Algunas reflexiones sobre liderazgo y clima organizacional

Yo no sé si alguien duda en la actualidad que las organizaciones, públicas o privadas, existen como una forma de producir determinados bienes o servicios que requiere la comunidad para su bienestar. Por eso que es de suma importancia hacerlo de manera muy eficaz (cumplir esos objetivos) y eficiente (hacer un buen uso de los recursos involucrados). ¿Cómo hacer lo anterior entonces compatible con la existencia de un buen clima organizacional, donde las personas se sientan satisfechas de su trabajo y sientan que hacen un aporte a la organización?. Yo he visto dos perspectivas extremas de solución a este problema.

Para algunos la pregunta es irrelevante, lo crucial es la eficacia y la eficiencia y si hay mal clima, la gente está insatisfecha, el estado emocional de las personas es negativo, bueno, que valoren que tienen trabajo, que buscar buenas relaciones personales está bien para la familia pero no para el trabajo o algún discurso parecido. Una variante de esta posición es la de aquellos que sostienen que si la organización se preocupa mucho del clima incluso puede afectar su eficiencia productiva, por lo que ni siquiera hablan del punto.

En otros casos, he escuchado personas que se van al otro extremo y minimizan el problema productivo en las organizaciones, centrándose en que lo único importante son las personas, escucharlas, comprenderles, apoyarlas y si no hacen una contribución a la organización, bueno, eso es secundario, basta con quererlas y ya está justificada su inclusión. He visto que esta suele ser la posición de muchos que conocen poco de negocios o del quehacer productivo propio de la empresa.

¿Cómo construir una visión más equilibrada del tema?, ¿como poner preocupación por el clima organizacional sin descuidar la productividad?, En definitiva, en un contexto en que está clara la importancia de la eficacia y efectividad, ¿como cuidar el clima, para que precisamente no dañe la eficacia y efectividad organizacional?

Hay un viejo autor en el campo de la motivación, Herzberg, que distingue entre variables higiénicas y variables motivadoras. Las primeras se relacionan con aquello que es externo al trabajo, que cuando está presente provoca una reducción de la  insatisfacción, pero que no tiene efecto motivacional. Las segunda son aquellas variables que se relacionan con la satisfacción, que cuando están presentes provocan satisfacción. Dicho de otro modo, unos reductores de la insatisfacción, otros aumentadores de la satisfacción.

Considero que el clima se comporta como una variable higiénica. Cuando el clima organizacional es bueno, positivo, las personas se sienten contentas, tranquilas, trabajan con entusiasmo pero no es particularmente generador de satisfacción. En cambio cuando el clima laboral está deficiente, cuando se instala el desánimo, el desaliento, la resignación, el resentimiento, el miedo, las personas se sienten insatisfechas. Cuando hay buen clima, el clima no es tema. Cuando hay mal clima, el clima es tema.

En las organizaciones se hacen extensos estudios de clima organizacional, que mide en escalas la percepción de las personas respecto de múltiples variables, tales como infraestructura, liderazgo, conflicto, remuneraciones, etc. Es una manera sistemática y científica de verlo que también tiene valor. Sin embargo, en lo cotidiano, el clima es emocional, el buen o mal clima se huele, se respira. Por ello, propongo verlo como el estado emocional de un equipo o una organización, que lo predispone a actuar o comportarse de un modo determinado.

Echeverría hace una distinción entre emociones y estados de ánimo. Los primeros son de corta duración, los segundos de mayor duración. En el caso de las emociones se pueden conectar con sucesos con los que están relacionadas. En el caso de los estados de ánimo no se pueden conectar con sucesos específicos, operan en el trasfondo. Tanto emociones como estados de ánimo colorean el mundo y llevan a interpretar los sucesos de manera acorde a esos estados emocionales.

Las emociones y estados de ánimo pueden ser positivos o negativos, dependiendo si predisponen a abrir o cerrar posibilidades. ¿Cuán frecuentes son las emociones de miedo en los equipos que predisponen a esconderse, a ocultar información, a protegerse?. ¿Cuan frecuentes son los estados de ánimo de resignación que imposibilitan el cambio? ¿O los estados de resentimiento, de venganza postergada frente a lo que las personas sienten como injusticia o maltrato?.    

Creo que mirado así tiene fuerte conexión con el liderazgo en las organizaciones. No digo que esta sea la única variable, pero estoy convencido de que el estilo de liderazgo, más flexible, más participativo, más escuchador, más conversacional, incide fuertemente en el clima organizacional, por la vía que las personas interpretan que este tipo de liderazgo es más contenedor y más comprometido con su desarrollo.             

Boyatzis y Goleman señalan que una de las competencias fundamentales de los líderes es la inteligencia emocional, la que se puede descomponer, entre otras en: identificar sus propias emociones y las de los demás, graduar su expresión, manejar la frustración, saber escuchar, etc.               

Entonces, hacer algo para que el clima laboral mejore en un equipo de trabajo tiene mucho de sentido común, aunque no es sólo sentido común. Yo he visto tres prácticas bien intencionadas que no sólo no mejoran el clima sino que pueden hasta empeorarlo.              

Una es la práctica de hacer fiestas o asados, en el entendido que si celebramos y hacemos fiesta es incompatible con mal clima. Muchas veces ocurre en estas actividades que alguien se toma un minuto de confianza y le dice al jefe o a un compañero lo que no debe decir y sufre las consecuencias de develar lo que no debía decir en público. O suele ocurrir que las personas participan por cumplir, para que el jefe no se enoje, lo que refuerza malos elementos emocionales y una sensación de hipocresía, de participar para no sufrir eventuales consecuencias negativas.                

La otra es hacer “cara a cara” como los realitys. Si el clima está mal, juntémonos y digámonos las cosas de frente. He visto que en esta práctica muchas veces se incrementan los resentimientos, ya que una persona puede recibir juicios que estima injustos, infundados, malintencionados y las reacciones pueden ser desde llorar, hasta avergonzarse, pasando por no decir nada y resistir estoicamente el juego.   Sin embargo, adopte la actitud que adopte las consecuencias posteriores no suelen ser las mejores para el equipo o la organización.               

La tercera práctica que he observado es hacer cursos para mejorar el clima. El razonamiento es que si el equipo tiene mal clima podrá resolverlo con un curso que le enseñe al equipo como manejarlo. El problema que veo con esto es que quedan como hechos anecdóticos, la gente va al curso, se entretiene pero vuelve a trabajar y todo sigue igual, sobre todo si los jefes no asisten a esos cursos. En mi opinión el curso que tiene mejor valor es el que trabaja con los supervisores y directivos en el desarrollo de mayor competencia emocional o manejo de conflictos o habilidades directivas.               

Hablo cotidianamente con tanta gente que sufre en sus trabajos, que siente que está instalado el miedo, que desconfía de los demás, que se siente insatisfecha, que quiere cambiarse de trabajo, que está resentida por la injusticia o resignada a cuidar la pega porque la necesita, que creo que hacer algo por cuidar el clima en nuestros lugares de trabajo es una inversión imprescindible en cualquier organización moderna y una habilidad crucial para cualquier gerente, jefe o directivo.