Andrés Pucheu, coaching para la efectividad organizacional: modelos, técnicas y ejemplos de aplicación.

Mi alumno Carlos Parada me sugirió revisar este libro de Andrés Pucheu y ha sido un buen descubrimiento. Si dejo de lado un cierto “dejo psicoanalítico” en varios de sus planteamientos tiene muy buenas distinciones, presenta el campo del coaching en organizaciones y, de un modo serio y académico, propone reflexiones sobre el contexto del coaching, sobre el coaching desde el punto de vista del cliente – coach y organización, sobre orientaciones teóricas, sobre técnicas, sobre situaciones habituales y sobre situaciones en las que es necesario derivar a otros profesionales.

Previo a iniciar la presentación de las diversas temáticas, plantea que el coaching es un campo que se encuentra en pleno desarrollo, que no hay requisitos formales para ejercerlo y además no se encuentra regulado razón por la cual se pueden cometer muchos errores, llamando a la prudencia de quienes lo ejercen.

No puedo estar más de acuerdo con Andrés en este planteamiento inicial, a cada rato nos informamos de personas que han hecho algún curso sencillo, de algunos días, cursos genéricos, y ya se declaran coaches ejecutivos, sin explicitar al cliente su efectiva preparación. Además, también sabemos de personas que si bien pueden haberse formado como coaches pero carecen de la más mínima formación en el ámbito organizacional, careciendo de distinciones en el campo y actuando con una gran ceguera.

Por eso Pucheu señala, de entrada, que para desempeñarse como coach en el ámbito de organizaciones un coach debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

Esta última es de gran importancia, pues la integridad indica, no sólo a un coach, sino que a cualquier profesional, la importancia de operar en relación a la efectiva competencia, de declarar conflictos de interés cuando ellos ocurren, de continuar formándose permanentemente y, sobre todo, de actuar en pro del beneficio de nuestros clientes. Ello implica, además a mi entender, la importancia de pedir ayuda en casos más difíciles y de estar conectados en redes de formación y aprendizaje permanente.

Me parece pertinente el libro cuando afirma que “precisamente porque el coaching se ha hecho crecientemente popular, sustituyendo a diversas intervenciones en capacitación, clima desarrollo de capacidades o ajustes en cultura organizacional, es que sigue siendo un ámbito de acción difuso y en el que no está muy claro que es lo que se busca o cómo se debiera poder evaluar su calidad” (pág. 28). Por ello, clarifica los niveles de intervención organizacional y discute como cabe en ellos el coaching.

A juicio del autor estos niveles serían (pág. 28):

	Nivel
No cumple con un compromiso, por ejemplo, la entrega de un informe.	6	Problema organizacional.	La planificación central es inadecuada, generando conflictos debido a un diseño organizacional incompleto o disfuncional.
	5	Problema en el diseño de un proceso o función staff	Los procesos de generación de información no son confiables, los sujetos debe responder a imprevistos sin los recursos adecuados.
	4	Problemas de coordinación inter unidad	Existen problemas de coordinación en la cadena de valor, de modo que no cumplió porque no le cumplen.
	3	Problemas en el carácter del sujeto	No le importan los problemas causados al cliente o jefe, así como el daño a su imagen.
	2	Problemas al nivel de la capacidad individual	No cuenta con información adecuada respecto a su capacidad de respuesta y asumió un compromiso que no podía cumplir.
	1	Error corregible por acuerdo.	Error en la comunicación. No comprendió una fecha.

El coaching como intervención podría situarse en el nivel 2 y 3 según el autor, el que admite que pueden existir variaciones como el coaching de equipos que se puede situar en el nivel 4. No obstante lo anterior, creo que un buen coach puede trabajar con su cliente en cualquier nivel siempre que tenga claridad respecto de estas distinciones y enfoque su acción de manera sistémica. Creo que un coach debe ser muy cuidadoso en interpretar en qué nivel se sitúan los “dolores organizacionales” de sus clientes, de modo de no responsabilizarlo por algo que está situado en otro lado.

Otro aspecto interesante que trata el libro es el proceso del coaching desde el cliente. En este punto reflexiona el autor acerca de las posibles características iniciales del cliente. Entre ellas destaca:

(1)   Cree que lo que piensa es un reflejo correcto de la realidad y que por lo tanto las demás opiniones y puntos de vista son innecesarios o errados.

(2)   No es capaz de pensar sobre las diferencias entre sus modelos mentales y la realidad, por lo que experimenta una creciente ansiedad al advertir los desajustes.

(3)   No ha tenido modelos o experiencias que le permitan generar estrategias adecuadas a los desafíos que enfrenta.

(4)   No cuenta con las competencias necesarias para implementar los planes de acción que es necesario implementar.

(5)   Cree que debe mantener lealtades o comportamientos adecuados a condiciones distintas que las que experimenta.

(6)   Ha deteriorado las confianzas y afectos que le permitirían recibir apoyo.

(7)   Ha construido una representación fantasiosa de sí mismo y los demás, lo que lo lleva a alterar el significado de los comportamientos de los otros, erotizando, agrediendo o evitando incluso al coach.

Comentar cada uno de estos en particular tomaría bastante tiempo, sin embargo, parece ser la característica inicial de cualquier proceso de coaching, advertir que el coachee se encuentra en algún desajuste entre sus creencias, capacidades, ideas y los desafíos de los que le corresponde hacerse cargo. En algunos casos este desajuste puede ser muy significativo, en otros puede ser menor. Por ello, al inicio de cualquier coaching es esencial discutir con el cliente sobre estos déficits y plantearse en un rol de ayuda, apoyo y recurso para acompañarlo en su desarrollo. En ello la confianza en la relación establecida es fundamental.

El autor se enfoca luego en el coaching desde el coach, para lo cual trae a colación a Gerard Egan, quien desarrolla lo que se conoce como el “modelo básico de ayuda”, aplicable a cualquier psicoterapia y al coaching mismo. Dice Egan que la ayuda tiene tres etapas:

(1)   Clarificación o re conceptualización del problema, el cliente debe dedicarse a expresar y analizar sus percepciones y afectos, de tal modo que pueda identificar los elementos en los que debe intervenir. Para esto se debe facilitar la exploración y apoyar en el manejo de los afectos.

(2)   Se orienta a la identificación de metas, donde se establecen sus metas y estrategias adecuadas para alcanzarlas.

(3)   Se implementan los planes  de acción y se apoya al cliente a entender desafíos y fortalecer sus capacidades.

En este modelo debe entenderse que el “ayudador” no sólo está resolviendo un problema específico sino que traspasando las competencias para enfrentar los problemas que puedan no ser previsibles en el momento actual. Esto último me parece especialmente interesante a los efectos del coaching, ayudamos al cliente a resolver un problema a cierto nivel, a otro, lo acompañamos a “cambiar su observador” y, por lo tanto, desarrollar nuevas competencias, nuevas prácticas, nuevos modos de verse a sí mismo, que le hagan más fácil en el futuro hacerse cargo de la dificultad que lo trajo al coaching.

El autor describe las distintas orientaciones teóricas en coaching, realizando una clasificación entre enfoques conductuales, sistémicos, psicodinámicos, humanistas y transpersonales. Aquí “queda al debe”, ya que cada modelo da para muchos capítulos y la profundidad con los que los aborda es muy baja a mi entender.

Finalmente, describe las principales técnicas del coaching, donde describe: escucha, énfasis o marcación, preguntas, reflejo, retroalimentación y confrontación, interpretación, contar anécdotas o historias, modelaje y ensayo, uso de instrumentos para guía y práctica, asignación de tareas. De nuevo queda “al debe” según mi parecer, ya que mezcla distintas técnicas, de distinta complejidad y de distinto impacto en el coachee.

El libro concluye con una presentación de situaciones habituales y casos prácticos de análisis.

Como dije al principio, me parece un esfuerzo serio y académico de “ordenar” el mundo del coaching en organizaciones, generando un marco o “rayado de cancha” de esta disciplina emergente, presentando modelos, autores y enfoques de manera sistémica para comprender el campo. Todos los coaches que trabajan en este campo debieran tenerla en su escritorio.

Obras como estas son bienvenidas, ya que confirman la seriedad de este campo, que más allá de la moda que pueda tener, emerge como una oportunidad para que personas, equipos y organizaciones contribuyan mejor a sus logros y de ese modo, a toda la sociedad. 

Bass y Avolio Liderazgo transformacional. 4 Estilos de liderazgo: consideración individualizada, estimulación intelectual, inspiración e influencia idealizada.

Llevo mucho tiempo enseñando el enfoque de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional. Estos días, precisamente he utilizado el libro Teoría y Evaluación del liderazgo de Alejandro Castro Solano para sistematizar este enfoque y exponerlo a mis alumnos del diplomado en liderazgo y coaching que efectuamos en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

He buscado por todos lados alguna traducción de sus libros en castellano y no he encontrado ninguna por lo que uso otras fuentes, como el libro de Castro Solano que ya he citado y alguno que otro artículo.

Es un enfoque sobre liderazgo que me resulta especialmente atractivo pues la distinción transaccional – transformacional alude a dos modos de relacionarse completamente diferentes, el primero centrado en dar y recibir o en premios y castigos y el segundo en un trasfondo valórico mucho más positivo y optimista.

El enfoque no hace una distinción clara entre liderazgo y jefatura o entre liderazgo formal e informal, por lo que su aplicación en las organizaciones prescinde de esa distinción, la que podría ser relevante. No obstante ello, se podría pensar que, respecto de jefaturas, que además son consideradas líderes por sus colaboradores, podría preguntarse si tienden más a un estilo transaccional o a un estilo transformacional.  

En primer lugar, el enfoque distingue un estilo previo al transaccional y transformacional, llamado laissez faire o “dejar hacer” que se caracteriza precisamente por renunciar a liderar a un equipo. Los líderes que utilizan este estilo muestran poca preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo, constantemente están evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido, permanentemente confieren  libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones correspondientes, proporcionando información sólo cuando lo solicitan y confiriendo poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos, no marcando los objetivos ni metas con claridad y siendo ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera.

Conozco varios líderes formales con estas características, quienes precisamente dejan al grupo abandonado a su suerte, donde las personas hacen su mejor esfuerzo por encontrar algún tipo de pista acerca de donde el jefe quiere llevarlo y no las encuentran. Sin embargo a veces tiene un agregado perverso y es que a la hora de las cuentas, culpabilizan al mismo equipo o alguno de sus integrantes por no lograr resultados que estaban a su cargo, traspasando muchas veces la responsabilidad a otros y no haciéndose cargo de su rol.

Por su parte, el liderazgo transaccional se basa en el “reforzamiento contingente”; es decir, sólo se da recompensa si antes se ha conseguido lo esperado. En este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados. En este proceso inicialmente el colaborador debe conocer con claridad qué es lo que recibirá por realizar la tarea de manera satisfactoria y conocer también qué consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada.

En este estilo transaccional, los autores distinguen tres componentes: recompensa contingente contingente, la administración por excepción activa y la administración  por excepción pasiva.

Recompensa contingente: Aquí el líder da la recompensa según lo acordado con el seguidor, siempre que éste haya alcanzado los resultados esperados. También se habla de este estilo cuando el  líder felicita de manera personal o de manera pública al seguidor, o también, cuando el líder propone aumentos, ascensos y alguna bonificación extra.

Administración por excepción activa: El líder trata, anticipándose, de controlar y buscar que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas que orientan el trabajo y, cuando encuentra errores, toma medidas correctivas. Por ello está constantemente supervisando el cumplimiento de los estándares y la actuación de los seguidores, concentrándose en las desviaciones, en los errores e irregularidades.

Administración por excepción pasiva. El líder demuestra una actitud pasiva y sólo corrige después de que las desviaciones y errores han ocurrido, permitiendo de esta manera que los problemas sean serios. También estos líderes esperan estar informados respecto a la situación problemática antes de tomar una decisión, y pide a los seguidores lo esencial en el cumplimiento de sus responsabilidades.

Creo que lo más notorio del estilo transaccional es el modo de establecer relación entre el líder y el colaborador, de corto plazo, enfocado en premios y castigos. El estilo transaccional genera un aprendizaje mutuo, de dar y recibir, en el corto plazo, de modo que cuando no existe recompensa las posibilidades de movilización decaen. Muchas veces en las empresas algunas personas  dicen algo así como “con fichas baila el monito” y, sin duda, en todo trabajo hay espacios de transacción y no debe olvidarse su existencia, pero no puede pensarse que todo el espacio de relación sea transaccional, ya que pueden haber otros valores y principios involucrados.

El nivel transformacional del liderazgo alude a estos valores y principios, donde el líder conduce basado en otras dimensiones, donde establece un vínculo personal con el colaborador, donde se orienta al desarrollo del otro, donde procura apoyar en una relación de mucho más largo aliento.

Al hablar de liderazgo transformacional se alude a un liderazgo que tiene relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo. Involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos

Según los autores del modelo, existen varios estilos transformacionales:

Consideración individualizada: Se podría describir el pensamiento del líder como: “Me importas tú como mi seguidor y como persona particular”. Sus conducta características son: dedicar tiempo a enseñar y orientar a sus colaboradores, tratarlos como individuos y no solo como miembros de un grupo, considerar que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas, ayudarlos a desarrollar sus fortalezas, buscar la manera de desarrollar sus capacidades, relacionarse personalmente con cada uno, darse cuenta de lo que necesitan, informarles constantemente sobre sus fortalezas.

Estimulación intelectual: El pensamiento del líder es: “Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... “ -  “Imagina que ....”. Las conductas del líder son:  evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados,             ayudar a mirar los problemas desde distintos puntos de vista, sugerir nuevas formas de ver el trabajo, evaluar las consecuencias de las de las decisiones adoptadas, estimular la tolerancia a las diferencias de opinión, manifestar interés por lo valioso de los aportes para resolver problemas, estimular a expresar  ideas y opiniones sobre el método de trabajo.

Liderazgo Inspirador: el pensamiento del líder es: “¡Animo!, si lo intentas, verás que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo que intentes ...”. Sus conductas son: dirigir la atención hacia el futuro de modo optimista, tender a hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales, construir una visión motivante del futuro,        expresar confianza en que se alcanzaran las metas, aumentar la confianza en sí mismo de los trabajadores, orientarlos a metas que son alcanzables, indicarles los beneficios que se lograran si se alcanzan las metas organizacionales, construir metas que incluyan las necesidades de los trabajadores.

Influencia idealizada: el pensamiento del líder: «Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente límites. Merece la pena luchar por un ideal”. Se comporta de un modo que: expresa sus valores y creencias más importantes, plantea objetivos claros en lo que se hace, toma en consideración las consecuencias morales y éticas en sus decisiones administrativas, enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa, comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo, es coherente entre lo que dice y lo que hace, tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados, le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo.

Cada vez que reviso los distintos estilos de liderazgo transformacional pienso que me habría gustado tener algún jefe así en mi vida laboral y, si bien alguno por ahí podría tener alguna que otra característica, me resulta difícil verlos en la acción organizacional. Por eso tiendo a pensar que tienen un importante elemento de idealización y los veo más como un lugar donde llegar que uno desde donde partir.

Por otro lado, me cuesta ver los estilos en relación al aprendizaje del liderazgo. ¿De dónde se traen?, ¿cómo se aprenden?, ¿cómo se podrían entrenar? Me cuesta visualizar respuestas a estas preguntas, ya que parece que tienen más que ver con estilos de personalidad o modos de ser que como habilidades o competencias.

Es un modelo optimista, que busca conectar valores y principios con el liderazgo y alejarse de la mera relación transaccional. En ello veo valor, pues de alguna u otra forma se hace cargo del principio “se cosecha lo que se siembra”, si sembramos mero intercambio, aunque la relación  sea larga se obtendrá intercambio e interés. En cambio, si se siembra compromiso, ayuda, respeto, cuidado, lo que se obtendrá será coherente con aquello

Curso Invierno Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 7 -8 julio 2017.

Hace ya varios años que realizo un curso de psicología laboral en La Serena, tanto en invierno como en verano con el ánimo de compartir los aprendizajes que he realizado tanto como coach como consultor y como profesor universitario de postgrado.

Llevamos ya cinco versiones del curso “herramientas de liderazgo y coaching”. He publicado varios posts previos a los cursos: Verano 2017, Invierno 2016, Verano 2016,  donde expongo entre otras cosas los objetivos del curso, las temáticas a abordar, el tipo de participantes que preguntan, etc. Los invito a ver dichos posts.

El curso tiene por objetivo general “aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales”. Las materias a abordar son: liderazgo y jefatura; autoliderazgo (MBTI y eneagrama), Liderazgo situacional, liderazgo y efectividad (coordinación de acción), Liderazgo e inteligencia emocional, Liderazgo y trabajo colaborativo, retroalimentación – reconocimiento y liderazgo y cambio organizacional.

Este no es un curso para aprender a hacer coaching o certificarse como tal, pues para ello hay programas especialmente dedicados a aquello. Tomamos de los enfoques de coaching algunos recursos y temáticas que les compartimos a los participantes.

Suelen haber dos tipos de personas interesados en este curso, (1) aquellos que enfatizan en sus preguntas si tiene alguna certificación por una Universidad, una OTEC u otra institución y (2) los que manifiestan interés por un aprendizaje que les sirva, que les sea útil, más allá de la certificación. Si bien les otorgamos un diploma de participación emitido por www.recursohumano.cl, queremos hacernos cargo mucho más del segundo tipo de interesados, quienes valoran la utilidad y calidad del curso, lo interesante de los contenidos y la formación del profesor.

He recopilado algunos datos de los participantes de los cinco cursos anteriores:

Edad: (en años)

Menor 30 años	27
31 a 40 años	59
41 a 50 años	31
51 a 60 años	8
61 y más	2
Promedio	38

Género:         

                                               

Masculino	46
Femenino	81

Ciudades de procedencia:

Iquique	1
Antofagasta	4
El Salvador	4
Copiapó	2
Vallenar	2
La Serena	69
Coquimbo	32
Ovalle	6
Vicuña	2
Santiago.	5

Profesión:

Psicólogo	33
Ingeniero comercial /adm. empresas	18
Ingenieros civiles	12
Profesores	11
Ingenieros no civiles	6
Trabajo social	6
Contador auditor	5
Agronomía	4
Construcción civil	4
Abogado	3
Kinesiología	3
Relaciones públicas	3
Enfermería	2
Tecnología médica	2
Prevención de riegos	2
Cuarto medio	2
Arquitecto	1
Diseño	1
Odontólogo	1
Químico - Farmacéutico	1
Médico	1
Periodista	1
No informa profesión	5

Jefaturas:

66 personas se desempeñan como jefaturas, equivalente al 51% de los participantes.

Años experiencia laboral

1 a 5 años	33
6 a 10 años	30
11 a 15 años	29
16 a 20 años	18
21 a 25 años	10
26 a 30 años	3
31 a 35 años	2
36 a 40 años	2
Promedio	12 años

Algunas interpretaciones de estos datos:

La primera es la gran convocatoria que han tenido los cursos, los que no siendo educación formal (ver post sobre Ernesto Gore, Educación en la empresa), en el sentido de ser brindada por una Universidad u otra institución, han concitado el interés y la participación de muchas personas, a mi juicio, más incluso que muchos programas formales de perfeccionamiento que conozco.

En segundo lugar, la procedencia de los participantes, que si bien son en su mayoría provenientes de las ciudades de Coquimbo y La Serena, donde realizamos nuestra actividad profesional, han llegado personas de ciudades más lejanas, motivados por aprender y desarrollar sus competencias profesionales.

Otra reflexión es lo variopinto de las profesiones convocadas. La mayor parte compuesta por psicólogos, ingenieros comerciales, ingenieros civiles y profesores. A ello se debe agregar profesionales de muchas otras disciplinas, como construcción civil, agronomía, kinesiología, trabajo social, etc. No me extraña para nada esta composición de participantes, vivimos en una sociedad cada vez más profesionalizada, con límites más difusos en las profesiones, a la vez que, dada la temática del curso, muchas personas independiente de su profesión de base, viven el desafío de liderar equipos de trabajo y requieren prepararse para ello.

Casi la mitad de los participantes desempeñan roles de jefatura en alguna institución, por lo que les resulta valioso y necesario aprender competencias en el campo de la jefatura y del liderazgo. Interpreto que muchos de ellos, probablemente, han pasado por actividades de capacitación similares y se están reciclando o, han quedado con interés por seguir aprendiendo o, no han tenido capacitación en este ámbito y les da algo de pudor aprenderlas con sus mismos colaboradores.

Finalmente, los participantes tienen 12 años de experiencia laboral, así como 38 años de edad cronológica en promedio, lo que indica que se trata de personas que ya llevan algunos años de carrera, no son principiantes, por lo que ven la necesidad de darle algún impulso a su desarrollo laboral. Para quienes cuentan con menos años de carrera laboral debe ser enriquecedor compartir con personas con más “años de circo”. Para quienes ya llevan más años, es una oportunidad de reciclarse también.

Nunca se quién va a venir al curso ni que características tendrá. Sin embargo, al ser una actividad voluntaria, que las personas realizan por voluntad propia, garantiza siempre un nivel muy positivo de motivación e interés. Espero que este invierno vuelva a ser una gran experiencia de aprendizaje mutuo

Thomas Kilmann: Estilos para enfrentar conflictos.

En el último post escribía sobre liderazgo escolar y como los directivos en el ámbito de la educación debían desarrollar un conjunto de competencias que no son propias de su profesión de base. Y, justo ahora mi amiga Carolina Bustos me invita a acompañarla en un taller en un colegio, para trabajar con profesores, sobre resolución pacífica de conflictos, otra competencia o habilidad crucial en las relaciones humanas, sobre la que también los profesores suelen no tener mucho entrenamiento formal y, no sólo los profesores, sino que también muchos otros profesionales.

Me pide Carolina revisar el documento “conceptos clave para la resolución pacífica de conflictos en el ámbito escolar”, el que tiene algunas ideas interesantes de revisar y comentar, más allá de la mera convivencia escolar, ya que aprender a resolver de manera pacífica conflictos es central en la convivencia en general. Al respecto, escribí un post sobre el enfoque de Harvard para negociar conflictos hace algún tiempo.

El documento en cuestión, comienza señalando algo que para mí es cada día más obvio. Dada la propia naturaleza humana y la dinámica de relaciones entre personas es habitual que surjan conflictos, ya sea por meras diferencias de estilos o modos de ser o por diferencias de intereses. Por eso el aprendizaje central es diestros en poder manejarlos cuando aparecen más que a no tener conflictos.

Según el texto citado, los conflictos son “situaciones en que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo de intereses y/o posiciones incompatibles donde las emociones y sentimientos juegan un rol importante y la relación entre las partes puede terminar robustecida, según la oportunidad y procedimiento que se haya decidido para abordarlo”.

Creo que lo importante de la definición que dan los autores es que al desacuerdo hay que agregarle emocionalidad, no cualquier emocionalidad, sino que enojo, ira, molestia, resentimiento, injusticia y otras emociones en la misma tonalidad. Si no tiene emociones con estas características puede ser un desacuerdo más o menos complejo de administrar, lo que lo transforma en conflicto es el espacio emocional que abre.

Los conflictos se pueden resolver de manera pacífica si se consideran los intereses de uno y de la otra parte involucrada en el proceso, si se está dispuesto a ceder en las posiciones personales para llegar a una salida, salida que beneficie a las partes involucradas y que mantenga, cuide o enriquezca la relación.

A juicio de los autores del texto citado existen dos grandes formas de hacer frente a un conflicto, el modo controversial y el modo colaborativo. El primero caracterizado por el enfoque en satisfacer las propias necesidades o intereses en disputa a costa de la insatisfacción de la otra parte. En este primer modelo una parte involucrada gana y la otra pierde (modelo ganar – perder). En el segundo, se busca considerar los intereses, emociones y expectativas de ambas partes, de modo que ambos ganen en el proceso, (modelo conocido como ganar – ganar).

Basado en esta distinción citan a Thomas Kilmann, uno de los autores más conocidos en el campo, quien propone un cuadro, donde distingue cinco estilos posibles para enfrentar conflictos, cada uno con sus pros y contras.

El modelo de Kilman propone mirar en dos ejes, el énfasis puesto a las propias necesidades y el énfasis puesto a las necesidades de la otra parte, lo que genera 5 estilos de enfrentar conflictos:

      (1)   Ceder o acomodar: Consiste en conceder frente a la postura de la otra persona o parte. El hecho de ceder puede tener que ver con mero altruismo, también puede tener por objetivo privilegiar la relación con la otra parte por sobre el hecho de “ganar” aquello que pudiera estar en disputa. También puede ser un modo “estratégico”, enfocado en que es tal la situación que si igual voy a tener que ceder, mejor cedo ahora para evitar ceder más en el futuro. El gran tema con ceder frecuentemente es el resentimiento que genera ya que quien siente que siempre lo hace, ya sea porque percibe abuso de poder, amenaza, intimidación, riesgo de abandono o cualquier situación parecida, en algún minuto “puede cobrarse” sus concesiones anteriores como un modo de “equilibrar la situación”.

      (2)   Evadir o evitar: La persona actúa sin afrontar o sin querer ver el conflicto, lo que implica no tomar en consideración ni a sí mismo ni a los demás. Evitar o evadir puede ser una buena actitud frente a un conflicto si este es de baja intensidad y resulta poco costoso postergarlo o si se cuenta con tiempo para “ganar fuerzas” y  hacerle frente en el futuro. Sin embargo, puede ser una muy mala estrategia si se posterga innecesariamente, aumentando los costos en el futuro.

      (3)   Imponer o competir: Se centran las energías en los objetivos personales a costa de la otra parte. Es un buen estilo cuando lo que está en juego es extremadamente valioso y se requiere defenderlo. Claro que ello implica contar con una escala de valores, ya que al declarar algo muy valioso inmediatamente se declaran otros elementos menos valiosos en los cuales será necesario ceder. El lado oscuro del estilo “imponer” es que puede ser considerado egoísta, agresivo y generador de resentimiento en aquellos que “les toca perder”.

      (4)   Transar o comprometerse: Ambas partes tienen la disposición de buscar una salida al conflicto por medio de la negociación. Ninguna consigue el 100% de lo que les interesa sino que por intermedio de concesiones mutuas, consiguen alguna parte de dicho valor. Este es un modo de negociar que resuelve dificultades, aunque más bien reparte valor que crearlo.

      (5) Colaborar: Estilo de enfrentamiento al conflicto donde se cuidan al mismo tiempo los propios intereses y los de la otra parte, por lo que hay preocupación por uno mismo y por el otro. En el estilo colaborar, las partes buscan transformar la incompatibilidad de intereses en alternativas comunes que los satisfagan a ambos. En este modo de negociar se crea valor ya que no se “reparte” lo que hay sino que se crea algo nuevo y ambos quedan satisfechos cercano al 100%. Este enfoque corresponde a “ganar – ganar”.

Creo que es una buena mirada la de Kilmann, la que no sólo se aplica a conflictos, pues existen muchas situaciones donde se debe negociar sin que necesariamente existan conflictos de por medio. Al respecto pienso en situaciones de carácter comercial o de relación entre socios o entre padres e hijos, o en la pareja, donde no existe conflicto y se requiere negociar de igual manera.

En este sentido, cada vez, creo que esta habilidad de negociar tiene más importancia, pues se negocia todos los días, a cada rato y, de hecho, no saber negociar o no saber negociar bien, puede ser la fuente de muchos conflictos.

Volviendo al ámbito escolar que dio origen a estas ideas, hay muchas situaciones donde se requiere aplicar las reglas establecidas en las leyes o en el reglamento escolar donde efectivamente hay poco espacio de negociación. También, en la institución escolar existe una jerarquía valiosa, dada por la diferencia de roles entre directivos, profesores, padres y alumnos, donde más que negociar se requiere seguir los roles que a cada uno le corresponden. Todo lo anterior establece un marco general, sin embargo, dentro de ese marco, como en cualquier lugar existen espacios para el conflicto y la diferencia, que deben aprender a administrarse por la vía de la negociación.