de cinco años puedo probar una conducta durante diez días. Antes de concluir que algo “no es para mí” puedo obtener un poco más de información.

Creo que voy a incorporar esta idea del pacto en mis procesos de coaching, sobre todo en esos tramos donde el coachee no sabe todavía qué quiere y solo sabe que lo que tiene no le sirve.

Ahí, pedirle una meta a cinco años es pedirle que mienta con seguridad. Pedirle un pacto de diez días es pedirle que se anime a mirar.

el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)

En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.