Curso Invierno Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 7 -8 julio 2017.

Hace ya varios años que realizo un curso de psicología laboral en La Serena, tanto en invierno como en verano con el ánimo de compartir los aprendizajes que he realizado tanto como coach como consultor y como profesor universitario de postgrado.

Llevamos ya cinco versiones del curso “herramientas de liderazgo y coaching”. He publicado varios posts previos a los cursos: Verano 2017, Invierno 2016, Verano 2016,  donde expongo entre otras cosas los objetivos del curso, las temáticas a abordar, el tipo de participantes que preguntan, etc. Los invito a ver dichos posts.

El curso tiene por objetivo general “aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales”. Las materias a abordar son: liderazgo y jefatura; autoliderazgo (MBTI y eneagrama), Liderazgo situacional, liderazgo y efectividad (coordinación de acción), Liderazgo e inteligencia emocional, Liderazgo y trabajo colaborativo, retroalimentación – reconocimiento y liderazgo y cambio organizacional.

Este no es un curso para aprender a hacer coaching o certificarse como tal, pues para ello hay programas especialmente dedicados a aquello. Tomamos de los enfoques de coaching algunos recursos y temáticas que les compartimos a los participantes.

Suelen haber dos tipos de personas interesados en este curso, (1) aquellos que enfatizan en sus preguntas si tiene alguna certificación por una Universidad, una OTEC u otra institución y (2) los que manifiestan interés por un aprendizaje que les sirva, que les sea útil, más allá de la certificación. Si bien les otorgamos un diploma de participación emitido por www.recursohumano.cl, queremos hacernos cargo mucho más del segundo tipo de interesados, quienes valoran la utilidad y calidad del curso, lo interesante de los contenidos y la formación del profesor.

He recopilado algunos datos de los participantes de los cinco cursos anteriores:

Edad: (en años)

Menor 30 años	27
31 a 40 años	59
41 a 50 años	31
51 a 60 años	8
61 y más	2
Promedio	38

Género:         

                                               

Masculino	46
Femenino	81

Ciudades de procedencia:

Iquique	1
Antofagasta	4
El Salvador	4
Copiapó	2
Vallenar	2
La Serena	69
Coquimbo	32
Ovalle	6
Vicuña	2
Santiago.	5

Profesión:

Psicólogo	33
Ingeniero comercial /adm. empresas	18
Ingenieros civiles	12
Profesores	11
Ingenieros no civiles	6
Trabajo social	6
Contador auditor	5
Agronomía	4
Construcción civil	4
Abogado	3
Kinesiología	3
Relaciones públicas	3
Enfermería	2
Tecnología médica	2
Prevención de riegos	2
Cuarto medio	2
Arquitecto	1
Diseño	1
Odontólogo	1
Químico - Farmacéutico	1
Médico	1
Periodista	1
No informa profesión	5

Jefaturas:

66 personas se desempeñan como jefaturas, equivalente al 51% de los participantes.

Años experiencia laboral

1 a 5 años	33
6 a 10 años	30
11 a 15 años	29
16 a 20 años	18
21 a 25 años	10
26 a 30 años	3
31 a 35 años	2
36 a 40 años	2
Promedio	12 años

Algunas interpretaciones de estos datos:

La primera es la gran convocatoria que han tenido los cursos, los que no siendo educación formal (ver post sobre Ernesto Gore, Educación en la empresa), en el sentido de ser brindada por una Universidad u otra institución, han concitado el interés y la participación de muchas personas, a mi juicio, más incluso que muchos programas formales de perfeccionamiento que conozco.

En segundo lugar, la procedencia de los participantes, que si bien son en su mayoría provenientes de las ciudades de Coquimbo y La Serena, donde realizamos nuestra actividad profesional, han llegado personas de ciudades más lejanas, motivados por aprender y desarrollar sus competencias profesionales.

Otra reflexión es lo variopinto de las profesiones convocadas. La mayor parte compuesta por psicólogos, ingenieros comerciales, ingenieros civiles y profesores. A ello se debe agregar profesionales de muchas otras disciplinas, como construcción civil, agronomía, kinesiología, trabajo social, etc. No me extraña para nada esta composición de participantes, vivimos en una sociedad cada vez más profesionalizada, con límites más difusos en las profesiones, a la vez que, dada la temática del curso, muchas personas independiente de su profesión de base, viven el desafío de liderar equipos de trabajo y requieren prepararse para ello.

Casi la mitad de los participantes desempeñan roles de jefatura en alguna institución, por lo que les resulta valioso y necesario aprender competencias en el campo de la jefatura y del liderazgo. Interpreto que muchos de ellos, probablemente, han pasado por actividades de capacitación similares y se están reciclando o, han quedado con interés por seguir aprendiendo o, no han tenido capacitación en este ámbito y les da algo de pudor aprenderlas con sus mismos colaboradores.

Finalmente, los participantes tienen 12 años de experiencia laboral, así como 38 años de edad cronológica en promedio, lo que indica que se trata de personas que ya llevan algunos años de carrera, no son principiantes, por lo que ven la necesidad de darle algún impulso a su desarrollo laboral. Para quienes cuentan con menos años de carrera laboral debe ser enriquecedor compartir con personas con más “años de circo”. Para quienes ya llevan más años, es una oportunidad de reciclarse también.

Nunca se quién va a venir al curso ni que características tendrá. Sin embargo, al ser una actividad voluntaria, que las personas realizan por voluntad propia, garantiza siempre un nivel muy positivo de motivación e interés. Espero que este invierno vuelva a ser una gran experiencia de aprendizaje mutuo

Thomas Kilmann: Estilos para enfrentar conflictos.

En el último post escribía sobre liderazgo escolar y como los directivos en el ámbito de la educación debían desarrollar un conjunto de competencias que no son propias de su profesión de base. Y, justo ahora mi amiga Carolina Bustos me invita a acompañarla en un taller en un colegio, para trabajar con profesores, sobre resolución pacífica de conflictos, otra competencia o habilidad crucial en las relaciones humanas, sobre la que también los profesores suelen no tener mucho entrenamiento formal y, no sólo los profesores, sino que también muchos otros profesionales.

Me pide Carolina revisar el documento “conceptos clave para la resolución pacífica de conflictos en el ámbito escolar”, el que tiene algunas ideas interesantes de revisar y comentar, más allá de la mera convivencia escolar, ya que aprender a resolver de manera pacífica conflictos es central en la convivencia en general. Al respecto, escribí un post sobre el enfoque de Harvard para negociar conflictos hace algún tiempo.

El documento en cuestión, comienza señalando algo que para mí es cada día más obvio. Dada la propia naturaleza humana y la dinámica de relaciones entre personas es habitual que surjan conflictos, ya sea por meras diferencias de estilos o modos de ser o por diferencias de intereses. Por eso el aprendizaje central es diestros en poder manejarlos cuando aparecen más que a no tener conflictos.

Según el texto citado, los conflictos son “situaciones en que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo de intereses y/o posiciones incompatibles donde las emociones y sentimientos juegan un rol importante y la relación entre las partes puede terminar robustecida, según la oportunidad y procedimiento que se haya decidido para abordarlo”.

Creo que lo importante de la definición que dan los autores es que al desacuerdo hay que agregarle emocionalidad, no cualquier emocionalidad, sino que enojo, ira, molestia, resentimiento, injusticia y otras emociones en la misma tonalidad. Si no tiene emociones con estas características puede ser un desacuerdo más o menos complejo de administrar, lo que lo transforma en conflicto es el espacio emocional que abre.

Los conflictos se pueden resolver de manera pacífica si se consideran los intereses de uno y de la otra parte involucrada en el proceso, si se está dispuesto a ceder en las posiciones personales para llegar a una salida, salida que beneficie a las partes involucradas y que mantenga, cuide o enriquezca la relación.

A juicio de los autores del texto citado existen dos grandes formas de hacer frente a un conflicto, el modo controversial y el modo colaborativo. El primero caracterizado por el enfoque en satisfacer las propias necesidades o intereses en disputa a costa de la insatisfacción de la otra parte. En este primer modelo una parte involucrada gana y la otra pierde (modelo ganar – perder). En el segundo, se busca considerar los intereses, emociones y expectativas de ambas partes, de modo que ambos ganen en el proceso, (modelo conocido como ganar – ganar).

Basado en esta distinción citan a Thomas Kilmann, uno de los autores más conocidos en el campo, quien propone un cuadro, donde distingue cinco estilos posibles para enfrentar conflictos, cada uno con sus pros y contras.

El modelo de Kilman propone mirar en dos ejes, el énfasis puesto a las propias necesidades y el énfasis puesto a las necesidades de la otra parte, lo que genera 5 estilos de enfrentar conflictos:

      (1)   Ceder o acomodar: Consiste en conceder frente a la postura de la otra persona o parte. El hecho de ceder puede tener que ver con mero altruismo, también puede tener por objetivo privilegiar la relación con la otra parte por sobre el hecho de “ganar” aquello que pudiera estar en disputa. También puede ser un modo “estratégico”, enfocado en que es tal la situación que si igual voy a tener que ceder, mejor cedo ahora para evitar ceder más en el futuro. El gran tema con ceder frecuentemente es el resentimiento que genera ya que quien siente que siempre lo hace, ya sea porque percibe abuso de poder, amenaza, intimidación, riesgo de abandono o cualquier situación parecida, en algún minuto “puede cobrarse” sus concesiones anteriores como un modo de “equilibrar la situación”.

      (2)   Evadir o evitar: La persona actúa sin afrontar o sin querer ver el conflicto, lo que implica no tomar en consideración ni a sí mismo ni a los demás. Evitar o evadir puede ser una buena actitud frente a un conflicto si este es de baja intensidad y resulta poco costoso postergarlo o si se cuenta con tiempo para “ganar fuerzas” y  hacerle frente en el futuro. Sin embargo, puede ser una muy mala estrategia si se posterga innecesariamente, aumentando los costos en el futuro.

      (3)   Imponer o competir: Se centran las energías en los objetivos personales a costa de la otra parte. Es un buen estilo cuando lo que está en juego es extremadamente valioso y se requiere defenderlo. Claro que ello implica contar con una escala de valores, ya que al declarar algo muy valioso inmediatamente se declaran otros elementos menos valiosos en los cuales será necesario ceder. El lado oscuro del estilo “imponer” es que puede ser considerado egoísta, agresivo y generador de resentimiento en aquellos que “les toca perder”.

      (4)   Transar o comprometerse: Ambas partes tienen la disposición de buscar una salida al conflicto por medio de la negociación. Ninguna consigue el 100% de lo que les interesa sino que por intermedio de concesiones mutuas, consiguen alguna parte de dicho valor. Este es un modo de negociar que resuelve dificultades, aunque más bien reparte valor que crearlo.

      (5) Colaborar: Estilo de enfrentamiento al conflicto donde se cuidan al mismo tiempo los propios intereses y los de la otra parte, por lo que hay preocupación por uno mismo y por el otro. En el estilo colaborar, las partes buscan transformar la incompatibilidad de intereses en alternativas comunes que los satisfagan a ambos. En este modo de negociar se crea valor ya que no se “reparte” lo que hay sino que se crea algo nuevo y ambos quedan satisfechos cercano al 100%. Este enfoque corresponde a “ganar – ganar”.

Creo que es una buena mirada la de Kilmann, la que no sólo se aplica a conflictos, pues existen muchas situaciones donde se debe negociar sin que necesariamente existan conflictos de por medio. Al respecto pienso en situaciones de carácter comercial o de relación entre socios o entre padres e hijos, o en la pareja, donde no existe conflicto y se requiere negociar de igual manera.

En este sentido, cada vez, creo que esta habilidad de negociar tiene más importancia, pues se negocia todos los días, a cada rato y, de hecho, no saber negociar o no saber negociar bien, puede ser la fuente de muchos conflictos.

Volviendo al ámbito escolar que dio origen a estas ideas, hay muchas situaciones donde se requiere aplicar las reglas establecidas en las leyes o en el reglamento escolar donde efectivamente hay poco espacio de negociación. También, en la institución escolar existe una jerarquía valiosa, dada por la diferencia de roles entre directivos, profesores, padres y alumnos, donde más que negociar se requiere seguir los roles que a cada uno le corresponden. Todo lo anterior establece un marco general, sin embargo, dentro de ese marco, como en cualquier lugar existen espacios para el conflicto y la diferencia, que deben aprender a administrarse por la vía de la negociación.

Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro 

Liderar para el bien común (lo que es bueno para los individuos y la sociedad es bueno para los negocios y la política). Luis Huete y Javier García.

Hace poco escribí un post donde cité a Luis Huete. He terminado ahora de leer su libro “Liderar para el bien común”, escrito con Javier García y me ha parecido un libro interesante, con algunas ideas provocativas acerca de liderazgo y talento. Está lleno de matrices donde mezcla dos variables y produce un esquema de cuatro alternativas, un modo de pensar útil también. En su web http://luishuete.com tiene varios artículos publicados, me parecieron interesantes de mirar.

Propone como idea fuerza del libro que es fundamental en las empresas contar con “talento líder”, el que implica, “capacidad de ejercer brillantemente las tareas directivas”, lo que engloba competencias, conocimientos, actitudes y formas de pensar necesarios para tener una influencia positiva en ámbitos que se entrelazan: desarrollo personal, mejora de relaciones, gestión de equipos y gobierno de las instituciones.

En general comparto la idea que los directivos de cualquier organización son fundamentales para el logro de los resultados que esta pretende alcanzar. Sin embargo ello no tiene que ver con el trabajo directivo por sí mismo, sino que por la capacidad que tienen de movilizar al resto de los miembros de la organización tras un propósito compartido, el que, a mi entender debe tener una fuerte percepción de equidad en el esfuerzo y en la compensación que tiene ir tras ese propósito.

A juicio de los autores, vivimos un tiempo histórico significativo dado por la multitud de cambios disruptivos que están ocurriendo en el mundo. Dado ello, existe una alta incertidumbre lo que exacerba la necesidad de liderazgo y talento. Ya lo hablábamos en otro post, según Yuste, el autor Marshall Goldsmith, plantea que el “líder absorbe incertidumbre”, lo que implica que más que meras competencias técnicas quienes ejercen de líderes formales en las organizaciones deben desarrollar una sensibilidad emocional y un talento para las relaciones interpersonales.

El talento se configura a partir de la dotación natural que cada persona tiene y del esfuerzo o práctica que pone en él, no es algo fijo ni inmutable. El talento puede crecer en cada uno de sus ingredientes: conocimientos, competencias, actitudes y psicología personal. Con esta última se refiere a la “forma en que analizamos y comprendemos la realidad. Hay una psicología ganadora que ensancha las capacidades de hacer cosas grandes y hay una psicología perdedora que bloquea las posibilidades de desplegar el potencial.

Las personas con una psicología ganadora que ponen el foco en lo que tienen y se concentran en aquello que pueden controlar son muy distintas de los perdedores que se enfocan en lo que no tienen y en lo que no pueden controlar, entrando en una espiral de fracaso y frustración.

Visto en el siguiente esquema:

Interno			Psicología ganadora
LOCUS
Externo	Psicología Perdedora
	Lo que no tengo	FOCO	Lo que tengo

No tengo tan claro que esta matriz se aplique todo el tiempo para las personas, puede tener que ver con dominios y también con momentos de la vida. Sin embargo, creo que como orientación general es bastante clara acerca de la actitud que las personas tienen. 

El otro día conversaba con una persona que, a mi juicio tenía un buen trabajo, un buen sueldo y condiciones laborales positivas que ella misma había aceptado. Me decía algo así como “me mandaron para acá”, “no tuve otra que aceptar o me quedaba sin trabajo”. Sin contar con la distinción propuesta por Huete, pensaba que distinto el escenario si su interpretación hubiera sido algo así como, “tomé esta decisión”, “evalué las alternativas y escogí esta propuesta”, o incluso, “no era lo que me gustaba pero lo tomé por ahora mientras me muevo a algo mejor”. Que distintos los espacios de posibilidad en una u otra psicología, como le llama el autor.

Tomando esta misma idea, señala lo importante que son los estilos explicativos que tiene un líder. Dice “nada influye más en el talento de líder que el intérprete con el que confronta la realidad. Un estilo explicativo es un hábito de pensar, con el que se descifra la realidad. A juicio de Huete, siguiendo a Covey, hay estilos explicativos de bajo y alto valor. Los estilos explicativos de bajo valor son: pesimismo, victimismo, “lo sé todo” (arrogancia) y “todo vale”. En cambio los estilos de alto valor son: optimismo, protagonismo, aprendiz e integridad.

A mí me parece interesante esta perspectiva del autor. Los líderes en las organizaciones hacen muchas cosas y toman muchas decisiones. Todas ellas vienen dadas desde el “paradigma” que el líder tiene acerca de la organización, el negocio, el liderazgo y su propio quehacer en la empresa. Este paradigma suele ser invisible para el mismo pero es el que lo mueve a comportarse del modo que lo hace.

Por eso que el cambio profundo o aprendizaje transformacional tiene lugar en dos direcciones, cuando el líder cambia su paradigma y entonces comienza a realizar acciones que antes no realizaba o cuando comienza a cambiar sus acciones, sus prácticas y deviene en otro observador distinto del que era antes.

Esto tiene una dimensión individual y también una dimensión organizacional ya que al mirar el desempeño de una organización se puede intuir que comparte un modelo acerca de cómo satisfacer a sus clientes, como llevar a cabo sus procesos y como relacionarse unas personas con otras. El peso de la cultura.

El resto del libro sigue profundizando sobre talento y liderazgo, señalando de manera recurrente lo importante que será entonces las creencias que tiene cualquier líder acerca de su labor, fundamentalmente, si trabaja para el bien común o está centrado en sí mismo. A su juicio, trabajar para el bien común es más noble y es lo que proporciona beneficios para la sociedad, algo que los líderes organizacionales no deben dejar jamás de mirar.