El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Me nombraron jefe, ¿que hago? por Carlos Sandoval

 

Hoy me escribió Luis, un coachee al que he estado acompañando un tiempo en su proceso de cambio de trabajo, contándome la buena nueva que se cambia a una compañía minera en un cargo de jefatura, de mejor nivel que el que tenía en su empleo previo. Por supuesto que me alegré muchísimo y me acordé del trabajo de Carlos Sandoval para hacerle algunas recomendaciones.

Muy buen trabajo el de Carlos Sandoval para acompañar a personas que han sido nombradas jefaturas y no tienen idea que hacer, más allá de algunas ideas de sentido común o lo que han visto, a su vez, hacer a sus propios jefes o ex jefes. He comentado con anterioridad en este blog un trabajo de Carlos sobre “Reyes, magos y guerreros”

Hace un buen rato que me preocupa el tema de las buenas jefaturas, en términos que entiendo que  jefatura no es lo mismo que liderazgo ya que la primera es un fenómeno de nombramiento y la segunda es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo. He escrito un post sobre este tema.

Sostengo que ambas, jefatura y liderazgo,  se tienden a confundir dado el uso coloquial de los términos y que está lleno de jefes que no son líderes, así como de líderes que no son jefes. Por eso que me parece que el desafío organizacional es contar con buenos jefes, personas que ejerzan esta importante labor en las empresas e instituciones de manera consciente, cuidadosa y competente, trabajando por los objetivos organizacionales y construyendo relaciones positivas.

Y en relación a qué hacer cuando se es nombrado jefe también he hablado de esto en el blog, en particular sobre los trabajos de Michael Watkins y sus 90 primeros días.

Por eso que este libro de Carlos es bien interesante ya que comparte 37 tips para que quien ha sido nombrado pueda desenvolverse mejor en el cargo y con eso mejorar su desempeño como jefatura.

Quisiera comentar el capítulo 1, que llama precisamente “me nombraron jefe: ¿qué hago? ya que me parece que entrega un mapa de navegación para un jefe recién nombrado, de modo que este pueda seguir un plan de acción que aumente sus probabilidades de tener un desempeño exitoso.

Lo primero que un jefe recién nombrado tiene que tener claro es que si en algún momento lo que era característico y crucial para su desempeño eran sus competencias técnicas ahora van a tener menos relevancia y se volverán más importantes sus habilidades de inteligencia emocional, pensamiento estratégico y comunicación efectiva. Esto que suena tan simple tiene un enorme impacto en el “autoconcepto” que desarrolla un nuevo jefe. Podríamos decir algo así como “lo que te trajo hasta aquí ya no será lo que necesitará para ser exitoso”, razón por la que los jefes que siguen pensando que su trabajo es meramente técnico aumentan sus probabilidades que les vaya mal. No significa dejar de lado completamente sus competencias técnicas pero si entender que estas algo se desvalorizarán y que lo crucial serán sus competencias transversales.

Si bien Watkins propone 90 días o cuando comienza un gobierno se habla de los primeros 100 días de luna de miel del presidente, Carlos Sandoval propone que el jefe cuenta con 60 días claves para cultivar una relación con el equipo y la organización, de manera que esta última sepa si acertó en el nombramiento y el equipo se forme una imagen del jefe y sus fortalezas. Para ello propone realizar 9 actividades

1 Presentación ante el equipo. Esta es una actividad muy importante ya que afecta la primera impresión que tendrá el equipo de trabajo de la nueva jefatura. Carlos Sandoval sugiere que en esta reunión el nuevo jefe haga una presentación personal, señale los objetivos del equipo y las metas y estrategias de la organización, nombrar características del estilo de trabajo y de ser posible, solicitar a cada miembro del equipo que se presente.

Mi propia experiencia con la primera reunión con el equipo aconseja que el nuevo jefe tiene que llevar preparado el discurso con las ideas centrales que quiere transmitir ya que muchas veces con el nerviosismo de esta actividad termina diciendo ideas poco claras o inconexas y transmitiendo mucha ansiedad. Pocas ideas y claras es mi recomendación, ser cariñoso pero renegociar la relación, sobre todo si los integrantes del equipo antes eran pares o amigos.

2 Reunión con el jefe. También se necesita una reunión pronta con el jefe directo, reunión que tiene dos objetivos: el primero es conocer las metas que el jefe tiene para el cargo, metas propias del negocio, de clima, de calidad de servicio, identidad del equipo, etc. Y, la segunda relacionada con el rol, procurando conocer, desde la perspectiva del jefe, cuáles son los principales propósitos, ámbitos de decisión autónoma y cuáles compartidos con la jefatura directa, coordinaciones claves y como quiere el jefe que sea la relación. También se le puede preguntar cómo ve al equipo y si tiene alguna preocupación especial que el nuevo jefe necesite saber.

Yo creo que esta reunión es crucial ya que afianza el vínculo con el jefe directo, permite intercambiar expectativas, conocer qué nivel de apoyo se va a tener y, sobre todo, hacer una alianza de mutuo beneficio.

3 Mapa de personas. El autor del libro propone que el nuevo jefe se reúna uno por uno con los integrantes de su equipo para iniciar una relación laboral personalizada y formarse una opinión de las competencias técnicas y relaciones de cada colaborador. Esta entrevista puede incluir conocer la historia de la persona en la organización, su rol, una autoevaluación de fortalezas y aspectos por mejorar.

Cuando trabajo con nuevos jefes en mis propios procesos de coaching ejecutivo, suelo usar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard para que le “saquen la foto” a los integrantes del equipo, ello permite luego llevar a cabo estilos de supervisión más centrados en la tarea o en el apoyo. Escribí un post sobre este modelo.

4 Diagnostico del equipo. Con esto Carlos Sandoval se refiere a comprender las características del equipo a cargo en cuanto a sus procesos de negocio y en cuanto a su cultura. Para comprender los procesos de negocio, el jefe tiene que entender el flujo de trabajo que se realiza para alcanzar los resultados, lo que implicará una visión más global, más estratégica, más sistémica, que seguramente el jefe no tenía antes en que solo desarrollaba una tarea en el flujo. Y, desde la perspectiva de la cultura, cómo es la confianza, cómo se manejan los conflictos, disposición a enfocarse en los resultados, etc.

5 Resultados. Si existe algún cuadro de control conocer qué resultados está alcanzando el equipo en sus dimensiones críticas: metas, clima, calidad de servicio y cualquier otro que sea relevante. Si no existe este cuadro será necesario construir uno. Luego de saber cómo anda el alcance de las metas, identificar acciones prioritarias para lograrlas.

6 Grupos de interés. Una vez identificados los grupos de interés procurar reunirse con cada uno de ellos para construir una relación constructiva y no arrogante. Estos grupos de interés incluyen a clientes, proveedores y otros más. Es importante saber cómo ven al equipo en sus fortalezas y áreas de mejora y proponer una relación donde cabe la retroalimentación y existe n interés en tratar las dificultades con la mejor disposición.

7 Plan de acción. Este es el instrumento básico de gestión con el que contará el nuevo jefe. En algunas organizaciones es algo sistemático, en otras es un mero esbozo de ideas. En cualquiera de los casos el nuevo jefe requiere contar con un plan para luego llevarlo a cabo. Según Carlos Sandoval este plan debe incluir: situación actual, situación deseada, tránsito y acciones de impacto rápido, referido a dos o tres acciones que generarán resultados de alto impacto y que son de fácil implementación y que, por lo tanto, permitirán mostrar cambios y resultados a corto o mediano plazo.

8 Evaluación a 60 días. Al concluir los 60 días el autor recomienda hacer un alto y evaluar 360 grados, volver a conversar con el jefe directo, reunirse con pares y una reunión con el equipo para evaluar lo sucedido.

Algunos jefes se asustan con estas evaluaciones de proceso. Es importante saber que van a ocurrir de todos modos, por lo que proponer la conversación y además liderarla es una buena estrategia de “tomar el toro por las astas” y obtener buena información formal para generar cambios y reafirmar lo que va bien. Sino va a ocurrir igual y va a ser en los pasillos, como rumor, por eso mejor ser valiente y proponer la conversación.

9 Celebración. No hay que olvidarse de celebrar los éxitos personales y del equipo a medida que estos van ocurriendo por lo que organizar celebraciones es una buena práctica para el jefe con el equipo.

Por supuesto que cualquier jefe nuevo quiere hacerlo bien y confirmar que han sido una buena elección.

Hay varios puntos que me parecen importantes como reflexión final.

La primera es que nadie es perfecto y la disposición a ser flexible y aprender es una competencia central hoy en día en cualquier profesional y también en una jefatura, por lo que un nuevo jefe no puede esperar le retroalimenten con 10 de 10, sino que siempre habrá áreas de mejora.

La segunda, aprender a pedir ayuda. Ya sea en las redes internas de la organización o en redes externas existen recursos de ayuda. Por supuesto que un buen jefe tiene que ser capaz de leer la política interna ya que no toda ayuda es sincera ni bien intencionada. Pero, dejando eso de lado, siempre existe la posibilidad de pedir ayuda a mentores, consultores, coaches, quienes con gusto ayudarán al mejor desarrollo.

Finalmente, cuando el nuevo jefe ha sido miembro del equipo y ahora es el jefe va a tener que renegociar si o si su relación con los que antes eran sus pares y, algunos de ellos, sus amigos. Esto implicará establecer metas, retroalimentar, poner límites, tomar decisiones, guardar información confidencial. Algunos nuevos jefes se les hace difícil esta negociación, ya que ello implica redefinir pertenencia, aprobación, seguridad y amistad. Este también es un tema en que un buen coach ejecutivo puede acompañar, para re negociar estas relaciones de buena manera.

Como dice sabiamente el tío Ben del hombre araña, “todo poder conlleva una gran responsabilidad”, ser jefe es una carga y también un privilegio. Es necesario aprender a llevar la carga y no obnubilarse con los privilegios que se puedan tener.