Reflexiones sobre liderazgo y jefatura, autoridad y poder.

Siempre me ha llamado la atención el fenómeno de aquellas personas que se desempeñan como jefaturas pero sus equipos no la consideran líderes. Además, por defecto profesional, dedicado al coaching ejecutivo, varias veces me ha tocado trabajar con personas en esa situación, con jefaturas que enfrentan dificultades de liderazgo, en algunos casos ayudándolas a salir adelante y en otros, a mi pesar, viendo cómo les va mal.

Esto me ha llevado a elaborar el siguiente esquema de trabajo.

Alto	Liderazgo / Autoridad		Líder	Jefe - Líder
Bajo			?	Jefe
			Jefatura / Poder
			Bajo	Alto

En la literatura se suele utilizar indistintamente los términos autoridad y poder, o liderazgo y jefatura, sin embargo, yo creo que es valioso distinguirlos para apreciar estos fenómenos con más nitidez y, además, poder operar o hacer algo con ellos para las organizaciones y para las personas.

Cuando se habla de jefatura se habla de una posición en la estructura organizacional, posición a la que se le otorgan atribuciones o poder. Estas atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo también a su modo de ser. Algunas personas se obnubilan con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo (ver post). Otras lo toman con mucha responsabilidad y lo ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder.

Jeffrey Pfeffer en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder como: “la capacidad de influir en las conductas de cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera voluntaria no querrían hacer.

El poder es parte de la vida y es parte de las relaciones humanas. En el caso de las organizaciones es un recurso para coordinar la acción y enfocarse en los objetivos organizacionales. Sin embargo tiene un subproducto, el resentimiento, estado de ánimo caracterizado por algo así como: “ok, no quiero hacer esto, lo haré porque si no lo hago me irá mal pero algún día me las pagarás”.

Por ello los jefes (jefes en términos genéricos) deben aprender a utilizar el poder que se les otorga, tema que cualquier coaching ejecutivo con un jefe recién asumido debiera ser una conversación central.

Otra cosa es el liderazgo. El liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, los líderes no se designan ni se nombran por alguien, aparecen. Algunas veces alguien se ofrece como tal y el grupo lo acepta, otras veces alguien propone a otras persona y esta acepta y el grupo valida. El liderazgo es un fenómeno situacional que dependerá de las características del grupo, de la situación, de la tarea o del desafío que el grupo enfrenta. Incluso es situacional en relación al tiempo, alguien que era líder de un grupo en un momento puede dejar de serlo en otro momento.

Cuando se habla de liderazgo ya no hablamos de poder, sino que se habla de “autoridad”, el grupo autoriza a alguien para que lo conducta, lo dirija, lo coordine, lo represente, tome decisiones, o cualquier otra acción. Y así como lo autoriza, también lo puede desautorizar, quitándole autoridad si no está a la altura, si no cumple sus promesas, si pierde credibilidad, si no da el ejemplo, si no sabe, si pierde algún atributo que le daba atractivo.

(En esta distinción de autoridad uso el término propuesto por Heifetz pero me alejo de su comprensión de la autoridad ya que utiliza el término pero parece estar hablando de poder)

Muchas veces alguien se desenvuelve como líder en un equipo y lo nombran jefe y deja de ser reconocido como líder, ya que el grupo lo percibe como alguien que dejo de ser leal a sus intereses y ahora es leal con la organización. En estos casos, esa persona tiene que “reconstruir” su liderazgo, lo que algunos logran y otros no.

Hechas estas distinciones vuelvo al mundo organizacional. En el mundo de las organizaciones hay personas que son reconocidas como líderes y que no son jefes. Estas emergen espontáneamente y la conducción que hacen de los grupos puede ser pro organización o contra organización. Con ello la organización tiene poco que hacer más que identificarlas y buscar alguna alianza con ellas para que apoyen los objetivos organizacionales.

Creo que en el mundo organizacional el desafío es trabajar con quienes se desempeñan en roles de jefaturas, ya que el poder que el cargo les entrega no basta para llevar a los equipos al logro de sus objetivos, ya que el poder es un recurso limitado, es un modo de relación que no genera entusiasmo y que además, sobre todo si es mal utilizado, genera resentimiento. El desafío de cualquier jefe en una organización y de los consultores y coaches que los apoyamos es que consigan liderazgo en sus equipos.

Por eso, la pregunta es ¿que valoran los equipos para darles autoridad a sus jefes para que los conduzcan? Mi intuición es que si bien esto ocurre espontáneamente y es difícil de gestionar es que sobre una base de competencias técnicas sólidas, las competencias conductuales o genéricas son fundamentales: aprender a conversar, gestionar de buen modo las emociones, negociar de un modo ganar – ganar, retroalimentar de manera constructiva, tener coherencia entre el decir y el hacer, escuchar con atención y, en definitiva, usar más el “poder de la palabra” genera en los colaboradores un efecto distinto que el mero uso del poder.

El coaching como modelo y como práctica es una buena herramienta para esto, ya que desde un enfoque conversacional sensibiliza a las jefaturas a mirar sus conversaciones, a mirar su lenguaje – cuerpo y emociones, a integrarse más como personas, a mirar sus cegueras para ser mejores personas.

No creo que el coaching deba estar enfocado en dar más poder a los jefes, tiene que sensibilizarlos con su buen uso, no con la renuncia a él. Tiene que estar enfocado en proponer, además del poder, otros recursos.

¿Bastan estos recursos? No, no bastan ya que además se requiere que los jefes participen de una cultura organizacional donde se valore la colaboración, el trabajo en equipo, el trabajo bien hecho, las conversaciones constructivas.

En mis cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” procuro compartir estos recursos para que mis alumnos puedan desenvolverse mejor como jefes, ya que creo que buenos jefes hacen la diferencia en la vida de muchas personas. Los buenos jefes consiguen resultados organizacionales pero además consiguen que el clima y las relaciones humanas sean más positivas, lo que impacta de algún modo u otro en la felicidad de las personas. Al contrario, malos jefes, con pocos recursos, que sólo utilizan el poder del cargo y que además lo mal utilizan, además de conseguir pocos resultados en el largo plazo, le hacen la vida difícil a sus colaboradores, lo que impacta en su calidad de vida y de sus familias.

El desempeño organizacional no depende sólo de los jefes, también depende de los empleados comunes. Sin embargo, en muchos lados, la responsabilidad que se le da a los jefes y por lo cual además se los remunera, hace que sean un componente fundamental en la organización. Además, en muchas organizaciones, con desarrollo de carrera limitado, convertirse en jefe puede ser un eslabón en un desarrollo de carrera profesional, por lo que hacerlo bien como tales es fundamental.

Curso Invierno Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 7 -8 julio 2017.

Hace ya varios años que realizo un curso de psicología laboral en La Serena, tanto en invierno como en verano con el ánimo de compartir los aprendizajes que he realizado tanto como coach como consultor y como profesor universitario de postgrado.

Llevamos ya cinco versiones del curso “herramientas de liderazgo y coaching”. He publicado varios posts previos a los cursos: Verano 2017, Invierno 2016, Verano 2016,  donde expongo entre otras cosas los objetivos del curso, las temáticas a abordar, el tipo de participantes que preguntan, etc. Los invito a ver dichos posts.

El curso tiene por objetivo general “aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales”. Las materias a abordar son: liderazgo y jefatura; autoliderazgo (MBTI y eneagrama), Liderazgo situacional, liderazgo y efectividad (coordinación de acción), Liderazgo e inteligencia emocional, Liderazgo y trabajo colaborativo, retroalimentación – reconocimiento y liderazgo y cambio organizacional.

Este no es un curso para aprender a hacer coaching o certificarse como tal, pues para ello hay programas especialmente dedicados a aquello. Tomamos de los enfoques de coaching algunos recursos y temáticas que les compartimos a los participantes.

Suelen haber dos tipos de personas interesados en este curso, (1) aquellos que enfatizan en sus preguntas si tiene alguna certificación por una Universidad, una OTEC u otra institución y (2) los que manifiestan interés por un aprendizaje que les sirva, que les sea útil, más allá de la certificación. Si bien les otorgamos un diploma de participación emitido por www.recursohumano.cl, queremos hacernos cargo mucho más del segundo tipo de interesados, quienes valoran la utilidad y calidad del curso, lo interesante de los contenidos y la formación del profesor.

He recopilado algunos datos de los participantes de los cinco cursos anteriores:

Edad: (en años)

Menor 30 años	27
31 a 40 años	59
41 a 50 años	31
51 a 60 años	8
61 y más	2
Promedio	38

Género:         

                                               

Masculino	46
Femenino	81

Ciudades de procedencia:

Iquique	1
Antofagasta	4
El Salvador	4
Copiapó	2
Vallenar	2
La Serena	69
Coquimbo	32
Ovalle	6
Vicuña	2
Santiago.	5

Profesión:

Psicólogo	33
Ingeniero comercial /adm. empresas	18
Ingenieros civiles	12
Profesores	11
Ingenieros no civiles	6
Trabajo social	6
Contador auditor	5
Agronomía	4
Construcción civil	4
Abogado	3
Kinesiología	3
Relaciones públicas	3
Enfermería	2
Tecnología médica	2
Prevención de riegos	2
Cuarto medio	2
Arquitecto	1
Diseño	1
Odontólogo	1
Químico - Farmacéutico	1
Médico	1
Periodista	1
No informa profesión	5

Jefaturas:

66 personas se desempeñan como jefaturas, equivalente al 51% de los participantes.

Años experiencia laboral

1 a 5 años	33
6 a 10 años	30
11 a 15 años	29
16 a 20 años	18
21 a 25 años	10
26 a 30 años	3
31 a 35 años	2
36 a 40 años	2
Promedio	12 años

Algunas interpretaciones de estos datos:

La primera es la gran convocatoria que han tenido los cursos, los que no siendo educación formal (ver post sobre Ernesto Gore, Educación en la empresa), en el sentido de ser brindada por una Universidad u otra institución, han concitado el interés y la participación de muchas personas, a mi juicio, más incluso que muchos programas formales de perfeccionamiento que conozco.

En segundo lugar, la procedencia de los participantes, que si bien son en su mayoría provenientes de las ciudades de Coquimbo y La Serena, donde realizamos nuestra actividad profesional, han llegado personas de ciudades más lejanas, motivados por aprender y desarrollar sus competencias profesionales.

Otra reflexión es lo variopinto de las profesiones convocadas. La mayor parte compuesta por psicólogos, ingenieros comerciales, ingenieros civiles y profesores. A ello se debe agregar profesionales de muchas otras disciplinas, como construcción civil, agronomía, kinesiología, trabajo social, etc. No me extraña para nada esta composición de participantes, vivimos en una sociedad cada vez más profesionalizada, con límites más difusos en las profesiones, a la vez que, dada la temática del curso, muchas personas independiente de su profesión de base, viven el desafío de liderar equipos de trabajo y requieren prepararse para ello.

Casi la mitad de los participantes desempeñan roles de jefatura en alguna institución, por lo que les resulta valioso y necesario aprender competencias en el campo de la jefatura y del liderazgo. Interpreto que muchos de ellos, probablemente, han pasado por actividades de capacitación similares y se están reciclando o, han quedado con interés por seguir aprendiendo o, no han tenido capacitación en este ámbito y les da algo de pudor aprenderlas con sus mismos colaboradores.

Finalmente, los participantes tienen 12 años de experiencia laboral, así como 38 años de edad cronológica en promedio, lo que indica que se trata de personas que ya llevan algunos años de carrera, no son principiantes, por lo que ven la necesidad de darle algún impulso a su desarrollo laboral. Para quienes cuentan con menos años de carrera laboral debe ser enriquecedor compartir con personas con más “años de circo”. Para quienes ya llevan más años, es una oportunidad de reciclarse también.

Nunca se quién va a venir al curso ni que características tendrá. Sin embargo, al ser una actividad voluntaria, que las personas realizan por voluntad propia, garantiza siempre un nivel muy positivo de motivación e interés. Espero que este invierno vuelva a ser una gran experiencia de aprendizaje mutuo

Curso Verano Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 13-14 enero 2017

Hacia fines de julio de este año realizamos la cuarta versión del curso “herramientas de liderazgo y coaching” en La Serena, ciudad donde resido. Como solemos hacerlo escribimos un post previo al curso para que quienes estuvieran interesados en participar tuvieran alguna noción acerca de los propósitos que nos inspiran.

Ya hemos establecido la fecha del próximo curso, el que realizaremos los días 13 y 14 de enero de 2017. Esta vez haremos una innovación ya que se incorporará como relator de un módulo mi amigo Marcelo Machuca, psicólogo organizacional argentino, con quien hemos establecido una bonita amistad y quien además nos invitó en el invierno pasado a La Rioja a trabajar sobre gestión del conocimiento.

El programa incluirá los siguientes temas, con distinciones conceptuales, prácticas y herramientas:

Objetivo General: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

1.- Liderazgo y Jefatura.

- Concepto de jefatura, gerencia, dirección

- Concepto de liderazgo: visión, influencia, autoridad.

- Perspectiva de Heifetz. Liderar con autoridad.

- Competencias genéricas y técnicas.

- Coaching: ventana de Johari, modelo OSAR (Echeverría)

2.- Autoliderazgo.

- Concepto.

- MBTI.

- Eneagrama (aplicado al liderazgo según Lepid Bogda)

3.- Liderazgo situacional (según Blanchard)

- Diagnóstico madurez de los colaboradores.

- Competencia y motivación.

- Flexibilidad de estilos.

- Dirigir, entrenar, apoyar, delegar.

- Alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad.

- Enfoque conversacional de las organizaciones.

- Conversaciones de posibilidad y de coordinación.

- Ciclo petición, ofertas, promesas.

- Efectividad, confianza y reputación.

- Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional.

- Inteligencia emocional, Goleman.

- Emociones.

- Estados de ánimo.

- Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo.

- Etapas de la madurez de los equipos.

- Medición del desarrollo grupal.

- Reuniones y toma de decisiones.

7.- Retroalimentación y reconocimiento.

- Conceptos fundamentales.

- Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional.

- Cambio organizacional. 
- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Hace tiempo ya sostenemos una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando hablamos de jefatura, hablamos de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas.

Por ello que directivos de instituciones públicas y privadas, así como consultores que provienen de distintas profesiones buscan enfoques, modelos y prácticas que les permitan adquirir mayores competencias o ayudar a sus clientes a adquirirlas. El coaching es un enfoque o modelo, que permite mirar estos fenómenos y enfrentarse a ellos con mayor fluidez y flexibilidad.

Varios autores nos inspiran en las reflexiones que guían nuestro trabajo. Sin ser exhaustivos algunos de ellos son:

Fernando Flores sostiene en sus trabajos iniciales que las organizaciones son redes de conversaciones, (ver post), donde lo importante son los compromisos que adquieren las personas al hablar. Por ello que las competencias conversacionales son fundamentales a la hora de pensar estratégicamente e interactuar con personas. A partir de los trabajos de Flores y de Rafael Echeverría, sobre el poder de las conversaciones nos enfocamos de manera particular en gestión de promesas o coordinación de acción.

Ken Blanchard, (post 1) (post 2), sostiene que el liderazgo puede ser mirado como un fenómeno que ocurre a distintos niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Además desarrolla su enfoque de liderazgo situacional, el que plantea la importancia que un líder actúe con flexibilidad en la relación con sus colaboradores, utilizando distintos estilos de liderazgo acorde a la madurez de sus colaboradores.

A partir de la distinción de Blanchard, profundizamos en el autoliderazgo, por la vía de conocerse mejor y evaluar fortalezas y debilidades. Para ello, consideramos los aportes de Myers Briggs, Kolb y el enfoque de eneagrama desarrollado por Lepid Bogda.

También a partir de la distinción de Blanchard, en relación al liderazgo uno a uno profundizamos en la distinción “retroalimentación”, utilizando para ello los planteamientos desarrollados por Kouzes y Posner.

Ronald Heifetz relaciona de un modo especialmente original liderazgo y aprendizaje, señalando que los grupos humanos enfrentan desafíos tanto técnicos como adaptativos. Los primeros, aquellos que tienen un modo ya estandarizado de solución donde el directivo debe decir que hacer, los segundos aquellos que implican nuevas rutinas, cambios de prácticas o de valores, que desafían a los líderes no a decirle al grupo que hacer, sino que a devolverle el trabajo a las personas para que aprendan y se adapten a desafíos emergentes.

Peter Senge, precave contra el liderazgo entendido de manera heroica, donde una persona aparece como “salvadora” del grupo frente a los desafíos, imposibilitando que este aprenda y se haga cargo de sus retos. En este sentido, el aprendizaje de un líder es generar procesos de cambio que se anclen en la cultura organizacional. Para ello, el trabajo de Kotter resulta especialmente pertinente, ya que en sus reflexiones sobre liderazgo y cambio se concentra en los errores que se cometen y, por lo tanto, en las buenas prácticas a tener en cuenta para llevar a cabo procesos de cambio sostenibles.

Una de las dimensiones que nos gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis (post 1) (post 2) presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes.

Muchos otros autores nos inspiran con sus reflexiones acerca del tema. Constantemente estamos leyendo y buscando aprender modelos, distinciones, ejemplos, enfoques y prácticas.

Nuestra intención es honrar a aquellos que han inventado y creado distinciones aplicables al campo, algo que consideramos no es habitual ya sea por ignorancia de las fuentes o por una apropiación mal entendida. Dicho ello, el curso tiene un enfoque metodológico que hemos ido desarrollando a partir de nuestra experiencia en capacitación, distinciones – prácticas (como juegos, ejercicios, dinámicas, estudios de casos) y reflexión para integrar lo visto y transferirlo a la vida laboral. Queremos evitar dos extremos, los cursos cargados de teoría aburrida o los cursos anecdóticos por exceso de juegos y dinámicas.

Nos sentimos orgullosos que los participantes de versiones anteriores evalúan positivamente el curso, a los directivos les otorga muchos recursos nuevos, a los consultores les da nuevas herramientas. Entendemos que mucha gente busca certificaciones, lo que tiene su debida importancia, sin embargo, valoramos más que los participantes juzguen que el curso les es útil al certificado que se puedan llevar.

No es un curso para aprender a hacer coaching, para ello hay programas de formación mucho más enfocados en aquello. Es un curso de herramientas de liderazgo que se apoya en algunas distinciones de los modelos de coaching para alcanzar mayor efectividad.

Agradecemos a todos quienes nos animan a seguir trabajando en este campo.