Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional

Hace un tiempo atrás alguien me hizo llegar un paper titulado “Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile” escrito por Andrés Rainieri, profesor de la Escuela de Administración de la PUC. El artículo puede encontrarse en internet.

Me pareció un artículo especialmente claro acerca de la relación entre estas dos variables.

Abundante literatura investiga la relación existente entre el estilo de gestión usado por los supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus subordinados y el desempeño laboral de estos últimos. Esta literatura muestra que el estilo de gestión utilizado afecta el clima organizacional y este impacta en el desempeño laboral.

El autor utiliza la definición de clima organizacional de Litwin y Stringer. El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas o indirectas de la gente sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas”. Por ello, el clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que como ella es percibida.

Señala que hay muchas variables que pueden afectar el clima, aunque la literatura enfatiza el rol preponderante de administradores y líderes en la generación del clima organizacional. Evidentemente hay una distinción entre ambos y señala que utilizará el concepto estilos de dirección o de gestión para referirse a las preferencias conductuales usadas para ejercer ambos roles, de líder o de administrador.

La literatura indica que el estilo de gestión de un supervisor afecta las percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas afectan el desempeño laboral.

La investigación realizada, utiliza un instrumento que clasifica los estilos de liderazgo según Goleman en coercitivo, directivo afiliativo, democrático, exigente y formador. Por su parte, el instrumento de clima utilizado, evalúa las dimensiones estructura, estándares, responsabilidad, flexibilidad, reconocimiento y compromiso. Se les aplicó los tests a 148 administradores y 612 subordinados.

Destaco el significado de los estilos exigente y coercitivo. El estilo exigente lidera con su ejemplo, se caracteriza por ser autoexigente y exigir de igual manera a sus subordinados. El estilo coercitivo se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer reacciones.

Los resultados del trabajo indican dos elementos importantes:

(1)    Los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados.
 

(2)    Los estilos de gestión exigente y coercitivo muestran una relación positiva con algunas dimensiones de clima organizacional. Esto no es consistente con los resultados de otros estudios similares en otras culturas, donde dichos estilos tienen una relación negativa con las diferentes dimensiones del clima organizacional. La explicación puede ser que estos estilos al fomentar mayor precisión y dirección o establecer estándares de desempeño pueden tener un impacto positivo sobre el clima organizacional. Otra explicación tiene que ver con la cultura nacional, la que ha sido descrita como paternalista, evitadora de conflictos, autoritaria, improvisadora, la que tendría mayor afinidad con los estilos exigente y coercitivo.

 

Luego de revisar estos resultados me quedo con una dosis de perplejidad.

Estoy claramente de acuerdo que el estilo de liderazgo afecta el clima organizacional. Intuyo que afecta la productividad, pero lo hace con demora (revisar Peter Senge, la quinta disciplina, paradigmas sistémicos), no es algo que ocurra de inmediato, es algo que ocurre cuando el mal clima se mantiene, ya sea por la pérdida de personas valiosas, ya sea por la instalación de resentimiento o resignación o cualquier otra condición emocional que baja la productividad, incluso, como una forma de “vengarse” de ese mal jefe que crea una atmosfera de trabajo molesta.

Es bueno señalar que el estilo de liderazgo no es la única variable que afecta el clima, pues hay otras que también lo afectan y que son relevantes. Traigo a colación una clase que tuve por ahí con Rogelio Díaz, quien señala como otras variables relevantes: el ambiente externo, la estrategia organizacional, las fuerzas históricas y los arreglos organizacionales (estructura, metas, roles, etc).

Respecto de los estilos de liderazgo, el estilo exigente, así como está definido en el paper, destaca el papel del ejemplo, el que suele ser evaluado muy positivamente por las personas. Si el jefe  exige algo difícil, pero él es el primero en hacerlo, sus puntos suben. En cambio si solicita algo complejo, pero se resta de realizarlo, sus bonos bajan.

Lo que no estoy de acuerdo es que el estilo coercitivo pueda estar correlacionado con buen clima, a menos que las personas contesten x deseabilidad social. A veces se argumenta que las personas necesitan que las reten, que las traten mal, una versión de “quien te quiere te aporrea”.  Es probable que personas con poca educación, con pocas alternativas en el mercado de trabajo, con poco capital humano, “aguanten “un estilo así porque carecen de mayores alternativas, pero de ahí que puedan estar gratas con ese clima, tengo mis dudas.

Estoy convencido que personas con mayor nivel educacional, mayores oportunidades en el mercado laboral o mayor capital humano, prefieren sitios gratos, un estilo más conversacional, lugares donde aprender etc, lo que es contradictorio con aceptar un clima organizacional negativo.

Clima organizacional y emociones

La literatura sobre gestión y administración de organizaciones se enfoca fuertemente en los temas “duros” estructura, estrategia, procesos, cultura, y dentro de estos en temas como planificación, control, toma de decisiones.

Muchos intuyen que el lado humano es crucial para alcanzar resultados positivos, por ejemplo Majluf en su libro “los desafíos de la gestión”….habla de lo formal a lo sutil, señalando como se ha movido hacia temas cada vez más blandos para entender y hacer efectiva la gestión. Otras corrientes, como las teorías del capital intelectual o el enfoque de competencias, intuyen que son las personas, sus vivencias, sus capacidades, las que de alguna u otra forma, no siempre precisas de establecer, son las que median para alcanzar los resultados. Esto se ha traducido en el actual enfoque de competencias que da un lugar privilegiado a las capacidades de las personas para lograr resultados efectivos en una organización.

En la tradición de la psicología se ha inventado el concepto de clima organizacional para hacer referencia a esta dimensión poco precisa, ambiental, subjetiva, de las percepciones compartidas que tienen los integrantes de la organización, que tienen relación con su nivel de satisfacción con la organización, que media entre la organización y la persona y que de alguna u otra forma impacta en los resultados.

La concepción más tradicional habla del clima como un conjunto de variables, mejor dicho, como la percepción que tienen los miembros de la organización sobre un conjunto de variables, tales como ambiente, supervisión, comunicación, conflicto, apoyo, etc.

Estoy convencido que esa concepción se queda chica en la actualidad y que se le escapa un elemento crucial a la hora de caracterizar el clima, elemento que es fundamental en la vivencia que tienen las personas del clima y que es de dominio emocional.

Es importante lo que las personas creen, pero también es fundamental lo que sienten, ya que muchas veces su horizonte de posibilidades, sus expectativas, su desempeño depende de dichas emociones o sentimientos. Muchas veces la persona en la cabeza cree algo, pero siente algo diferente y esto  puede ser más determinante en su comportamiento.

Por eso me hago la siguiente pregunta. ¿Puede usarse la distinción genérica emociones colectivas o compartidas para caracterizar el clima de una organización? Decir que la condición emocional predominante es el miedo o es la alegría o es la nostalgia o el resentimiento y eso es lo que caracteriza el clima de la organización.

Y mi respuesta es claro que si.  Estoy convencido por experiencia propia que las personas, de manera colectiva, comparten en la organización condiciones emocionales y que estas condiciones afectan sus percepciones, sus creencias, sus actitudes, su interés, su satisfacción y, en definitiva, la conducta que lleva a obtener o no los resultados organizacionales y la calidad de los mismos.

Me parece también que mirar el clima organizacional de este modo tiene otra utilidad interesante y es que explica bastante bien lo dinámico que se comporta el clima, como este puede cambiar en el tiempo y pasar desde un estado emocional positivo a uno negativo e incluso, sin cambiar su valencia, cambiar en tonalidad o profundidad.

Se han elaborado distintos modelos de emociones. Cito a Plutchik, quien creo un modelo que llamó la rueda de las emociones, la que nos da lenguaje para nombrarlas, distinguirlas por su tonalidad, su intensidad.

Para este autor, existen 8 emociones básicas, las que funcionan como opuestos: alegría – tristeza / confianza –aversión / miedo – ira / sorpresa – anticipación.

Y por otro lado, dice el autor, existen emociones avanzadas, que se generan a partir de las emociones básicas.  Este es su esquema:

Emociones Avanzadas	Emociones Básicas	Opuesta Avanzada
Optimismo	Alegría + Anticipación	Decepción
Amor	Confianza + Alegría	Remordimiento
Sumisión	Miedo + Confianza	Desprecio
Susto	Sorpresa + Miedo	Alevosía
Decepción	Tristeza + Sorpresa	Optimismo
Remordimiento	Aversión + Tristeza	Amor
Desprecio	Ira + Aversión	Sumisión
Alevosía	Anticipación + Ira	Susto

Hay otros modelos y enfoques sobre emociones, traigo este como ejemplo, de un desarrollo que permite traducir lingüísticamente el fenómeno emocional para distinguirlo y entonces poder observarlo.

¿Cual es nuestro trabajo entonces como consultores en DO?. Diagnosticar el estado emocional compartido de un grupo, establecer las variables que determinan las emociones del grupo y desarrollar estrategias de cambio a ese nivel, para pasar de dominios emocionales positivos a dominios emocionales negativos, consiguiendo por lo tanto que el clima grupal y organizacional sea positivo.

Una de estas variables críticas tiene que ver con el fenómeno del liderazgo, con como los líderes son capaces de moldear el clima organizacional, por medio de sus propias emociones, de su manejo emocional y de su capacidad de afectar intencionalmente las emociones de los demás. Creo que esto es muy coherente con las ideas de Goleman o de Boyatzis y de otros autores, quienes ven que las capacidades emocionales de los líderes son centrales en su desempeño y en el clima del grupo y organización.

Hay una pregunta que muchos gerentes o directivos hacen y  que es relevante. ¿Cuál es la relación entre clima y productividad?, sobre todo ante la evidencia de organizaciones donde hay buen clima pero no se alcanzan resultados o, al revés, donde hay mal clima pero lo resultados se alcanzan igual

Para mi esta pregunta tiene varias respuestas. La primera tiene que ver con una cuestión de principios. Todos pasamos tantas horas trabajando en la vida que para uno mismo y para los demás debe tener valor trabajar en un lugar agradable, positivo, cariñoso, emocionalmente gratificante. La segunda tiene que ver con cuestiones prácticas. Estoy convencido que a la larga con mal clima los resultados empeoran porque la gente hace menos aportes, los que pueden renuncian, la energía consumida en “cuidarse” es enorme y eso al final genera costos de distinto tipo.

He sido consultor, he trabajado en algunas organizaciones y creo que esta interpretación del clima organizacional, la que debemos profundizar mucho más, nos abre grandes oportunidades de diagnóstico, de intervención, de transformación y se torna en una mirada poderosa para hacer organizaciones más productivas y más felices.

La Serena febrero, 2013

 Fuente citada: http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Plutchik

Conducir gente es tan difícil como arrear gatos.

Buscando un libro para leer en el último viaje, encontré este libro que tenía guardado. Escrito por Warren Bennis, me acuerdo de haberlo comprado hace muchos años, pues el titulo me había parecido muy sugerente, ya que se pueden “arrear” muchos animales, pero no se me ocurriría pensar en “arrear” gatos, ya que cuando pienso en estos, se me ocurre que cada uno va para su lado, si es que quieren ir a algún lado, dirigidos por alguien.

Y, creo como metáfora, el autor nos da una pista interesante sobre las personas y su relación con el liderazgo, al igual que los gatos, las personas siguen a los líderes, si es que se sienten queridas, valoradas, inspiradas, entusiasmadas.

En el capítulo 13 habla del liderazgo creativo y destaca las seis cosas que hacen los líderes:

1.- un líder crea una visión precisa. Para liderar primero hay que crear una visión compartida y luego traducir esa visión en acción. Los líderes inspiran y capacitan, más que apremiar influyen.

2.- un líder crea un clima de confianza. La confianza no proviene de una acción técnica sino que de la personalidad del líder. Para crear confianza se necesitan tres cosas: competencia; congruencia y constancia.  Competencia significa que sabe lo que hace; congruencia indica integridad, lo que dice es congruente con lo que hace, lo que coincide con lo que piensa y con su visión.

3.- un líder crea un propósito. El propósito se crea cuando el líder crea un ambiente donde se le recuerda al personal lo que es importante, de ese modo contribuye a definir la misión de la organización y los modelos de conducta que conducirán  la organización hacia esas metas.

4.- un líder genera éxito. Los líderes manejan el fracaso de distintas maneras, los líderes aprovechan el error  como una oportunidad de aprendizaje. De ese modo transmiten un mensaje, que no hubo fracaso, sino que errores que nos dan información y nos dicen que podemos aprender.

5.- un líder crea un ambiente propicio y alentador. Los buenos líderes hacen sentir a las personas que están en el centro de las cosas, no en la periferia y por eso piensan que son importantes para el éxito de la organización. De ese modo, el personal se siente considerado y esto le da un sentido a su trabajo.

6.- un líder crea sistemas y organizaciones planas, flexibles, adaptativas y descentralizadas. En estos tiempos de crisis de los modelos jerárquicos, necesitamos un liderazgo que profundice el conocimiento, la creación y la capacitación.

Por otro lado, el autor señala tres maneras de anular el liderazgo creativo. Ellas son:

1.-Enfatizando la administración en lugar de la creatividad.

Muchas empresas están muy bien administradas, pero deficientemente lideradas. Se manejan bien las tareas de rutina, pero nadie se pregunta si es lo que se “debería” hacer. El trabajo rutinario sofoca la creatividad y el cambio, pero hay una conspiración inconsciente para sumergirnos en la rutina y evitar las cuestiones difíciles.

2.- Insistiendo en la armonía y la pseudoconformidad.

La unanimidad conduce al estancamiento. Las personas que ven las cosas diferentes son vitales para el cambio y la adaptación. Todo líder necesita un bufón para desafiar lo que es sagrado y ver que las cosas se pueden hacer de otras (mejores) maneras.

3.- premiando a los ejecutivos destructivos.

Se puede premiar a los líderes ambiciosos y con destrezas, pero si además se premia a los que no tienen integridad  se destruye el liderazgo creativo.

Cuando hice mi MBA tuve un profesor, Harsha Desai, con el que aprendí mucho sobre estrategia, pero lo que más recuerdo es verlo siempre con un libro bajo el brazo, leyendo. Y recuerdo haberle escuchado decir  que no perdía oportunidad de leer en los aviones, aeropuertos, antes de clases, lo que fuera, que siempre había tiempos muertos que se podían aprovechar leyendo.

A propósito de Harsha, creo que este libro tiene algunas ideas inspiradoras, que confirman lo que otros autores sobre liderazgo ya han señalado, como muchas veces no se trata sólo de destrezas técnicas sino que de una actitud, una orientación hacia las demás personas, de aprender, de inspirar, de ser coherente entre el discurso y la acción.

Por otro lado, que suele haber prácticas organizacionales que desincentivan la aparición del liderazgo, como la búsqueda de falsa armonía y pseudoconformidad y dedicarse a tareas rutinarias sin preguntar si ellas agregan valor, tienen sentido, hacer por hacer, sin preguntarnos por el significado o valor de lo que hacemos.

El trabajo no es sólo trabajo

Me encontré ayer con un viejo amigo, compañero de colegio y me comentaba lo siguiente. Tiene un muy buen trabajo, está ganando un buen sueldo, la empresa le da enormes beneficios, está haciendo carrera, sin embargo, se siente insatisfecho, no está contento.

Y la fuente de su inquietud es que el clima donde trabaja es pésimo. Su jefe habla muy poco con él, cuando habla sólo habla de trabajo, las conversaciones únicamente se enfocan en la exigencia, recibe muy poca retroalimentación y escaso reconocimiento a su esfuerzo y logros. Con sus compañeros de trabajo siente que vive “cuidándose”, ya que si dice algo inadecuado van con el cuento donde el jefe, siente que cada uno se preocupa sólo de “cuidar su parcela” y no hay nada parecido a confiar o generar colaboración. Y, lo que más le resiente, es que esta experiencia por él vivida no se condice con el discurso público de la empresa, que habla de formación de líderes, de trabajo en equipo, de calidad de vida, de innovación, de responsabilidad social, etc.

Y, como siempre me ando encontrando con gente conocida, me acordé de una conversación que tuve hace algunas semanas atrás en el aeropuerto de Antofagasta, con un conocido que trabaja en una empresa que acaba de ser comprada por otra más grande.

Me contaba este amigo que se siente en un fuerte dilema ya que la empresa a la que llegó es más grande, tiene buen sueldo, existen perspectivas de carrera importantes, pero que se siente muy decepcionado y que no sabe si renunciar o quedarse ya que le ha sorprendido mucho prácticas como que nadie toma decisiones, está lleno de ganadores que piensan sólo en sus carreras, mucho juego de poder del tipo te hago esperar para hacerte sentir que yo mando aquí, el envío de correos con copias para hacer ver las equivocaciones o para culpabilizar a alguien, etc.

Estas experiencias, junto a muchas experiencias personales que no es del caso profundizar aquí me han llevado a algunas reflexiones. Una de ellas es que definitivamente el trabajo no es sólo trabajo y que la dimensión de las relaciones humanas es tanto o más crítica en ocasiones que la dimensión de las tareas o las metas.

¿Qué quiero decir con esto?. Hay un ámbito de la vida laboral importante y crucial que tiene que ver con realizar tareas para cumplir con objetivos. Pero no es lo único. En el desempeño de cualquier persona en una organización, hay un ámbito de relación e interacción con otras personas que es de particular importancia, sobre todo la relación con el jefe directo y la relación con los compañeros de trabajo.

La relación con las demás personas no siempre es fácil ya que siempre cabe la posibilidad de malos entendidos, conflictos, competencia, juegos de poder, etc. Sin embargo, el tener buenas relaciones en el trabajo es un tremendo factor protector y motivador laboral.

He estado leyendo el último libro de Ulrich, “el sentido de trabajar”, que plantea algunas ideas muy interesantes para recuperar precisamente el sentido del trabajo. Hay un capítulo donde habla de las buenas relaciones en el trabajo y destaca que las investigaciones sostienen que las personas que tienen un buen amigo en el trabajo tienden a estar más a gusto en su puesto y permanecer en él, que quienes tienen un amigo en el trabajo se comprometen más con la organización, que quienes tienen un amigo en el trabajo se sienten más satisfechos con el sueldo.

Destaca Ulrich, el rol que cumplen los líderes para generar un contexto que permita a sus subordinados hacer amigos, crear equipos sólidos, resolver conflictos, llevarse bien con los clientes y establecer relaciones de confianza.

Ulrich cita a Gottman, quien describió los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Cuando estas actitudes aparecen son señales que un matrimonio, una relación de trabajo, lo que sea van mal. En el ámbito organizacional son conductas claves para un clima laboral negativo y no hay que hacer grandes estudios de clima para establecer que en un lugar con esos comportamientos el desgano, la falta de entusiasmo, el aburrimiento, el agobio serán la tónica emocional.

Estoy convencido que nuestra concepción del clima organizacional tiene que apuntar cada vez más hacia este concepto emocional, ya que así lo viven las personas en las organizaciones, más que a la concepción tradicional, que sólo se enfoca en variables y hace una aproximación cuantitativa.

También creo que el entrenamiento para mejorar el clima laboral no tiene que enfocarse en talleres anecdóticos en los que la gente se acuerda sólo del juego o del ejercicio, sino que recuperar un sentido de humanidad básico. Escuchar, respetar, valorar, reconocer, agradecer, pedir disculpas al equivocarse, saludar, dar el ejemplo, actuar correctamente, etc.

No sé que van a hacer mis amigos con sus dilemas laborales, si vale la pena seguir en “tan buenos trabajos” o buscar otras alternativas. Me parece que lo más probable es que se cambien a lugares donde se sientan emocional y relacionalmente más satisfechos. Espero que si los nombran jefes no se olviden de sus dolores e inquietudes y promuevan un contexto más enriquecedor.

También cabe la posibilidad que se resignen y se queden donde están sufriendo silenciosamente y haciendo un bajo aporte, el mínimo posible para “cuidar sus trabajos”.

En lo que a consultoría y coaching se refiere tenemos que insistir que el dilema resultados o clima es un falso dilema. Las organizaciones de vanguardia tienen que tener buenos resultados y buen clima. Ambas dimensiones se retroalimentan y no puede maximizarse sólo una en desmedro de la otra, ya que a fin de cuentas eso hace perder sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Saludos a todos desde La Serena, Chile.

                

Convertirse en Jefe

Tengo una obsesión con el tema del liderazgo y de la jefatura. No soy jefe de nadie actualmente y si bien he sido jefe un par de veces en mi carrera laboral, el juicio que tengo de esas experiencias es que algunas veces ha sido muy satisfactorio y otras, una experiencia para olvidar. Respecto de ser líder, no sé si yo mismo podría calificar si lo he sido o no, pero me hago el propósito de ser una fuente positiva de influencia para los demás.

Lo que si tengo claro es que esta obsesión me hace mirar a los jefes- líderes, admirarme de los que son hábiles, competentes, inteligentes, criteriosos, prudentes y sorprenderme con aquellos que son ineptos, poco criteriosos, incendiarios, beligerantes, arrogantes e intimidadores. En este sentido, he ido aprendiendo como los primeros contribuyen poderosamente al logro de los resultados organizacionales de mediano y largo plazo, incluyendo el cuidado y mantención de un clima positivo, cooperativo, estimulante y, como los segundos, sólo, y si es que, logran resultados positivos en el corto plazo, a un costo enorme en términos de satisfacción de los equipos, confianza, integridad, unidad y buen clima en el corto y largo plazo.

Estoy seguro que la buena jefatura y el buen liderazgo tienen un componente de competencias técnicas, necesarias para saber del “negocio” y poder tomar buenas decisiones. Pero, estoy cada vez más convencido que los buenos jefes y líderes, desarrollan un conjunto de competencias que son de otra naturaleza, competencias relacionales, que son las que les dan habilidad en el campo de las relaciones humanas, que es donde se da la sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Hay muchas diferencias entre liderazgo y jefatura, pero como no es el objeto de este artículo y las voy a tratar como conceptos próximos por ahora, para no profundizar en esa distinción.

Me sorprendo cuando alguien me dice que un líder o jefe es espectacular porque tiene resultados de corto plazo muy impactantes. Cuando eso es producto de sólo un esfuerzo técnico y se basa en un grado importante de autoritarismo, predigo que es de mal pronostico y que no durará en el largo plazo, pues las personas se cansarán y se instalará el fenómeno del rey desnudo, en que todos a sus espaldas comentarán lo mal que lo hace, pero nadie se atreverá a decirle sus dificultades y sus talones de Aquiles.

Hago estas reflexiones y, cual sincronicidad jungiana, me llega un paper enviado por mi amigo Alejandro Matamala, que se llama “convertirse en jefe” escrito por Linda A. Hill, que comenta la experiencia de convertirse por primera vez en jefe. La autora se enfoca en aquellos empleados estrellas que son ascendidos a posiciones ejecutivas. Dice la autora, que lo primero que descubren los nuevos ejecutivos es que es una tarea más demandante de lo que preveían. Cito, “se sorprenden al descubrir que las destrezas y métodos requeridos para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como jefe son marcadamente diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo cargo”. Según la autora y estoy muy de acuerdo, los éxitos anteriores dependían de su experticia y acciones personales, pero ahora, al estar a cargo, son responsables de configurar e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo cual sus carreras individuales no los habían preparado. Tienen que empezar a pensar más en el grupo que en si mismos y cuando la norma ha sido pensar primero en sus recursos, en si mismos, les cuesta mucho cambiar de paradigma para comenzar a pensar en el grupo.

La autora señala los principales mitos o ideas que tienen los nuevos jefes, ideas que están en el sentido común y que es necesario que un nuevo jefe cuestione para que emerjan sus posibilidades efectivas de hacerlo bien.

Algunas de estas son:

                1° Al principio un jefe cree que tiene mucho poder. Y,  de hecho, en virtud del nombramiento tiene un conjunto importante de atribuciones y derechos. Sin embargo, en lugar de ganar mucha autoridad, se empiezan a ver atrapados por las interdependencias, pues para el logro de sus objetivos, dependen de muchas relaciones, y no sólo con subordinados, sino que con jefaturas, colegas y personas tanto fuera como dentro de la organización y, con muchas de estas relaciones, el hecho de mandar o dar órdenes no sirve para nada, al contrario, puede ser lo más inefectivo para el logro de sus objetivos. Como muchos nueves jefes no vislumbran esta maraña de interrelaciones, no son capaces de cultivarlas y las ignoran o, lo que es peor, se dedican a lo más obvio dirigir o sobredirigir a sus subordinados, los que se llenan de sentimientos de resentimiento al sentir que no confían en ellos, que no les piden opinión o que les dicen como hacer algo que saben de sobra como llevarlo a cabo.

                2° Pese a todas las interdependencias los directivos si tienen poder. El error es creer que esto proviene del nombramiento formal y la posición en la jerarquía de la estructura organizacional. Lo que todo nuevo ejecutivo tiene que aprender es que cuando piden a los subordinados que hagan algo, no necesariamente estos responden, incluso mientras más talentoso el empleado, menor puede ser la disposición a responder. Por eso, lo que tiene que aprender es que su autoridad debe derivarse cada vez menos de la posición y más de otros atributos como ganarse el respeto y la confianza de la gente. La clave es la intención de hacer lo correcto y cumplir los compromisos que adquieren.

                3° Todo nuevo ejecutivo anhelan que los subordinados los obedezcan y temen que si no establecen esta obediencia tempranamente les pasarán por encima. Pero obediencia no es lo mismo que compromiso, y lo que necesita todo directivo es lo segundo, que las personas al estar comprometidas, tomen iniciativas, con lo que aumenta notablemente su influencia. A esto debo agregar, que más que obedecer sean capaces de plantear sus puntos de vista ideas, opiniones, incluso manifestar desacuerdo, con lo que se tiene colaboradores comprometidos.

                4° Gestionar las interdependencias y ejercer una autoridad informal derivada e la credibilidad personal requiere que un nuevo ejecutivo construya confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Y, esto se logra con el establecimiento de relaciones interpersonales productivas, que no son necesariamente relaciones uno a uno, sino que se trata fundamentalmente de desarrollo de equipos. Esto implica preocuparse por todo el equipo de trabajo y no sólo de algunos favoritos o más cercanos.

Desarrollar la red de ayuda.

A medida que una persona va recorriendo este camino de convertirse en jefe, tiene mucho que aprender. Sin embargo aprender no siempre es divertido, puede ser doloroso y duro, al tener sentimientos de incompetencia.

Por eso, es crucial aprender a pedir ayuda, lo que pocos nuevos jefes hacen. Esto surge de una noción muy equivocada, se supone que el jefe tiene las respuestas, el jefe sabe, de modo que buscar ayuda puede ser indicativo que se ha hecho una mala elección. También surge esta noción de falta de confianza, del temor que si un nuevo jefe le cuenta a otra persona, dentro de la organización, sus temores, dudas e inseguridades, esta información puede ser usada en su contra.

Y, quien puede ayudar al nuevo jefe. Aquí me aparto de la autora que he citado. Indudablemente que un jefe más antiguo que tenga más experiencia, pero también alguien que se haya entrenada como coach.

Un coach puede ayudarle al nuevo jefe a mirar sus puntos ciegos, a identificar áreas de aprendizaje, a observar sus debilidades, a llevar a cabo iniciativas de mejoramiento, etc.

Esto me recuerda un directivo que en sus reuniones planteaba el problema y daba rápidamente su opinión, con lo cual la participación del equipo era muy baja y nadie se atrevía a plantear algo diferente. El coach le mostró esta conducta y le sugirió que siguiera planteando el problema y pidiera opiniones sin dar la suya, dejándola para el final. Esta sola acción le permitió una enorme mejoría en el comportamiento del equipo.

Reconozco la valentía que tienen quienes se atreven a ser jefes y se muestran dispuestos a aprender de sus errores y sus puntos ciegos, para ser mejores personas y llevar a las organizaciones por un camino de servicio.

Trabajo en equipo

Hoy me acordaba de un ejercicio que he hecho alguna vez para modelar con un grupo de trabajo las habilidades para trabajar en equipo. El ejercicio consiste en formar grupos de 5 a 6 personas y solicitarles que confeccionen un barquito de papel según un modelo presentado por el facilitador. Este barco debe ser confeccionado siguiendo un procedimiento de pasos bien definidos y específicos y se espera que un equipo de 5 a 6 personas produzca una cantidad X de barquitos luego de N minutos de trabajo. Estas instrucciones permiten reflexionar sobre gestión de procesos, gestión de calidad, metas y otros temas similares.

Como se trata de un ejercicio de liderazgo y trabajo en equipo, les doy la segunda parte de la instrucción, que consiste en que tienen que designar a un jefe del equipo y asignar a cada participante una limitación específica: un ciego, un mudo, un paralítico, un manco y un flojo. Luego cuentan con N minutos para confeccionar sus barquitos de papel según lo visto anteriormente.

Me gusta el ejercicio porque aparecen varios fenómenos interesantes relacionados con los equipos de trabajo. Generalmente antes de dar estas “limitaciones” los participantes ya se habían puesto de acuerdo en como iban a producir sus barquitos, ya fuera una producción secuencial (estilo Tayloriana) o un trabajo más artesanal. Sin embargo, cuando aparecen las restricciones tienen que rápidamente diseñar su proceso de trabajo incorporando estas limitaciones, lo que implica dar más trabajo al mudo, guiar al ciego, etc.

Es curioso que generalmente los equipos se quejan que el que menos aporta es el “flojo”, quien aparentemente no tiene más limitación que un déficit motivacional, no teniendo ninguna discapacidad evidente. Esto me hace reflexionar sobre la importancia de los estados de ánimo en el trabajo y como el entusiasmo y el sentimiento de desafío puede compensar otras carencias o como, muchas veces, personas capacitadas, calificadas, preparadas técnicamente optan por no dar lo mejor de si o no hacer su mejor aporte cuando se sienten poco valoradas en su trabajo.

Esto tiene fuerte relación con el liderazgo, como conseguir que las personas “flojas” se motiven y hagan su mejor aporte y como conseguir que cada uno con sus limitaciones haga aportes consistentes con esas limitaciones, pero que al fin y al cabo sean aportes al equipo.

Este ejercicio es una metáfora de lo que a mi modo de ver pasa en los equipos “de verdad”. No hay personas perfectas, no hay personas que las sepan todas, no hay puras estrellas en los equipos y, sin embargo, cualquier líder necesita que su equipo avance, progrese, logre buenos resultados.

Y, si uno se pone a pensar en los equipos de los que forma parte, metafóricamente, estamos llenos de ciegos, sordos, paralíticos, mancos, flojos, cada uno con sus limitaciones y sus fortalezas. Podemos frustrarnos y soñar con el equipo perfecto o compensar mutuamente las limitaciones de uno con las fortalezas del otro y viceversa.

Y, estoy convencido cada vez más que eso es lo que pasa en los equipos que lo hacen bien, no esperan la llegada de una estrella, sino que cada uno se apoya en sus fortalezas al servicio del equipo y compensa sus limitaciones con estas fortalezas de los demás.

Este tema no es nuevo en la literatura. Me acuerdo del libro de  Bono de los seis sombreros para pensar o de los modelos de eneagrama o el MBTI que he citado en algún otro articulo.

Si hago una metáfora futbolística, a veces los equipos tienen estrellas, como Barcelona tiene a Messi, pero no podemos depender sólo de las estrellas, las que también tienen sus días malos o que, cuando les cambia el equipo, no lucen como estrellas. O que, lo que es peor, a veces tienen un estilo mercenario y sólo trabajan para si, no para el equipo. Creo que, muchas veces, es mejor tener un equipo bien coordinado y bien motivado que tener estrellas solitarias.

Me pregunto cual es el rol del liderazgo en este contexto y tengo varias ideas:

1° conocer a su gente a cargo, cuales son sus fortalezas y debilidades, sus luces y sus sombras.

2° trabajar para que las personas den lo mejor de si, con sus debilidades.

3° desarrollar la confianza al interior del equipo, que cada uno puede poner sus fortalezas al servicio del equipo y que sus debilidades pueden ser aportes también.

4° conocer sus propias fortalezas y debilidades y dejar la arrogancia a un lado, de creer que esas debilidades son invisibles para el resto. De hecho suelen ser muy visibles, sólo que las personas no las comentan delante de él por el fenómeno del “emperador desnudo”.

Este trabajo es lento, se construye poco a poco, pero sus consecuencia son importantes en el tiempo.

El otro día salía de una reunión en el equipo que trabajo y a uno de ellos se le salió un garabato. Lo que en otro equipo podría haber sido materia de molestia, aquí fue motivo de risa y genuina alegría. Que bonito cuando eso ocurre y sentimos que formamos parte de un equipo motivado, que, siguiendo la metáfora con que inicié este artículo, hace barquitos, cumple con los estándares, cada uno aporta pese a sus debilidades y además lo pasamos bien trabajando.

Que tengo que aprender aqui: aprendizaje adaptativo.

Hace algunos días atrás tuve que cambiar mi celular y ahora tengo celular nuevo, lo que me ha obligado a reinstalar programas a sincronizar directorios de correos y otras operaciones. Sin embargo este cambio me ha desafiado a realizar numerosos aprendizajes, desde dejar el teclado qwerty de la antigua blackberry a la pantalla touch hasta el uso de nuevos programas que en el antiguo teléfono no tenia.

El fin de semana pasado tomaba un café con un viejo y querido amigo, que me contaba de la separación matrimonial que está viviendo, que lo ha conectado con muchos dolores emocionales, pero que también le está significando grandes aprendizajes, desde aprendizajes cotidianos como hacer tareas domesticas que ya no hacía hasta aprendizajes más profundos como negociar acuerdos, comprender sus emociones, lidiar con el sentimiento de soledad, etc.

Ayer hablaba con una supervisora de primera línea, quien tiene un grupo de trabajo muy bueno, sin embargo, tiene una persona a cargo con quien le cuesta trabajar, con quien las instrucciones que le da a los demás no funcionan, con quien requiere “aprender” un estilo distinto de liderazgo y supervisión para poder supervisar a esta persona exitosamente.

Cito todas estas situaciones, que tienen en común la necesidad de aprender y que me han hecho reflexionar en lo cotidiano que es el fenómeno del aprendizaje, tanto en la vida personal, en las relaciones interpersonales como en la vida propia de las organizaciones.

Jung distinguía el fenómeno de la sincronicidad, eventos que ocurren juntos sin tener una relación causal, cayó en mis manos el libro de Heifetz “Liderazgo sin límites” donde habla precisamente del fenómeno del liderazgo y el aprendizaje.

Dice Heifetz que todas las personas, comunidades y organizaciones enfrentan desafíos, situaciones nuevas o situaciones que rompen con la habitualidad. Estas son situaciones que siempre obligan a dar una respuesta. Y, es bien interesante la distinción que hace Heifetz, ya que distingue entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos.

Los desafíos técnicos son situaciones que se pueden resolver con el acervo de conocimientos acumulados, para las cuales se puede aplicar una suerte de receta, siga los pasos 1 2 y 3 y el problema se resuelve. En este dominio se necesitan expertos que nos digan que es lo que hay que hacer. Y, generalmente, siguiendo las instrucciones del experto los problemas se resuelven.

Sin embargo, señala Heifetz hay desafíos que tienen otras características, son situaciones en las cuales se ponen en juego nuestros valores, que implican cambios de hábitos, cambios de costumbres, cambios de paradigmas, en que en definitiva, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir de un modo distinto.

Estos desafíos adaptativos implican que quien se ve enfrentado a ellos tiene que cambiar, hacer las cosas de otro modo, mirar el mundo de otra manera, realizar prácticas que antes no realizaba, vivir distinto. Son difíciles de llevar a cabo y son difíciles de liderar, pues quien está a cargo no puede actuar como experto diciendo lo que hay que hacer, sino que tiene que mostrar el desafío, subir la temperatura, desafiar a las personas a aprender y en el intertanto evitar convertirse en el chivo expiatorio del grupo, en personalizar el problema en él.

Desde una perspectiva organizacional varios autores se han hecho cargo de este tema, y al respecto es interesante el trabajo de Chris Argyris, de Peter Senge, Arie de Geus, etc. Como el desafío organizacional más importante de la actualidad es aprender y aprender rápido, so riesgo de quedarse pegado en prácticas, paradigmas y modos de actuar que se ven superados por otras organizaciones o simplemente por los tiempos.

Vuelvo a los casos que comentaba al principio: aprender a usar un nuevo celular tiene fuertes elementos técnicos y mi hijo es un experto que me enseña. Aprender a bien separarse es un desafío de índole más adaptativo, que implica aprender a vivir de un modo distinto, aprendizaje que nadie puede hacer por mi amigo. Y, liderar a alguien difícil, desafío adaptativo, que supone probar otras maneras de conversar, de dar instrucciones, de preguntar, de apoyar, de retroalimentar, de reconocer, de contener.

El trabajo del coach es precisamente ayudar a las personas a determinar que desafío enfrentan y que aspectos de aprendizaje técnico o adaptativo tienen que hacer. Me acuerdo de alguna pregunta que me ha hecho un coach amigo: ¿y qué tienes que aprender aqui?.

Dicen que nunca se deja de aprender, nada más cierto.