algunas notas sobre consultoría

En general la consultoría organizacional surge cuando un cliente tiene un problema, una necesidad, una dificultad, una inquietud en algún dominio y requiere que un experto le ayude a mirar o a hacerse cargo de dicho problema. En el ámbito de las organizaciones se acepta cada vez más que un Gerente o alto directivo pueda pedir ayuda a expertos de distinta naturaleza para hacerse cargo de temas que no tiene manejo o no tiene los recursos para resolverlo.

Hay muchos tipos de consultoría dependiendo de que ámbito organizacional el cliente requiera ayuda. Se buscan consultores externos cuando dentro de la misma organización no existe el recurso humano calificado para otorgar la solución requerida. Cuando la consultoría es interna, dentro de la organización existen personas preparadas en la materia propia de la consultoría y este personal de staff está disponible para sus clientes internos.

Muchas veces el cliente tiene un malestar y no tiene claro que lo inquieta y parte de la misma consultoría es especificar mejor el problema o los términos del mismo, a fin de proponer alternativas para enfrentarlos.

En algunos casos el consultor tiene las competencias técnicas para hacerse cargo de la solución o puede proponer a otro experto que se haga cargo. Esto sigue el modelo clásico diagnostico – tratamiento. El consultor puede hacer el diagnostico y el tratamiento o solo el diagnostico y otro el tratamiento.

Muchas veces, al igual que la terapia, la consultoría no ofrece una solución, sino que una reinterpretación del problema, lo que algunos llaman “disolver” el problema.

La consultoría también surge cuando un consultor, experto en algo, con una cartera de modelos - herramientas – soluciones – propuestas, le ofrece a un cliente sus servicios y el cliente considera que dicha oferta tiene valor para él, en términos que le permitirá resolver un problema, aprovechar una oportunidad, aprender, etc. Muchas veces el cliente no sabe lo que necesita y al recibir una oferta de un consultor preparado descubre que es justamente lo que necesita para mejorar un resultado o salir de una dificultad.

Generalmente el consultor presta sus servicios de manera externa, se integra a la organización por un tiempo, interactúa con el cliente, otras personas designadas por este, informantes calificados, etc. y luego deja la organización. En su proceso de interacción con la organización no forma parte de la línea sino que es personal de staff, asesor, le reporta al cliente. Hay un autor que titula su libro de consultoría como “Estar de Paso”, en alusión precisamente a esta condición.

El cliente debe tener poder. Eso significa que en su ámbito de acción, el cliente da instrucciones – directrices para que las personas con las que va a trabajar el consultor le entreguen información, interactúen con él, le den espacio, le otorguen recursos. Es fundamental que el cliente tenga poder, ya que si no lo tiene cualquier acción de consultoría tiene pocas probabilidades de éxito.

En muchas ocasiones el consultor no interactúa directamente con el cliente, este sólo contrata sus servicios y el consultor interactúa con un usuario de la consultoría, alguien que está en otro lugar de la organización, que le reporta al cliente y que, con acuerdo o sin él, tiene que trabajar con el consultor en un proyecto determinado. Esta distinción entre cliente y usuario es fundamental, ya que no siempre se trabaja directamente con el cliente.

Un elemento fundamental de la relación consultor – cliente es la confianza. El cliente confía que el consultor puede ayudarlo en el dominio que el consultor es experto (dominio de la competencia). El cliente confía que el consultor será leal y honesto al darle acceso a recursos, personas e información importante (dominio de la honestidad). El cliente confía en que el consultor cumplirá los compromisos adquiridos en cuanto a realizar una intervención o entregar algún tipo de informe. La confianza se construye en una relación personal consultor – cliente. Si la confianza es baja, tal como dije respecto del poder, la consultoría tiene mal pronóstico.

El cliente tiene algunas ambivalencias frente al consultor. Duda cuanta información entregarle, duda cuanto control traspasarle, duda declararse vulnerable. A los ejecutivos les pagan por resolver problemas y tener control y pedir ayuda puede ser contradictorio con eso. Por eso el consultor debe estar preparado para afrontar estos temas en la conversación con el cliente.

El consultor tiene dos dominios de habilidades.

- Técnicas, es experto en algún ámbito. (experto significa que tiene distinciones en algún campo que le permite ofrecer alternativas de acción que el cliente no visualiza)(como experto también tiene modelos, paradigmas, interpretaciones explicitas distintas del sentido común con que cualquier persona se enfrenta a lo que podría distinguir como un problema) (agrego también que como experto cuenta con un “arsenal” de técnicas de acción especificables y tiene una teoría respecto de porque esa acción resuelve ese problema).

- interpersonales o habilidades sociales, que le permiten interactuar con mayor facilidad y simpatía con los integrantes de la organización, aunque apoyándose (indirectamente) en el poder del cliente.

El consultor no es especialista en el negocio del cliente, no siempre lo conoce con profundidad ni entiende sus pormenores, es especialista en su dominio de experticia. Esto es lo que tiene valor para el cliente. Puede ocurrir no obstante que el consultor necesite aprender mejor y con más profundidad el negocio del cliente para hacer una intervención más valiosa, más duradera, mejor enfocada, más precisa o puede no ser necesario dependiendo del ámbito de la consultoría.

Generalmente, el consultor cierra el proyecto de consultoría, efectuando algunas acciones, tales como entregar un informe y espera recibir la conformidad del cliente para cerrar el círculo y se desliga de la organización. Puede ocurrir que lo vuelvan a llamar o puede ocurrir que lo recomienden con otros clientes.

Educando al Gerente Moderno

Llegó a mis manos el otro día un paper escrito por Robert Hogan y Rodney Warrenfetz, llamado “Educando al Gerente Moderno”. Me hizo mucho sentido lo que escriben estos autores y quiero hacer un resumen de sus ideas y formular algunos comentarios para la reflexión organizacional.

(el paper me lo hicieron llegar gentilmente las personas de http://www.altoimpacto.com/)

Trabajé hace muchos años haciendo selección de personal y otros tantos realizando capacitación y siempre me he preguntado si es mejor seleccionar o capacitar, o dicho de otra manera, ¿Qué competencias mejor priorizar en los procesos de selección ya que luego, si están en bajo nivel de desarrollo, la capacitación es de mal pronóstico para su mejoramiento?

Este es un tema también sensible ya que como psicólogo laboral y coach escucho mucho dolor en colaboradores que “sufren” con malos jefes. Entiendo ahora con este modelo donde está el problema y generalmente no es en las competencias “de negocios” o técnicas sino que en las competencias intrapersonales, interpersonales o de liderazgo.

 Reconozco virtudes en numerosos directivos con los que he trabajado, reconozco esfuerzos sinceros por hacer mejor sus tareas, reconozco también lo difícil que es en muchas ocasiones trabajar con colaboradores difíciles, exigentes. Creo que este modelo también nos permite ayudarlos en sus esfuerzos por hacer mejor su trabajo y ser mejores directivos.

Es bueno tener un modelo que nos permita mirar las competencias directivas, ya que cuando tenemos distinciones somos mejores observadores y un modelo como este nos permite mirar mejor nuestro trabajo.

Los autores proponen organizar las competencias directivas en 4 dominios, los que llaman respectivamente (1) intrapersonales, (2) interpersonales, (3) liderazgo, (4) de negocios.  Esta distinción es relevante para efectos de determinar aspectos relativos a educación, ya que las primeras son difíciles de educar y las últimas son mucho más fáciles.

1.- Intrapersonales. Según los autores las competencias intrapersonales se desarrollan tempranamente y su desarrollo tiene consecuencias importantes para el desarrollo de la carrera laboral en adultos. Estas competencias son: autoestima esencial, actitudes con la autoridad y autocontrol.

Estas competencias son el centro del concepto de coeficiente emocional, son la base sobre las que se construyen las carreras, tienen que ver con la integridad, características que según Kouzes y Posner son la característica màs importante del liderazgo.

2.- Interpersonales. Se relacionan con la habilidad social, de iniciar, construir y mantener relaciones con una variedad de personas diferentes.

Los autores distinguen cuatro componentes: disposición a ponerse en el lugar del otro, precisión en la percepción interpersonal, habilidad para incorporar la información sobre las expectativas de la otra persona a la conducta posterior y control para mantenerse enfocado en las expectativas de la otra persona.

3.- Liderazgo. Tiene que ver con la construcción y mantención de equipos de trabajo eficaces.

Distinguen cinco elementos importantes en esta competencia: reclutar a personas talentosas para el equipo, retener a estas personas, motivar al equipo, desarrollar una visión compartida y persistencia en el trabajo.

4.- De negocios. Esta competencia es diferente de todas las anteriores, ya que es la última en desarrollarse, son fáciles de enseñar, son más cognitivas.

Incluyen aspectos tales como: planificación, control presupuestario, pronósticos de costos y utilidades, reducción de costos, planificación de estrategias, evaluación del desempeño, dirección de reuniones, organizaciones de informe, etc.

Luego de ver estas distinciones, queda claro que las competencias “de negocios” son muy entrenables y cualquier buen curso de capacitación en esas materias podría lograr mejoras sustanciales. Me parece que las competencias de liderazgo, también tienen un componente entrenable importante y hay buenos modelos respecto de cómo reclutar, como motivar, como desarrollar visión.

Las otras dos clases de competencias tengo mis dudas si se ven afectadas por la capacitación. MI lado de coach dice que siempre hay espacio para el aprendizaje transformacional aunque mi lado de psicólogo dice que hay aspectos de la estructura que muchas veces no cambian. Buen dilema, no?, dejo por ahora la inquietud para seguir discutiendo el tema.

me quiero cambiar de trabajo!

     

Día 30 de diciembre, último día laboral del año, viene el fin de semana con las celebraciones de año nuevo y estoy sentado en mi puesto de trabajo, es un día poco productivo aquí y en muchas partes del mundo, varios cumplen sus tareas rutinarias, otros tratan de concentrarse y muchos más pidieron un día de vacaciones y están lejos descansando merecidamente con sus familias.

Quiero señalar dos experiencias que me han ocurrido esta semana para iniciar estas disquisiciones de psicólogo laboral.

Una persona muy cercana a mi hoy comienza hoy en su nuevo trabajo. Tuvo despedida de los amigos que deja en el trabajo anterior, palabras de buena crianza de sus jefes y llega ansiosa a conocer sus nuevas funciones. Es un buen día para llegar, tienen un desayuno y un día relajado que le permitirá conocer a las personas con las que trabajará y familiarizarse con el ambiente.

El lunes pasado me llamaron de una compañía minera para ofrecerme una oportunidad de trabajo, me entusiasmé por el llamado pero luego al hablar de algunas  condiciones de trabajo y de la remuneración dije que no.

A partir de estas experiencias he estado reflexionando por qué nos cambiamos de trabajo?. He preguntado a mis conocidos y he mirado mi propia experiencia y creo que hay tres grandes razones. Puede haber más e invito a quienes lean este artículo a exponerlas.

La primera y muy general es buscar mejores expectativas de desarrollo laboral. Nos ocurre muchas veces que el trabajo nos queda chico, queremos hacer algo más desafiante, más valioso, más acorde a nuestras capacidades y, cuando el trabajo actual no permite eso, empezamos a mirar para el lado.

Es cierto que todo cambio genera incertidumbre y puede ocurrir que el nuevo trabajo no cumpla las expectativas de desarrollo que se cifran en él, sin embargo, al tomar la decisión de cambiarse la pregunta que el interesado se hace es ¿me traerá nuevas oportunidades de desarrollo?   

La segunda es mejorar la renta, el sueldo. También nos empieza a ocurrir que queremos ganar más dinero para aspirar a mejor estándar de vida y cuando surge una oferta atractiva muchos la toman.             

A veces el aumento de sueldo es engañoso, ya que un nuevo trabajo puede implicar beneficios económicos pero costos de otro tipo. Hay un autor interesante aquí, Lawler III (Como recompensar la excelencia) quien señala que las empresas incrementan las recompensas tangibles cuando las recompensas intangibles son muy bajas, buscando una suerte de compensación entre las dos.

Este es el caso de muchas compañías mineras que son muy atractivas por la renta que pagan a sus trabajadores, pero implican trabajar en altura, en sistemas de turnos, en condiciones ambientales negativas, etc.               

Finalmente, en tercer lugar, es la insatisfacción con el jefe. Sentir que el jefe es desconsiderado, incompetente, incorrecto, maltratador, poco respetuoso u otras razones parecidas. Muchas personas talentosas dejan las organizaciones porque la relación con su jefe directo se juzga negativa.                

He visto muchas veces como gente valiosa, productiva y trabajadora se cambia de trabajo porque el jefe no le inspira lealtad, porque lo considera incompetente, todas cualidades que no necesariamente aluden al dominio técnico del trabajo sino que a consideraciones emocionales en la relación con el jefe.               

Al cambiarse de trabajo nunca se sabe si el nuevo jefe será mejor o peor del jefe que se deja por lo que puede ocurrir que se cumpla el dicho “salir del fuego para caer en las brasas”.               

Muchos quisieran cambiarse de trabajo por esta razón, sin embargo al no tener una oportunidad de cambio, abandonan mentalmente al jefe, hacen lo justo y necesario y no dan un esfuerzo extra, con lo que pierde la organización, pierde el jefe y pierde la persona que se siente más insatisfecha en su trabajo.               

Las tres dimensiones que he señalado son dinámicas en el tiempo y pueden cambiar fácilmente. Hoy no me quiero cambiar de trabajo, siento que me estoy desarrollando profesionalmente donde estoy, el sueldo es bueno y la relación con mi jefe directo, si bien puede pasar por altibajos, hoy la evalúo muy positiva.               

Si la organización quiere cuidar a sus talentos debe mirar permanentemente estas dimensiones: favorecer el desarrollo profesional de sus integrantes, mantenerse comparativa en cuanto a la renta que paga y, sobre todo, cultivar relaciones jefe – colaborador leales, claras y positivas.

recomendaciones para la primera entrevista de trabajo

           

Hace dos sábados atrás me invitaron a dar una charla a estudiantes de último año de la carrera de auditoria respecto a inserción laboral y empleabilidad. Reflexioné mucho respecto de lo que quería transmitirles, no sé si fui muy efectivo en ello, pero aquí va un resumen de las ideas que les mostré.

1° cultivar sus redes: existen dos grandes caminos para llegar a una entrevista laboral y la posterior contratación. Uno de ellos es el mundo de los avisos de reclutamiento en los diarios o electrónicos. El otro mundo es el de las redes sociales, donde alguien que los conoce les pueda informar que existe una vacante y pueda recomendarlos. El problema de muchas personas, no sólo de quienes buscan trabajo por primera vez es la pobreza de sus redes. Para ello necesitan cultivar sus redes, participar de actividades culturales, deportivas, religiosas, conocer personas de otras carreras, realizar voluntariado, etc, sólo de ese modo alguien podrá llamarlos e invitarlos a participar de algún proceso.

2° en el CV destacar lo que los diferencia. Un buen currículum debe indicar claramente cual es la experiencia laboral y educación del postulante y es muy conveniente que sea cronológico inverso, destacando lo más reciente. El problema de jóvenes que recién emprenden su carrera laboral es que el CV suele ser pobre por lo que les sugiero que “tiren toda la carne a la parrilla”, indicando electivos que han realizado, talleres, cursos, prácticas o cualquier experiencia que pueda destacarlos y diferenciarlos de otras personas.

3° mostrar entusiasmo en la entrevistas. El entusiasmo es contagioso. No hay nada más agradable para un entrevistador que encontrarse con un joven entusiasta, alegre, con ganas de aprender, de ganar experiencia, de colaborar. Tal vez puedan equivocarse en alguna pregunta técnica o puedan mostrar falta de experiencia, pero para un entrevistador es muy positivo un joven con un estado de animo positivo.

4° la mejor manera de ganar experiencia es trabajando. Suele ocurrir que los jóvenes se quejan que se les dificulta encontrar trabajo porque no tienen experiencia y como no los contratan no ganan experiencia, un círculo vicioso. Yo les sugiero tomar cualquier trabajo, aunque ganen menos de sus expectativas o no hagan exactamente lo que esperaban realizar. Les sirve para ganar experiencia. Y cuando postulen a otro trabajo tendrán mayores posibilidades ya que tienen experiencia y podrán negocia la renta y mejorar sus condiciones laborales.

5° no perderse con los tests psicológicos. Muchos preguntan ¿que contestar en los tests?, ¿que ver en las manchas?, ¿que colores elegir?, ¿que responder en las pruebas de personalidad?. Les digo no perderse con eso, ya que si manipulan las pruebas y contestan todo perfecto, será peor ya que se detectarán inconsistencias. Mejor contestar con espontaneidad, con normalidad, ya que así le permiten al profesional que los evalúa conocerlos, caracterizarlos, describirlos, mostrar sus fortalezas y debilidades.

6° es probable que las primeras entrevistas sean un fracaso. Por diversas razones no siempre las primeras entrevistas son un éxito, hay muchos postulantes y puede haber alguien mejor, la falta de experiencia participando en ellas puede aumentar la ansiedad y cometer errores. Por ello, considerar las primeras entrevistas una oportunidad de foguearse, ganar experiencia, soltar la ansiedad, en definitiva aprender, para mostrar un mejor desempeño en entrevistas posteriores.

7° aprender a tener una conversación sobre dinero. Es importante contestar con claridad cuales son sus expectativas de renta en la conversación. Puede ocurrir que el proceso avance y nunca le pregunten por expectativas de sueldo, en ese caso no desanimarse ya que si todo anda bien ya llegara la oportunidad de tener esa conversación. Y si la oferta es menor a lo esperado y es el primer trabajo, bueno, puede ser la oportunidad de ganar experiencia y más adelante cambiarse ya que siempre es mejor cambiarse de trabajo teniéndolo que no teniéndolo.

Coaching organizacional.

Vivimos en un mundo que cambia de manera continua y en el que la incertidumbre parece volverse un elemento constante. Hoy, por ejemplo, no sabemos qué pasará con la crisis de deuda europea y cualquier  directivo que trate de planear su gestión debe incorporar esa incertidumbre como una variable central ya que podría afectar sus resultados de manera crítica el día de mañana

Frente al cambio los seres humanos contamos con una capacidad central, que es la capacidad de aprendizaje, capacidad que puede significar distintas cosas; mirar cual es la situación y pensar en una conducta para hacerle frente; realizar una acción – equivocarse y hacer algo distinto que resulta exitoso; observar lo que otro ha hecho para resolver un problema e imitarlo, haciendo lo mismo o introduciendo algunas mejoras.

Autores como Bateson, Argyris o Echeverría introducen la noción de aprendizaje de varios niveles, que puede esquematizarse: OBSERVADOR – ACCION – RESULTADOS.

Cada vez que un observador contempla su acción y concluye que los resultados de la misma no son satisfactorios, puede introducir cambios en la conducta que lo lleva a esos resultados, dicha conducta puede ser una conducta motriz o lingüística, más simple o más compleja. Cuando se practica para que esas conductas sean más efectivas estamos en el terreno del aprendizaje de habilidades o aprendizaje de primer nivel.

Sin embargo en muchas ocasiones, el cambio requerido parece estar a otro nivel, no ya de una conducta específica que lleva a un resultado, sino en el observador mismo que tiene ciertas creencias, paradigmas o interpretaciones, las que lo llevan a realizar ciertas conductas que tienen los resultados obtenidos. Muchas veces nos hacemos conscientes de este nivel por experiencias recurrentes de fracaso, por reflexión o al observar a otros que tienen  modelos interpretativos o paradigmas diferentes que les resultan más exitosos en cuanto a resultados o satisfacción.

He señalado todo lo anterior para llegar al punto central: coaching en las organizaciones.

Sé que hay otras definiciones, pero me gusta la siguiente. El coach ayuda a mirar y luego a aprender. Cuando la organización, el directivo o quien sea, se encuentra ante un atasco, una insatisfacción, un fracaso, una dificultad, un sentimiento de falta de logro, el coach ayuda a mirar, ¿qué está pasando aquí?, ¿qué conductas, habilidades o emociones requiere la persona desarrollar-aprender para hacerlo mejor y sentirse más satisfecha? Puede ser que la respuesta sea aprendizaje de primer nivel: nuevas habilidades o puede ser que la respuesta sea aprendizaje de segundo nivel: mirar las cosas de otra manera.

Hay un coach argentino, Leonardo Wolk, quien le llama “el arte de soplar las brasas”, el coach, a través de preguntas va ayudando a mirar aquello que el coachee no ve o no quiere ver. A través de preguntas le permite al coachee conectarse con aquello que le cuesta, que le duele, que lo entrampa y, también a través de preguntas, empezar a ver nuevas alternativas de acción o de cambio de observador, que le permitirían salir de la dificultad.

Creo que un requisito fundamental para hacer buen coaching es que el cliente se sienta insatisfecho y pida ayuda y parte inicial de cualquier coaching en el contexto organizacional puede ser que el cliente se atreva a pedir ayuda. Eso es un gran comienzo, ya que desafía el paradigma habitual en las organizaciones de negar que no se sabe o que se tienen dificultades, lo que suele ser muy habitual sobre todo en jefaturas o supervisores.

Esta manifestación de insatisfacción puede tener una derivada, no siempre es necesario que el cliente diga que necesita ayuda, también puede decir que quiere o necesita aprender. Eso es un buen comienzo también pues pone la intervención como una acción de aprendizaje, de capacitación y le da un contexto menos terapéutico, más propiamente organizacional. Puede que este aprendizaje sea de competencias técnicas, aunque generalmente se referirán a competencias interpersonales o de liderazgo.

Lo anterior tiene que ver con el dominio organizacional. Muchas organizaciones están tan enfocadas exclusivamente al cumplimiento de metas que no visualizan las dificultades que pueden tener las personas a cargo de ellas para cumplirlas que no les ofrecen los apoyos necesarios para lograr esas metas. Uno de estos apoyos es el coaching, entendiendo al coach como un aliado estratégico de la gestión que nos ayuda a mirar y aprender aquello que necesitamos para mejorar nuestro trabajo y sentirnos más satisfechos.

Pongo el énfasis en estos dos elementos, hacer mejor el trabajo y sentirse más satisfecho. Cumplir las metas, lograr los resultados es central en cualquier trabajo, pero también alcanzar niveles cada vez más altos de satisfacción, de agrado, de sentir que el trabajo cumple con un propósito.

 

Referencias:

-          Leonardo Wolk, “el arte de soplar las brasas”.

Algunas reflexiones sobre liderazgo y clima organizacional

Yo no sé si alguien duda en la actualidad que las organizaciones, públicas o privadas, existen como una forma de producir determinados bienes o servicios que requiere la comunidad para su bienestar. Por eso que es de suma importancia hacerlo de manera muy eficaz (cumplir esos objetivos) y eficiente (hacer un buen uso de los recursos involucrados). ¿Cómo hacer lo anterior entonces compatible con la existencia de un buen clima organizacional, donde las personas se sientan satisfechas de su trabajo y sientan que hacen un aporte a la organización?. Yo he visto dos perspectivas extremas de solución a este problema.

Para algunos la pregunta es irrelevante, lo crucial es la eficacia y la eficiencia y si hay mal clima, la gente está insatisfecha, el estado emocional de las personas es negativo, bueno, que valoren que tienen trabajo, que buscar buenas relaciones personales está bien para la familia pero no para el trabajo o algún discurso parecido. Una variante de esta posición es la de aquellos que sostienen que si la organización se preocupa mucho del clima incluso puede afectar su eficiencia productiva, por lo que ni siquiera hablan del punto.

En otros casos, he escuchado personas que se van al otro extremo y minimizan el problema productivo en las organizaciones, centrándose en que lo único importante son las personas, escucharlas, comprenderles, apoyarlas y si no hacen una contribución a la organización, bueno, eso es secundario, basta con quererlas y ya está justificada su inclusión. He visto que esta suele ser la posición de muchos que conocen poco de negocios o del quehacer productivo propio de la empresa.

¿Cómo construir una visión más equilibrada del tema?, ¿como poner preocupación por el clima organizacional sin descuidar la productividad?, En definitiva, en un contexto en que está clara la importancia de la eficacia y efectividad, ¿como cuidar el clima, para que precisamente no dañe la eficacia y efectividad organizacional?

Hay un viejo autor en el campo de la motivación, Herzberg, que distingue entre variables higiénicas y variables motivadoras. Las primeras se relacionan con aquello que es externo al trabajo, que cuando está presente provoca una reducción de la  insatisfacción, pero que no tiene efecto motivacional. Las segunda son aquellas variables que se relacionan con la satisfacción, que cuando están presentes provocan satisfacción. Dicho de otro modo, unos reductores de la insatisfacción, otros aumentadores de la satisfacción.

Considero que el clima se comporta como una variable higiénica. Cuando el clima organizacional es bueno, positivo, las personas se sienten contentas, tranquilas, trabajan con entusiasmo pero no es particularmente generador de satisfacción. En cambio cuando el clima laboral está deficiente, cuando se instala el desánimo, el desaliento, la resignación, el resentimiento, el miedo, las personas se sienten insatisfechas. Cuando hay buen clima, el clima no es tema. Cuando hay mal clima, el clima es tema.

En las organizaciones se hacen extensos estudios de clima organizacional, que mide en escalas la percepción de las personas respecto de múltiples variables, tales como infraestructura, liderazgo, conflicto, remuneraciones, etc. Es una manera sistemática y científica de verlo que también tiene valor. Sin embargo, en lo cotidiano, el clima es emocional, el buen o mal clima se huele, se respira. Por ello, propongo verlo como el estado emocional de un equipo o una organización, que lo predispone a actuar o comportarse de un modo determinado.

Echeverría hace una distinción entre emociones y estados de ánimo. Los primeros son de corta duración, los segundos de mayor duración. En el caso de las emociones se pueden conectar con sucesos con los que están relacionadas. En el caso de los estados de ánimo no se pueden conectar con sucesos específicos, operan en el trasfondo. Tanto emociones como estados de ánimo colorean el mundo y llevan a interpretar los sucesos de manera acorde a esos estados emocionales.

Las emociones y estados de ánimo pueden ser positivos o negativos, dependiendo si predisponen a abrir o cerrar posibilidades. ¿Cuán frecuentes son las emociones de miedo en los equipos que predisponen a esconderse, a ocultar información, a protegerse?. ¿Cuan frecuentes son los estados de ánimo de resignación que imposibilitan el cambio? ¿O los estados de resentimiento, de venganza postergada frente a lo que las personas sienten como injusticia o maltrato?.    

Creo que mirado así tiene fuerte conexión con el liderazgo en las organizaciones. No digo que esta sea la única variable, pero estoy convencido de que el estilo de liderazgo, más flexible, más participativo, más escuchador, más conversacional, incide fuertemente en el clima organizacional, por la vía que las personas interpretan que este tipo de liderazgo es más contenedor y más comprometido con su desarrollo.             

Boyatzis y Goleman señalan que una de las competencias fundamentales de los líderes es la inteligencia emocional, la que se puede descomponer, entre otras en: identificar sus propias emociones y las de los demás, graduar su expresión, manejar la frustración, saber escuchar, etc.               

Entonces, hacer algo para que el clima laboral mejore en un equipo de trabajo tiene mucho de sentido común, aunque no es sólo sentido común. Yo he visto tres prácticas bien intencionadas que no sólo no mejoran el clima sino que pueden hasta empeorarlo.              

Una es la práctica de hacer fiestas o asados, en el entendido que si celebramos y hacemos fiesta es incompatible con mal clima. Muchas veces ocurre en estas actividades que alguien se toma un minuto de confianza y le dice al jefe o a un compañero lo que no debe decir y sufre las consecuencias de develar lo que no debía decir en público. O suele ocurrir que las personas participan por cumplir, para que el jefe no se enoje, lo que refuerza malos elementos emocionales y una sensación de hipocresía, de participar para no sufrir eventuales consecuencias negativas.                

La otra es hacer “cara a cara” como los realitys. Si el clima está mal, juntémonos y digámonos las cosas de frente. He visto que en esta práctica muchas veces se incrementan los resentimientos, ya que una persona puede recibir juicios que estima injustos, infundados, malintencionados y las reacciones pueden ser desde llorar, hasta avergonzarse, pasando por no decir nada y resistir estoicamente el juego.   Sin embargo, adopte la actitud que adopte las consecuencias posteriores no suelen ser las mejores para el equipo o la organización.               

La tercera práctica que he observado es hacer cursos para mejorar el clima. El razonamiento es que si el equipo tiene mal clima podrá resolverlo con un curso que le enseñe al equipo como manejarlo. El problema que veo con esto es que quedan como hechos anecdóticos, la gente va al curso, se entretiene pero vuelve a trabajar y todo sigue igual, sobre todo si los jefes no asisten a esos cursos. En mi opinión el curso que tiene mejor valor es el que trabaja con los supervisores y directivos en el desarrollo de mayor competencia emocional o manejo de conflictos o habilidades directivas.               

Hablo cotidianamente con tanta gente que sufre en sus trabajos, que siente que está instalado el miedo, que desconfía de los demás, que se siente insatisfecha, que quiere cambiarse de trabajo, que está resentida por la injusticia o resignada a cuidar la pega porque la necesita, que creo que hacer algo por cuidar el clima en nuestros lugares de trabajo es una inversión imprescindible en cualquier organización moderna y una habilidad crucial para cualquier gerente, jefe o directivo.

 

La (mal-ben dición de los blackberry

   

Los fines de semana le doy poca atención al celular pero me llamó la atención el sábado o domingo que el blackberry no estaba recibiendo correos ni se podía conectar a Internet. El lunes desperté y de nuevo, imposible establecer conexión, luego supe por otras redes que el sistema se había caído en EEUU o Canadá y que no se cuantos millones estábamos en las mismas, lo que a esta altura es historia conocida supongo por todos.

En el lugar que trabajo les cambiaron los celulares a los directivos y les entregaron un blackberry, con un plan empresa, que supongo incluye algunos minutos y conexión permanente a correo electrónico e internet. Estuve en una jornada de trabajo de viernes en la tarde y sábado en la mañana y el tema de conversación incluía como se usan los aparatitos, como se configuran, que utilidades tienen, que otros programas se pueden bajar, etc.

 Desde que compre mi primer blackberry hace ya varios años, soy de los que lo primero que hace en la mañana al despertar es prenderlo y revisar los correos que me han llegado en la noche, conectarme a Internet y mirar, en ese orden, emol.com, facebook.com, cooperativa.cl, df.cl, a veces lun.com y revisar twiter. Lo mismo hago en la noche, antes de dormirme, además de las ya citadas, suelo mirar lanacion.com.ar; europapress.com y elmundo.es. Durante el día, estoy trabajando y cuando se prende la luz roja miro rápidamente el correo y cuando estoy con algún tiempo libre, que no es mucho, reviso diarios, el banco, facebook, etc. Cuando ando de viaje utilizo la opción del chateo por el mismo blackberry.

 Hace varios años atrás estaba en una conversación con alguien y tuvo un minuto de confianza donde me comentó que le resultaba muy difícil conversar conmigo si mientras hablábamos yo estaba pendiente del blackberry. Le encontré toda la razón, pues siendo empático que desagradable es estar conversando con otra persona que pone cara de escuchar pero que está atenta a otra cosa, ya sea mirando si se prende la luz del aparato o, peor aun, lee correos o responde apretando teclas o pantallas.

Yo se que puede haber alguna discusión teórica si los seres humanos podemos hacer dos o mas cosas a la vez, yo creo que es difícil tener la atención puesta en dos cosas, pues no haremos las dos bien y, mas bien creo que hay atención secuencial, pongo la atención en una cosa y luego en la otra.

A partir de estas experiencias me pregunto si se puede elaborar una suerte de código de conducta organizacional para darle mejor uso al blackberry o a los celulares en general, si se puede poner encima de la mesa, en un equipo de trabajo, el llegar a acuerdos respecto de cómo usarlo para que las entrevistas o reuniones no pierdan efectividad y no sintamos algunos que otros son maleducados o descorteses mientras el que tiene esa conducta juzga que está haciendo algo completamente correcto.

 Hace unos días atrás leía en el diario un autor que hablaba de esto y le ponía nombre, la presencia ausente. Me gustó el término porque alude a un sentimiento que fue el que me trasmitió la persona que se quejo de mí; estar de cuerpo presente pero estar con la cabeza en otro lado.

Soy de los que valora enormemente la tecnología y como esta nos facilita la coordinación entre las personas, como hace que estemos mejor comunicados y ampliemos nuestro dominio de posibilidades.

Me gusta la relación que existe entre tecnología y aprendizaje, como los cambios tecnológicos nos desafían permanentemente a aprender, a cambiar viejos hábitos, a hacer algo por primera vez, a valorar la creatividad que alguien ha tenido para inventar algo nuevo, a sentirnos como niños con juguete nuevo.

 A nivel de los equipos de trabajo propongo que se converse del tema y se llegue a acuerdos de prácticas. Algunas que se me ocurren:

                - poner los blackberry en modo vibrar o silencio si se entra a una entrevista importante o reunión.

                - responder sólo los correos urgentes.

                - pedirle permiso al interlocutor para contestar una llamada o salir de la reunión.

                - etc.

Creo que hay mucho que inventar y ponerse de acuerdo para que estas tecnologías nos faciliten la vida organizacional y no nos creen problemas de interrelaciones.
          

competencias directivas

Hace unos días atrás hablé con una persona que la acaban de nombrar jefe en la organización. Es un excelente profesional y creo que, desde esa perspectiva, el nombramiento es ajustado. Trataba de explicarle que, de ahora en adelante, adquieren importancia otros elementos en su trabajo, elementos que son nuevos y donde tendrá que hacer un importante aprendizaje para tener éxito.

No se si me entendió claramente y me puse a escribir estas reflexiones.

Tradicionalmente se pensaba y, de hecho se sigue pensando fuertemente en ello, que los determinantes del buen desempeño en el trabajo eran las calificaciones escolares (de la educación media o de la educación superior) o los diplomas que se tenían.

Es cierto que las notas escolares o universitarias alguna correlación deberían tener con el desempeño laboral, sin embargo no es tan clara dicha asociación, pues está lleno de evidencia de sentido común, que en un curso, los alumnos con mejores notas no siempre son los más exitosos en el trabajo o, por el contrario, alumnos que tienen notas más bien mediocres luego se destacan en su ejercicio laboral.

Estas intuiciones las plasmó Mc Clelland en su trabajo sobre competencias, donde demuestra que existe poca correlación entre notas y desempeño y entre tests psicológicos y desempeño. Mc Clelland populariza el concepto de competencia.

Concepto de competencias:

Hay varias definiciones del concepto de competencia y, me parece, se concentran en dos elementos: como atributos o características subyacentes o como movilización de esos atributos.

(1) la definición de Boyatzis.

“Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo"

Boyatzis se concentra en las características que generan un comportamiento en el puesto de trabajo que puede juzgarse como exitoso.

Estas características subyacentes están referidas a conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, motivación, actitudes, autoconcepto, etc.

(2) la definición de Le Boterf.

“Un saber actuar, es decir un saber integrar, movilizar y transferir un conjunto de recursos (conocimientos, saberes, aptitudes, razonamientos, etc.) en un contexto dado para enfrentar diferentes problemas o para realizar una tarea”.    

Le Boterf acentúa la integración de los recursos, no es sólo acumular conocimientos o habilidades, es saber movilizarlos en una situación concreta.

Integrando ambas definiciones se puede concluir que la competencia se caracteriza por un conjunto de elementos subyacentes que deben ser movilizados en un contexto determinado, en este caso, en el contexto laboral.

Competencias – Educación – Trabajo:

Hay un isomorfismo entre lo que requiere un trabajo y lo que se aprende en la educación:

Cualquier trabajo tiene dos componentes centrales: tareas y relaciones. En cualquier trabajo se realizan determinadas actividades de resolución de problemas y, en todo trabajo se sostienen relaciones con otras personas, ya sean clientes, proveedores, colegas, jefes, etc.

De igual modo, lo que se aprende en la educación se relaciona con habilidades técnicas referidas a conocimientos de oficios o profesiones y habilidades sociales o conductuales.

Siguiendo el lenguaje de las competencias, las primeras se llamarán competencias técnicas y las segundas competencias conductuales o genéricas.

Competencias técnicas y genéricas:

Competencias técnicas:

Estas están referidas a los conocimientos o habilidades relacionadas con un oficio o profesión. Pueden incluir destrezas procedimentales (como se hacen las cosas) o destrezas de resolución de problemas (como hacer diagnósticos o distinguir problemas). Se aprenden en contextos formales (estudiándolas), cambian con cierta rapidez y se pueden volver obsoletas si la persona no recicla estas competencias. Se pueden establecer niveles de competencia (la distinción entre junior o senior por ejemplo). Sveiby habla de este dominio como el dominio de los expertos.

Competencias genéricas o transversales:

Este concepto aparece en la literatura con varios nombres: competencias conductuales, habilidades sociales, etc.

Estamos hablando de capacidades generales que son útiles en muchas situaciones de trabajo y que tienen que ver con desenvolverse adaptativamente, por lo que implican habilidades comunicativas, sociales, emocionales.

Estas competencias se aprenden en contextos sociales como la familia, el colegio o la Universidad, no siempre al interior de la sala de clases, sino que en la interacción social que ocurre en esos sitios.

Competencias directivas:

Tradicionalmente, las personas ascienden en la jerarquía organizacional por las competencias técnicas, el mejor profesor es nombrado Director, el mejor médico es nombrado Director del Hospital, el mejor vendedor es nombrado supervisor de ventas y así en cualquier organización.

Sin embargo, cuando se accede a cargos de gerenciales, de supervisión o de jefatura las competencias transversales se vuelven más importantes ya que el trabajo empieza a implicar conversar con otros, resolver conflictos, tomar decisiones, mostrar manejo emocional, autocontrol, liderazgo, etc.

Incluso puede pensarse que al estar en cargos directivos muchas de las competencias técnicas se vuelven obsoletas por falta de uso, el cirujano deja de operar, el profesor de hacer clases, el vendedor de vender.

Esto no significa que dejen de ser valiosas, pues para dialogar con los colaboradores sigue siendo importante tener nociones técnicas, sin embargo, pierden valor, al estar el trabajo enfocado en otras acciones como decidir, pensar estratégicamente, manejar conflictos, escuchar, etc.

Hay autores que buscan determinar cuales son las competencias directivas críticas, me gusta la idea que propone Kotter, se trata de trabajo conversacional. Quienes dirigen a otros están casi permanentemente conversando, con clientes, con proveedores, con colegas, con empleados, con gente de adentro y de afuera de la organización. Estas conversaciones pueden ser de corta o larga duración, más o menos profundas, pero conversan todo el día y así resuelven conflictos, construyen relaciones, inspiran valores, escuchan problemas, toman decisiones, etc.

Cuando hablaba con el jefe que me inspiró estas líneas le decía que era importante aprender a mirar las competencias transversales y reflexionar que aquí hay un espacio de aprendizaje enorme, que tenga cuidado con la arrogancia de creer que porque sabe mucho de una temática técnica sabe dirigir personas, resolver conflictos, tomar decisiones, contener emociones, retroalimentar el desempeño y otras cosas más.

Está lleno de experiencias de buenos médicos que son malos directores de hospital, buenos profesores que se pierden como directores de colegio, excelentes vendedores que fracasan como supervisores y muchos ejemplos más. Y, a mi modo de ver, la explicación de ello es que no saben, nadie les dijo, que para hacer bien el trabajo directivo necesitan usar y desarrollar otras competencias y, si carecen de ellas, hacer un esfuerzo por aprenderlas.