El poder de las promesas por Luis Sota

 

Una organización es una red de conversaciones decía Fernando Flores hace ya muchos años. Luis Sota, imbuido del mismo marco conceptual (en el libro cuenta que trabajó muchos años con Flores) sostiene que (1) las empresas se definen por cinco promesas esenciales que realizan a clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y a la sociedad y (2) las organizaciones que dan cuerpo a las empresas, consisten en cadenas y mallas de promesas para hacer y cumplir las cinco promesas esenciales. El conjunto de su trabajo se enfoca en estas dos grandes ideas.

Sostiene que la historia de la humanidad está íntimamente relacionada con la historia de las promesas. Cita a Harari, para indicar que las promesas se deben haber inventado hace 40 mil a 70 mil años, a partir del desarrollo del lenguaje. Las promesas revolucionaron la colaboración humana. Hoy, dada la conexión digital estamos viviendo una nueva revolución de las promesas, dado que podemos hacer, recibir, acordar, modificar y administrar el cumplimiento de promesas de manera masiva y a un costo dramáticamente bajo.

Hacer promesas es una acción completamente humana, derivada de nuestras capacidades lingüísticas por supuesto. Cuando hacemos una promesa nos obligamos ante otros para transformar ficciones en realidad. Dice el autor que cuando prometemos, nos obligamos a actuar de forma deseo – independiente, es decir, que le aseguramos a quien recibe nuestra promesa que, en el futuro, incluso si se nos quitan las ganas o cambian las razones que originaron nuestra promesas de igual forma la cumpliremos.

El mundo y la vida están llenos de incertidumbre, por lo que las promesas nos permiten generar mayor certidumbre, en términos que cuando alguien promete algo, quien recibe la promesa da por sentado que aquello tendrá lugar. Nadie nos obliga a hacer promesas, son actos deliberados que uno escoge hacer o no hacer. También son actos bilaterales, en el sentido que son válidos entre quienes los acuerdan. Una promesa es entonces, según Luis Sota “obligaciones que asumimos libremente para transformar lo que hoy es solo un enunciado en una realidad observable el día de mañana”.

Yo encuentro magnífico este concepto de promesa ya que nos permite entender como coordinamos la acción unos con otros, en muchos espacios, no sólo en el ámbito de la vida organizacional y como el bien acordar o mal acordar promesas y luego el bien cumplir o mal cumplir promesas impactan en nuestros resultados, identidad, confianza, reputación, credibilidad, etc. Creo que tiene una derivada hacia el ámbito del liderazgo que ha sido muy bien tratada por Jim Selman, sobre el que he escrito en este blog.

Volviendo al trabajo de Luis Sota, cuestiona que una empresa sólo se oriente a la maximización del retorno de la inversión para los accionistas. Ello empobrece la concepción de organización. Más bien una empresa ejerce un rol social, haciendo y cumpliendo promesas a  clientes, accionistas, empleados, proveedores y a la sociedad, incluyendo las comunidades y el planeta.

1 Promesas a los clientes: Son las más importantes porque estos son el principal validador social de la empresa y su reconocimiento es la fuente de viabilidad y sustentabilidad en el tiempo.

2 Promesas a los inversionistas: Son fundamentales ya que sin su aporte de recursos difícilmente se puede desarrollar una empresa.

3 Promesas a los empleados: Aportan a la empresa capacidades humanas indispensables y sin una promesa adecuada para ellos no se sentirían atraídos a trabajar en la empresa.

4 Promesas a los proveedores y contratistas: también son fundamentales, ya que así colaborarán con la organización.

5 Promesas a la sociedad: También se hace acreedora de promesas como respetar las leyes, el cuidado del medio ambiente y la atención a las comunidades cuya vida se ve afectada por la empresa.

Es crucial el trabajo de los líderes de la organización, quienes verbalizan las promesas pública y explícitamente y luego tienen que administrar el cumplimiento de estas en un equilibro dinámico que no es nada fácil. A mí me parece valiosa esta manera de entender una organización ya que otras maneras de interpretarla como la clásica manera burocrática que sólo destaca la división del trabajo y el cumplimiento de tareas no enfatiza que ello es para cumplirle a alguien: un cliente, un inversionista, un empleado, un proveedor o la sociedad.

También me parece relevante explicitar las promesas que la empresa hace, identificando a quien, cuando, cómo, lo que Flores llamaba originalmente estándares de satisfacción, de manera que no hayan obviedades ni malos entendidos, ni expectativas insatisfechas que luego sólo generan molestia, desánimo e interpretación de incumplimiento.

Por supuesto que hacer promesas claras y explícitas tensiona a una organización, pues eso ahora las hace “cobrables” y aquí es donde muchas empresas prefieren o no hacer promesas o hacerlas de manera laxa o, lamentablemente hacerlas con poca intención de cumplirlas pagando luego costos de reputación, confianza y relación con los 5 stakeholders ya citados.

Pero, dice Luis Sota, no bastan las promesas, se requieren dos elementos más para coordinar la acción, los estados de ánimo y las interpretaciones. Creo que esta manera de plantearlo es nueva y está presentada de un modo delicado y poderoso.

1 Estados de ánimo. Para cumplir promesas se requieren estados de ánimo que conduzcan a hacerlas y cumplirlas y para ello es fundamental un estado de ánimo de ambición. Los estados de ánimo son predisposiciones a la acción y nos proyectan de manera durable y generalmente invisible hacia una determinada dirección. Se requiere entonces cultivar un estado de ánimo en la organización, condición necesaria para formular y ejecutar promesas impecables.

2 Interpretaciones. Vivimos en mundos interpretativos, lo que implica que cada persona acorde a su propia historia construye una interpretación del mundo en que vive. Tomar acción junto a otras personas implica compartir algunas interpretaciones. Dice Luis Sota “alinear las interpretaciones en una organización es, por lo tanto, una condición sine qua non si se quiere favorecer la formulación y ejecución de las promesas. Sin ese alineamiento cada uno se guiará por sus propias interpretaciones y en lugar de coordinación abundará la desarmonía y la frustración que resulta de la colaboración infructuosa”

Una vez hechas las promesas a los stakeholders y una vez creados estados de ánimo e interpretaciones compartidas le corresponde a los líderes asegurar que estas se cumplan. Por ello es fundamental crear con sus equipos la estructura de compromisos individuales (cadenas o mallas de promesas entrelazadas) que es indispensable movilizar para cumplirle a los stakeholders. Para ello cada persona tiene que saber de qué promesas está a cargo y que pasará o que impactos tendrá su incumplimiento 

Se me vienen a la mente muchos ejemplos de organizaciones en que los gerentes hacen promesas y luego se olvidan de gestionar hacia sus equipos estas redes o mallas como le llama el autor generándose entonces incumplimiento hacia clientes u otros stakeholders. El desafío entonces de una organización gestionada por promesas no es sólo hacerlas sino que ser capaces de generar una coordinación tan efectiva que cada persona sepa en qué promesas organizacionales está involucrada y que acciones tiene que hacer para cumplir esas promesas y, que cuando no se cumplen las promesas, está involucrada la totalidad de la organización y será necesario revisar el proceso a la vez que reparar los incumplimientos para cuidar la relación con cualquier stakeholder involucrado.

Aprender a aprender y la navegación de los Estados de ánimo (la Metahabilidad para la adquisición de habilidades) Gloria Flores

 

Me llegó hace pocos días atrás el libro de Gloria Flores comprado en https://www.bookdepository.com En él profundiza sobre ideas que originalmente expuso su padre Fernando Flores, ideas que trata con simplicidad, haciendo alusión también a su aplicabilidad práctica al comentar experiencias de los talleres que facilita.

Inicia recordando que aprender es una competencia fundamental en el mundo que vivimos hoy, razón por la que aprender a aprender se vuelve cada vez más crítico.

Por supuesto que estoy de acuerdo con esta idea, posiblemente ello siempre ha sido así y en los tiempos que vivimos sólo toma más relevancia. Hoy mismo que nos encontramos viviendo una pandemia por coronavirus, se ha exacerbado la sensación de incertidumbre y la necesidad de flexibilidad, de aprender nuevas herramientas tecnológicas y nuevas disposiciones emocionales, además de muchas otras competencias.

Aprender es un proceso y como tal requiere tiempo. He hablado de este tema en otro post, citando precisamente a Flores aludiendo Dreyfus. Gloria, citando a los hermanos Dreyfus dice que “una persona que se embarca en el proceso de adquirir una nueva habilidad pasará por diferentes etapas de competencias, partiendo como principiante y terminando como maestro”. Para ello cita reiteradamente el ciclo del aprendizaje de estos autores, quienes proponen un avance que sigue las siguientes etapas: principiante, principiante avanzado, competente, cualificado, experto y maestro.

Si aprender a aprender es tan importante, qué es lo que lo que facilita u obstaculiza el desarrollo de esta competencia. Su explicación es de orden emocional, los estados de ánimo. Existen estados de ánimo que facilitan el aprendizaje y otros que lo obstaculizan.

¿Qué es un estado de ánimo?  Se trata de “sintonizaciones” con la situación en la que nos encontramos en un momento dado que nos predispone a ciertas acciones. Son distintos de las emociones, las que se dirigen a alguna persona o cosa en particular. Los estados de ánimo que al igual que las emociones también se sienten en el cuerpo, pero permanecen más bajo la superficie, razón por la que muchas veces ni siquiera estamos conscientes de ellos y sin embargo aparecen en nuestra conducta, actitudes e ideas.

Los estados de ánimo involucran juicios que la gente tiene hacia el futuro. Estos juicios automáticos  simplemente aparecen, derivados de nuestras experiencias pasadas y de la cultura de la que formamos parte. Como buenos juicios, implican siempre algún estándar, algún criterio, que hemos adquirido en el curso de nuestra vida, los que no son explícitos normalmente.

Siempre estamos en algún estado de ánimo. Algunos cierran posibilidades y otros las abren. No controlamos los estados de ánimo, sin embargo podemos aprender a reconocer su efecto en nuestro aprendizaje y, por lo tanto, no ser sus rehenes identificando en qué estado de ánimo nos encontramos y como este afecta nuestra disposición a aprender.

Me gusta muchísimo la idea que así como las emociones, los estados de ánimo nos “acaecen”, no es algo que hagamos intencionadamente. Es algo que nos ocurre, sin proponérnoslo, por lo que nuestra responsabilidad mayor no es provocar el estado de ánimo sino que aprender a reconocerlo, observarlo y gestionarlo con libertad.

Un estado de ánimo no solo afecta la disposición a aprender, creo que afecta todo, ya que se instala como una suerte de lente de color que lleva a mirar el mundo de dicho color. En ese sentido, no es el mundo, sino que el color del lente lo importante. Creo que además no solo implican un juicio hacia el futuro, de algún modo tiñen también la evaluación hacia el pasado. Se sienten en el cuerpo y se revelan en las conversaciones, a veces basta escuchar un rato a alguien para saber en qué estado de ánimo se encuentra. Incluso, aunque Gloria Flores no habla mucho de esta derivada de los estados de ánimo tienen una presencia colectiva en los grupos y organizaciones.

¿Qué estados de ánimo facilitan el aprendizaje? Asombro, perplejidad, serenidad, paciencia, ambición, determinación, autoconfianza, confianza.

¿Qué estados de ánimo obstaculizan el aprendizaje?. Hay diversos estados de ánimo que dificultan aprender: confusión, resignación, frustración, arrogancia, impaciencia, aburrimiento, miedo o ansiedad, agobio, inseguridad, desconfianza.

En el cuadro que se expone a continuación la autora conecta el movimiento hacia niveles superiores de aprendizaje y los estados de ánimo que llevan a avanzar en el aprendizaje o a retroceder.

La autora propone una definición de cada estado de ánimo y los juicios automáticos que están detrás de cada uno de ellos.

¿Cómo transformar estados de ánimo negativos en estados de ánimo conducentes al aprendizaje?

Cada estado de ánimo tiene siempre debajo o detrás un juicio y sus estándares. Por ello para tomar conciencia de cada estado de ánimo es importante explorar los juicios que tenemos sobre la situación y descubrir los estándares a los que adherimos para apoyar esos juicios. En el caso de estados de ánimo negativo, lo que se descubrirá es que se basan en estándares que, o no son relevantes para la situación actual o no son útiles para lograr un objetivo. Hecho esto, la persona puede comenzar a considerar acciones que podrían tomar para salir del estado de ánimo improductivo y avanzar en el logro de sus metas de aprendizaje.

Hoy mismo veo a mis hijos de 7 años jugar minecraft en su play station y lo hacen en un estado de ánimo de descubrimiento, de sorpresa, de entusiasmo y vaya que aprenden. Me veo a mi mismo cuando me invitan a jugar su juego atemorizado, desconfiado, inseguro, incluso a veces aburrido. No es extraño que ellos aprendan a cada rato y mi interés dure un rato breve.

Gloria cuenta varios casos de personas que se matriculan en sus cursos de desarrollo de equipos, donde precisamente aprenden con juegos electrónicos en línea, donde aprenden sobre estrategia, trabajo en equipo, liderazgo y competencias de coordinación. En cada uno de los casos que narra, aparece algún estado de ánimo que dificulta el aprendizaje por lo que luego de la experiencia misma facilita conversaciones para hablar de dichos estados de ánimo y traer los juicios que habitan debajo de ellos, de modo que tanto el participante como el equipo pueda verlos y desafiarlos para generar mayor nivel de aprendizaje.

En este sentido propone una metodología para cambiar estados de ánimo que incluye 4 pasos:

1° Reflexionar sobre el objetivo de aprendizaje.

2° Identificar y explorar el estado de ánimo improductivo.

3° Identificar los estados de ánimo que serían más propicios para alcanzar el objetivo de aprendizaje.

4° Especular sobre qué acciones podría tomar para transformar los estados de ánimo improductivos en estados de ánimo más conducentes a los objetivos de aprendizaje.

Creo que lo presentado hasta ahora tiene importantes conexiones con la psicoterapia, con el coaching, con la educación en general y con la educación emocional en particular. Creo también que la facilitación u obstaculización del aprendizaje tiene muchas dimensiones más, relacionadas con las características del maestro, con las estrategias pedagógicas de quien enseña, con la motivación, etc, pero creo que el trabajo expuesto resulta súper interesante a tener en cuenta.

Encontré el blog de Gabriel Bunster donde también comenta el libro. En http://gabsblogo.blogspot.com/2018/01/libro-aprender-aprender-y-la-navegacion.html

Gerencia y Miedo (fobia, angustia, ansiedad, temor, pánico, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, susto, alarma, peligro)

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a este post ya que en mi experiencia como coach ejecutivo me encuentro una y otra vez, de manera abierta o camuflada con el miedo como condición emocional reiterada en los ejecutivos con los que me toca trabajar. Algunos lo manejan mejor que otros y, algunas definitivamente, lo manejan muy mal. Algunos lo esconden y pocos reconocen abiertamente sentir algún tipo de miedo.

Creo que es un tema poco tratado y en general mal tratado en la literatura de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching ejecutivo. Cuando a alguien lo nombran ejecutivo se suele destacar el valor de asumir el cargo, los desafíos que enfrentará, a veces se destaca el entusiasmo o la ambición que significa estar en posiciones como aquellas. A lo más se destaca la “soledad del poder”, pero ¿quién habla de los temores que puede significar ser ejecutivo?, ¿los temores al fracaso, a la soledad, a la incertidumbre, a las malas decisiones, a la exposición, a las críticas o a otras situaciones parecidas?.

El miedo es una emoción que todos los seres humanos sentimos cuando interpretamos que una situación comporta peligro y vulnerabilidad. Es una emoción que compartimos con otras especies animales y que seguramente ha tenido una importante función evolutiva al permitir identificar peligro y salir airoso del mismo. El miedo como emoción tiene una duración pasajera y pasado el peligro esta emoción decae o muta en otra diferente.

Una persona con miedo tiende a presentar tres reacciones posibles, según José Marina en su libro Anatomía del miedo. Dicho autor señala como alternativas: (1) Huir, salir corriendo (2) hacerle frente a la situación, sobre todo cuando las circunstancias impiden la huida, (3) camuflarse o hacerse el muerto con el fin de despistar al “depredador” y que desista de la persecución.  

En muchas personas el miedo tiende a instalarse como una preocupación permanente, un estado de ánimo, desde el cual se mira el mundo y que persiste pese a que la situación con la que haya estado conectada desapareciera. En este caso, se mira el mundo de un modo “temeroso” y se interpretan las situaciones, en su generalidad, como peligrosas. Ello trae consigo “paranoia”, un radar especialmente elaborado para detectar (y en algunos casos inventar) situaciones que llevan peligro o vulnerabilidad, en muchos casos sin la posibilidad de distinguir “real” de “imaginado”, “leve” de “grave”, manteniéndose en un estado de alerta generalizado. Ello lleva incluso a “proyectar” en otros el propio miedo, identificando enemigos inexistentes y luego sorprendiéndose del peligro que otros representan.

El miedo puede adoptar distintas formas e intensidades. Las más frecuentes son: temor, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma, pánico, ansiedad, angustia. Muchas veces el miedoso reconoce su temor como tal. Otras veces lo camufla o lo esconde, diciendo “no tengo miedo”. Incluso, otras veces, adopta una conducta “contrafóbica”, haciendo todo lo contrario que si tuviera miedo, “que nadie vaya a pensar que tengo miedo”, cuando lo que lo mueve es precisamente el temor. La angustia y la ansiedad son formas camufladas de miedo, donde lo que se destaca es la preocupación general, con dificultad para identificar aquello que precisamente causa miedo. El ansioso se comporta de un modo nervioso, intranquilo, preocupado, agitado.

Es cierto que en el mundo ejecutivo hay personas que parecen no tener miedo, que enfrentan decisiones importantes y desafíos sin atemorizarse. No sé si ello es normal, de hecho podríamos estar ante un psicópata, que precisamente se caracteriza por no sentir miedo, y por ello puede ser muy dañino y peligroso con los demás.

A mi juicio, entre los ejecutivos el miedo es una emoción híper abundante pese al intento de esconderla, negarla o camuflarla. Temores de distinta naturaleza: fracasar y no alcanzar los logros que se espera conseguir, sentir rechazo de parte de las demás personas (las propias jefaturas, los colaboradores, los pares), sentirse impotente, en términos de proponer decisiones que no sean seguidas por los demás y tener poca influencia, temor a equivocarse y descubrir al cabo de un tiempo que las decisiones tomadas han sido poco adecuadas, temor a las críticas de otras personas.

No sé cuál de estos miedos es más importante o más extendido, creo que el miedo al fracaso es uno de los más extendidos, ya que se supone que los ejecutivos saben cómo lograr resultados, lo que muchas veces no es cierto, sobre todo si no tienen la suficiente experiencia, no conocen la industria, no forman un buen equipo, les asignan metas inalcanzables u otras circunstancias. Además aunque el ejecutivo sea experimentado e inteligente nada asegura que pueda alcanzar las metas, más aún cuando muchas veces se fijan metas con supuestos absurdos, con crecimientos exponenciales o sin proporcionarles recursos adecuados.

En general es poco habitual que un ejecutivo se atreva a decir que siente miedo, ya que asume que el juicio de decir aquello será muy negativo. Incluso, muchas veces no se lo dice ni a sí mismo, negando que niega el miedo. Además, ¿a quien se lo va a decir?, puede que en la propia empresa haya poca escucha para algo de ese tipo. A lo más se lo podrá decir a sus personas de confianza y si estas están igual de asustadas con él puede que no haya contexto para aquello.

El tema no es sentir miedo, sino que ser capaces de administrarlo y enfrentar de igual forma los desafíos que una posición directiva depara. Por ello que partir reconociéndolo es una buena práctica, no para huir, ni para inmovilizarse ni para atacar a nadie, sino que para integrarlo y superar los desafíos que una posición ejecutiva implica. Tener el juicio que es normal y aceptable sentir miedo, que lo valioso es la valentía de actuar pese a tener miedo.

Para ello contar con un buen coach, que ayude a mirar al miedo a la cara, a identificar a que se le tiene miedo, a identificar cuánto hay de “real “o “imaginario”, cuánto hay de paranoia o sobre interpretación, cuánto hay de razonable en tener miedo. Esto no significa que un coach no pueda tener miedo, también puede tenerlo, pero al estar en una posición más de observador, puede ayudar al ejecutivo a trabajar con su miedo. Creo que por eso el coach ejecutivo sirve de contenedor, de apoyo, de fuente de tranquilidad, no para tomar mejores decisiones de negocio sino que para incorporar mayor sabiduría y tranquilidad emocional en las decisiones.

Escribo este artículo los primeros días de septiembre, cuando se cumple un nuevo aniversario del comienzo de este blog. Gracias a todos mis amigos por sus buenos comentarios que me animan a seguir escribiendo.