El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Choca esos cinco (la magia de trabajar en equipo) por Ken Blanchard

 

Por medio de un cuento Blanchard expone los que son a su juicio los cinco elementos del trabajo en equipo. El cuento trata de una persona que es despedida de la empresa (Alan), a quien le dan la explicación que es despedido por no saber trabajar en equipo. Por supuesto que esto lo lleva a una crisis donde se cuestiona su modo de trabajar y cómo tiene poco que hacer termina asesorando a un equipo de hockey del colegio, un equipo perdedor. Generosamente recibe la asesoría de una antigua profesora (la Srta. Weatherby), quien le ayuda a que el equipo gane, lo que lo lleva a dar charlas sobre sus aprendizajes y volver a la empresa que lo despidió. Un cuento con un final feliz.

Hemos comentado en este blog anteriormente diversos trabajos sobre gestión de equipos, como los trabajos de Lencioni en “las cinco disfunciones del equipo” y sobre “equipos ideales” o del mismo Blanchard sobre las etapas de los equipos y “la colaboración comienza con usted” que también es un cuento con enseñanzas.

Para Blanchard en “Choca esos cinco”, existen cuatro elementos esenciales para desarrollar un equipo. Los cuatro elementos se ven en la siguiente figura:

1 Un objetivo ilusionante.

Se trata de idear un reto, una razón para que el equipo funcione, algo con lo que la gente se comprometa y se motive a trabajar conjuntamente. Este propósito necesita ser apoyado por unos valores compartidos y unos objetivos. Un equipo necesita tener un programa, es decir, un acuerdo básico que define con claridad el propósito del equipo, por qué sus objetivos son importantes y cómo se a trabajar colectivamente para obtener esos resultados.

Siempre me ha parecido que esta es la parte más importante en el ámbito de la gestión de equipos, responder la pregunta qué nos conecta, qué nos une, qué hace que más allá de la amistad o el cariño que podamos tenernos trabajemos juntos. En mi experiencia muchas veces esta conversación se obvia, se sobreentiende y entonces predominan las agendas personales por sobre el propósito colectivo.

2 Desarrollar las capacidades del grupo de trabajo.

Lo básico es desarrollar competencias en cada integrante del equipo, alentando sus conocimientos, la confianza y la medición de resultados. Es necesario formar una conciencia de la capacidad colectiva a partir de las habilidades individuales y del equipo para lograr unos resultados extraordinarios.

Desde esta perspectiva para trabajar en equipo primero hay que contar con capacidades individuales, lo que implica formación, aprendizaje, desarrollo. Una vez que existe un “piso común” de capacidades pueden emerger capacidades colectivas, pero sobre la base de las capacidades individuales. Me parece valiosa esta apreciación del autor, ya que muchas veces también se minimizan las capacidades individuales pensando que los demás deben compensar a las personas ineptas o incompetentes, quienes muchas veces, al no estar suficientemente preparadas lastran el desarrollo del equipo.

3 Coordinar sinergias.

“Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos”. Un equipo desarrolla un poder colectivo que es mas que una habilidad individual. Si las personas se centran en brillar por sí mismas pueden arruinar la efectividad del equipo. Por ello es necesario convertir las habilidades individuales en habilidades colectivas, para lo que es necesario compartir el liderazgo, recompensar la labor de equipo y hacer rotaciones para lograr versatilidad, introducir cambios y forjar capacidades psíquicas e intelectuales.

Este tema es relevante y lo relaciono con la “gestión del talento” o con las estrellas. Muchas veces existe gente talentosa, estrellas que brillan por sí mismas pero que hacen muy poco aporte al equipo o que no ponen sus cualidades al servicio del equipo, se saltan las reglas, no colaboran, esperan un trato especial solo por aparecer.

4 Insistir en las recompensas y el reconocimiento.

(Un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches). Se trata de alentar comportamientos que estén en línea con el propósito y los valores, el desarrollo de habilidades y conocimientos y el trabajo en equipo, recompensando esas actuaciones una y otra vez. Para ello es necesario insistir en que la gente haga las coas bien o lo mejor posible. Se requiere evitar las reprimendas y castigos, más bien enfocar el reconocimiento y las recompensas atendiendo al objetivo.

Me parece que estas ideas apreciativas son muy valiosas, en el sentido que es más poderoso el reconocimiento y la valoración que el castigo y los reproches. Lamentablemente muchas veces no es así, tendemos a fijarnos más en lo negativo o lo que falta, consiguiendo con ello desmotivación y pérdida de entusiasmo.

Cuánto cuesta reconocer y valorar y que efecto tan importante tiene en el comportamiento individual y colectivo.

Trabajo Colaborativo

Hace ya un buen tiempo que he dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas páginas al respecto.

Me parece que el concepto trabajo colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.

Además, siempre a mi entender, el concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización, ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida organizacional.

Fuentes conceptuales acerca de la colaboración y el trabajo colaborativo:

Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.

Desde su perspectiva esta colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la capacidad de reconfigurarse continuamente.

Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha actividad económica de todo tipo.

En su libro “El pingüino y el leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros “Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de la gestión moderna.

En el segundo libro citado expone el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.

Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

No siempre es fácil trabajar con otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo, donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto, organización y realización.

Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque: aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los procesos,  contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el trabajo con un equipo dentro de una organización.

Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza, entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.

Algunas prácticas para generar colaboración en los equipos humanos:

Hace un tiempo atrás realicé un curso de coaching de equipos con la Escuela europea de coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.

Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.

Sin embargo, no se puede esperar que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y se mantenga.

A mi entender estas son algunas prácticas que generan colaboración.

Práctica 1: Recordar el propósito compartido:

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder, comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre las conductas individuales.

Creo que muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto importante en cualquier equipo.

Tal como dice Harari, citado al principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa” poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea con otros.

Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.

La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no negociadas.

Por ello que un equipo que acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino como metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no funcionan.

Las reglas requieren un acuerdo previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.

Práctica 3: Acuerdos sobre roles.

Como dice Humberto Maturana las relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o amistad.

Ello no quita que muchas veces la construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración. Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.

Clarificar roles funcionales, es decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o interpersonales.

Me parece que esto debiera dejar afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la colaboración.

Práctica 4: Reuniones efectivas.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.

Aprender a llevar a cabo reuniones efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten, donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas reuniones.

Una reunión es un espacio de conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema, toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus objetivos organizacionales.

Está lleno de manuales técnicos de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque propio de la reunión.

Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.

“Rayar la cancha” y tener claro quién y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso, tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión mayoritaria no quedándose afuera.

La importancia de la colaboración en el futuro.

Sea cual sea el futuro, es colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además, de actuar para hacerse cargo de ellos.

Vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con quienes tenemos que colaborar.

(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)