Mejor no hablar de ciertas cosas (Lo que nadie se atrevió a decir sobre la política en las organizaciones) por Andrés Hatum y Eugenio Marchiori

 

Después de publicar No hay palacio sin intrigas, donde abordo extensamente el poder y, especialmente, los juegos de poder en las organizaciones, me encontré con este libro que no alcancé a incorporar como referencia. Me habría gustado hacerlo, porque dialoga muy bien con varias de las ideas que desarrollo ahí.

Andrés Hatum es profesor e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y licenciado en Ciencias Políticas. Lo escribió junto a Eugenio Marchiori y fue publicado por Editorial Granica en 2025. Es un texto provocador, escrito con sarcasmo y sin demasiados filtros, en la línea que Hatum ha venido desarrollando sobre el «lado B» de las organizaciones en libros como El antilíder, que ya comenté en este blog.

En el libro proponen un modelo de política organizacional que aborda el poder, la influencia, la cultura y el networking, con el poder como factor predominante. Los autores advierten desde el comienzo que no es un libro de moral ni de ética, sino de política.

El libro tiene muchas ideas interesantes. Me quedo con cuatro.

La política es parte constitutiva de las organizaciones. Nos guste o no, las personas tienen intereses, construyen alianzas, compiten por recursos y buscan influir en las decisiones. Pretender que las organizaciones funcionan exclusivamente mediante criterios técnicos, estructuras formales y buenas intenciones es desconocer una dimensión fundamental de su funcionamiento.

El poder no es solamente una cuestión de jerarquía. Se expresa en las relaciones y en la posibilidad que tienen unas personas de condicionar las decisiones y conductas de otras. Se apoya en el control de recursos, el acceso a la información, la experticia y las redes, y también en la capacidad de influir en cómo se interpretan los problemas.

El poder no es necesariamente algo negativo. Los líderes necesitan poder para hacer que las cosas sucedan. Dirigir implica tomar decisiones, afectar intereses y, muchas veces, enfrentar resistencias. El poder, por lo tanto, no es algo de lo que podamos prescindir, sino una dimensión inevitable de la acción organizacional. La pregunta relevante es cómo se obtiene, cómo se ejerce y con qué consecuencias.

No basta con ser; también hay que parecer. Hatum y Marchiori apuntan contra una meritocracia ingenua: la creencia de que el buen trabajo habla por sí solo. Es lo que creían muchas de las personas cuyas historias cuento en mi libro, y lo que yo mismo creía hace más de una década. En el libro lo llamé ingenuidad política. Pienso en alguien que prepara un informe impecable y ve cómo otro lo presenta en el comité y se lleva el reconocimiento. Ser competente y responsable no siempre basta. También necesitamos leer las dinámicas de poder que atraviesan nuestras relaciones laborales, entender cómo se toman realmente las decisiones y reconocer los intereses en juego. La idea de parecer incomoda, y con razón: cuando parecer reemplaza a ser, aparece el cortesano. Pero quien se niega por completo a hacerse visible deja que otros cuenten su trabajo por él.

Estas reflexiones retoman cuestiones que he trabajado desde hace años. En 2019, comentando El poder en las organizaciones, de Jeffrey Pfeffer, destacaba la importancia de leer políticamente el entorno organizacional. Más recientemente, a propósito de Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, volví sobre una idea relacionada: algunas dificultades que interpretamos como problemas de comunicación o coordinación tienen también una dimensión política. No siempre basta con mejorar los procedimientos; a veces hay que reconocer los intereses y las relaciones de poder que condicionan las posibilidades de acción.

Aquí encuentro una conexión especialmente interesante con No hay palacio sin intrigas. En mi libro propongo distinguir entre el ejercicio del poder y los juegos de poder. No toda influencia, competencia o disputa de intereses constituye necesariamente un juego de poder. El problema aparece cuando las asimetrías se utilizan de manera opaca o instrumental, restringiendo las posibilidades de acción de otras personas o buscando obtener ventajas a costa de ellas.

En este sentido, ambas miradas se complementan. Hatum y Marchiori proponen mirar la política organizacional desde un pragmatismo sin anestesia, reconociendo el poder como un fenómeno inevitable. Por mi parte, en No hay palacio sin intrigas pongo el foco en cómo reconocer los juegos de poder, entender sus dinámicas y desarrollar criterios para responder frente a ellos.

Hay, sin embargo, un punto en el que introduciría un matiz. Entiendo la decisión de los autores de no escribir un libro de moral: ayuda a mirar el poder sin ingenuidad. Pero a esa descripción agregaría otra pregunta: ¿qué consecuencias tiene el ejercicio del poder sobre las personas? Comprender un juego de poder no equivale a justificarlo. Y cuando perjudica a otros, entender cómo funciona no basta.

Hablar de ciertas cosas

El título del libro es un homenaje a Luca Prodan y a la canción de Sumo del mismo nombre y, al mismo tiempo, una ironía: en las empresas casi todos hacen política, pero muy pocos se animan a nombrarla. Hatum lo resumió en una entrevista: «todos niegan la política, pero la practican con fervor religioso». Me quedé pensando en ese silencio, porque no me parece neutral.

Lo que no se nombra no se puede conversar. Y lo que no se puede conversar queda en manos de quienes ya saben moverse en la trastienda. El tabú sobre el poder rara vez protege a los más débiles. Suele proteger a quienes ya lo tienen.

Lo sé por experiencia. En la introducción de No hay palacio sin intrigas conté que durante mucho tiempo no pude denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No me faltaba información; me faltaba lenguaje. Y mientras no lo tuve, la única interpretación disponible era la peor: que el problema era yo.

En el coaching aparece algo parecido. La persona dice «tenemos problemas de comunicación», «mi jefe no delega» o «no me consideran». A veces es exactamente eso. Otras veces, detrás hay una decisión que se tomó en otra parte, un reconocimiento que alguien se quedó o una reunión a la que dejaron de invitarla. Nombrar el poder no resuelve la situación, pero cambia las preguntas: ¿quién decide?, ¿qué intereses están en juego?, ¿qué relaciones contribuyen a mantener esta situación?, ¿qué conversación no se ha tenido?

Comentando ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, sugería que muchos equipos no colaboran porque nadie ha conversado cómo se repartirán los resultados. Es la misma lógica. Hablar del poder no es hacer política sucia. Muchas veces es la única manera de hacerla un poco más limpia.

Hablar del poder tampoco significa verlo en todas partes. Me parece importante evitar dos extremos: la ingenuidad de creer que las organizaciones funcionan sin política y la sospecha permanente de interpretar cualquier comportamiento como un juego de poder. Leer las dinámicas políticas no significa adoptar una actitud cínica o desconfiada, sino desarrollar una mirada más realista, informada y reflexiva sobre la vida organizacional.

Mejor no hablar de ciertas cosas, dice el título. Yo diría lo contrario: cuando nadie habla del juego, es posible que ya estemos jugando.

El Anti líder por Andrés Hatum

He tenido varios jefes locos. El más loco de todos tenía un nivel de arrogancia y paranoia impresionantes. Nunca había sido jefe y no tenía idea respecto de cómo serlo y en vez de pedir ayuda o mostrar una actitud de aprendizaje, hacía como que sabía y lo hacía pésimo. Se le arrancaba la paranoia y veía en todos lados conspiraciones, enemigos, personas que lo que querían dañar.

Respecto de mi historia con este jefe loco, una anécdota. Luego de tres meses sin dirigirme la palabra me llama y me pregunta que qué hacía conversando con el presidente regional del gremio (un gremio en Chile viene siendo el equivalente a un sindicato pero en la administración pública). Le pregunto de qué me está hablando y me dice algo así como “bueno, te vieron en un curso de capacitación tomando un café con esta persona, quiero saber de qué hablaste con él, si le revelaste algún secreto de la organización”. Me quedé helado con su llamado y atiné a decirle que solo había conversado con dicha persona un rato breve, en medio de un break de un curso y que como se le ocurría pensar que le iba a dar información estratégica, más aún cuando carecía de dicha información, precisamente por estar excluido de su círculo próximo”. La conversación terminó con él diciéndome que tuviera mucho cuidado con lo que hablaba porque estaba atento.

La otra que me pasó con él, fue que un día lo vi muy preocupado y le pregunté qué le pasaba. Me indicó que llevaba un buen rato tratando de pagar un crédito hipotecario que tenía en el banco y no podía hacerlo. Le indiqué que conocía a la jefa del tema en el banco y que si quería le hacía el contacto para que viera que dificultad había. Marqué el número en mi teléfono, la salude con cordialidad, le conté de mi jefe y él tomó mi teléfono, la subió y la bajó, le dijo que era lo peor, la amenazó con demanda y cortó el teléfono. Me quedé con un sentimiento de vergüenza, impotencia e incomodidad, preguntándome en qué minuto se me había ocurrido hacerle el contacto y que cara le iba a poner a mi amiga cuando la viera en persona luego de este incidente.

He hablado de este tema con anterioridad en este blog, entre otros en los posts: Mi jefe es un psicópata, Jefitis,  Aprender a ser jefe, por eso que me resulta un tema sensible ya que en mi práctica profesional, constantemente me toca escuchar de personas que sufren con jefes locos e incompetentes, que tanto daño le hacen al clima organizacional y a la salud de tanta gente. Me sorprendo aún como muchas veces además las organizaciones, como aquella donde yo trabajaba, tienen un doble discurso centrado en las personas y la calidad de vida laboral pero toleran a estos especímenes. Entiendo que muchas veces los toleran y los premian porque traen resultados aunque otras veces, ni siquiera traen resultados, pero los validan y promueven igual.

Dice Andrés Hatum que un anti líder es aquella persona que cree que es un líder, cuando en realidad, sus liderados lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. Es aquella persona que por tener el mayor rango, cree ser un líder y trata a sus colaboradores como subordinados. “Hagan esto como yo digo que lo hagan y en el tiempo en que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen, viene la sanción”. Puede detentar poder formal, que es el que otorga el puesto, pero la autoridad informal que da la influencia personal está lejos de los anti líderes.

El anti líder otorga dádivas a su séquito. Y quienes no pertenecen a su equipo callan por miedo a que pueda pasarles algo. Siempre busca su beneficio propio. Por lo general le falta el respeto a la gente porque cree que de esa manera demuestra quien tiene la autoridad. Se caracteriza por su soberbia, no escucha consejos, se cree en posesión de la verdad, no acepta otros puntos de vista, no saber reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Sigue Andrés. Es temeroso, su inseguridad le hace ser extremadamente celoso de su parcela de poder. Como tiene miedo de que le hagan sombra, se rodea de gente mediocre en vez de escoger a los mejores talentos.

A partir de esta caracterización Andrés Hatum realiza una tipología de anti líderes donde incluye los jefes bestiales, los jefes tóxicos, jefes psicópatas, narcisistas y maquiavélicos, jefes no, no, no (no piensan, no leen, no aprenden), jefes de madera emocional.

No voy a describirlos en detalle a cada uno, pero por las denominaciones que utiliza el autor ya pueden imaginar donde está el problema con cada uno de ellos y lo mucho que hacen sufrir a la organización y a la personas.

¿Cómo administrarlos? El autor propone algunas estrategias particulares para lidiar con cada uno de estos anti líderes las que tienen en común ser más astutos que ellos y anteponerse a sus demandas actuando con cuidado y cautela. Yo agregaría que una sana medida a nivel individual es fortalecer las redes personales, contar con muchos amigos y avisar que se está siendo víctima de un jefe loco, por ningún motivo quedarse solo ya que ello solo estimula a los anti líderes a abusar de la debilidad percibida.

Pero, no creo que el camino solo sea individual. Ya que mucha veces los anti líderes se las arreglan precisamente para administrar la situación de un modo tal que ellos quedan como los héroes y las personas que trabajan cerca quedan como incompetentes, como incumplidoras o como poco diligentes.

Creo que la mayor parte de las medidas son de naturaleza organizacional. La primera es seleccionar y entrenar buenas jefaturas, que cuenten con competencias adecuadas para gestionar personas, lo que implica saber comunicarse, trabajar de manera colaborativa, resolver conflictos negociando y, sobre todo, saber gestionar espacios emocionales de manera constructiva. La segunda, en mi opinión, es desarrollar canales que alerten respecto de la presencia de jefaturas locas, donde las personas puedan hacerse oír sin ver peligrar sus carreras, su dignidad o su trayectoria laboral. Como en muchos ámbitos, una “golondrina no hace verano” y puede ocurrir que algún trabajador resentido o molesto pueda acusar al jefe de maltratador. Sin embargo, si muchas personas opinan lo mismo y lo denuncian, ello debe tener algún significado y la organización debiese ser capaz de oírlo.

Para terminar la historia que narré al principio terminé yéndome de la organización, dolido hasta el día de hoy. Y este jefe no duró mucho más tiempo, al final fue degradado, tuvo que entregar el cargo y quedarse fondeado en un lugar irrelevante haciendo tareas menores. Lo triste del caso es el costo enorme que tuvo para la organización ya que perdió gente valiosa, se dañó el clima organizacional y perdió en sus resultados.