El desafío del liderazgo por Kouzes y Posner

Introducción:

Lo leí por primera vez hace muchos años y creo que sigue teniendo grandes intuiciones acerca de cómo se puede caracterizar el liderazgo y qué prácticas llevan a que alguien sea considerado líder por los demás. Publiqué un post sobre el libro hace algunos años.

Los autores comienzan contando la investigación que han llevado a escala mundial, donde les preguntan a las personas cuales han sido sus mejores experiencias personales de liderazgo, experiencias que consideren como sus estándares de excelencia individuales.

A partir de sus hallazgos indican que hay varios mitos acerca del liderazgo que es necesario desenmascarar. El primero es que algunas personas tienen capacidad de liderazgo y otras no. El segundo, que se deduce del anterior, es que “si no lo tienes, no puedes aprenderlo”. Y, el tercer mito es que el liderazgo es algo que sólo se halla en el nivel más alto de una organización o una sociedad y es algo reservado a unas cuantas mujeres u hombres carismáticos. En este último punto creo que tiene una valiosa conexión con algunas ideas de Peter Senge, quien en “La danza del cambio” también reflexiona respecto a confundir liderazgo con altos directivos.

Ellos discrepan de estos mitos y opinan que todos nacemos líderes, todos tenemos cualidades de liderazgo, el liderazgo es un fenómeno extendido, que se da en todo tipo de empresas y que no conoce límites raciales, ni fronteras étnicas o culturales.

¿Qué es el liderazgo?

Los autores proponen varias ideas a considerar respecto de cómo conceptualizar el liderazgo.

El liderazgo no es una cuestión de personalidad, es una cuestión de comportamiento, lo que implica que el liderazgo tiene que ver con las conductas que realizan ciertas personas que llevan a que otras las consideren líderes. Estas conductas las describirán con detalle, en lo que ellos llaman “las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”.

El liderazgo es una relación entre quienes aspiran a liderar y quienes optan por seguirles, no puede haber uno sin el otro. Si la relación está marcada por el miedo y la desconfianza no producirá nada que tenga un valor perdurable, en cambio sí se basa en el respeto mutuo y la confianza, superará adversidades y dejará un legado.

Un líder no hace realidad cosas extraordinarias por sí solo. El liderazgo siempre implica a otras personas, por lo que la capacidad de liderar se obtiene de las personas a las que se quiere liderar. Un líder no decide a quién lidera, lo deciden sus seguidores. Esta idea también la veo muy conectado con la noción de liderazgo heroico expuesto por Peter Senge.

El liderazgo implica una serie de habilidades y capacidades concretas que están a disposición de cualquier persona, por eso hay muchos líderes y por eso ocurren cosas extraordinarias en las organizaciones en forma habitual, sobre todo, en tiempos de incertidumbre.

La investigación

Durante 30 años han investigado las expectativas que las personas tiene de sus líderes. Han preguntado qué rasgos, características y atributos personales buscan y admiran en alguien a quien estén dispuestos a seguir.

Al principio entrevistaron miles de ejecutivos con una pregunta abierta, sobre qué buscaban en alguien a quien estuvieran dispuestos a seguir. Las personas citaron cientos de valores, rasgos y características diferentes.

A continuación, por medio de jueces independientes, analizaron el contenido de las respuestas, reduciendo las respuestas a una lista de 20 atributos, que llamaron “características de los líderes más admirables”

Luego, pidieron a más de 100.000 personas que de dicha lista eligieran las siete cualidades que “más buscan” y admiran en un líder, en alguien cuyas instrucciones seguirían voluntariamente.

Todas las características reciben votos, pero luego de 30 años han concluido que sólo existen cuatro cualidades que han recibido más del 60% de los votos. Estas cualidades son: HONESTO, COMPETENTE, MOTIVADOR, VISIONARIO.

Las cuatro características:

a) Honestidad: Esta es la característica de liderazgo que se selecciona con más frecuencia que cualquier otra. Para seguir a alguien es necesario juzgar que esa persona es “digna de confianza”, qué es honrada, ética y ejemplar. Se relaciona con la integridad y la autenticidad. Está relacionada con los valores y con la ética.

b) Competencia: Para apuntarnos a la causa de otra persona necesitamos creer que el líder tiene la capacidad de guiarnos en el camino hacia el futuro, por lo que necesitamos ver que el líder es competente y eficaz. La competencia tiene que ver con su historial y su capacidad de conseguir llevar las cosas a la práctica. Todo esto también tiene relación con la confianza, que podrá guiar en buena dirección a toda la organización. El líder no tiene que ser experto en todo, puede tener un nivel básico de conocimiento en algunas cosas, pero debe estar dispuesto a hacer preguntas inteligentes y útiles.

c) Motivación: la gente espera que sus líderes sean energéticos, que estén motivados y que sean positivos respecto del futuro. De nuevo la confianza, “una persona que está entusiasmada y se apasione por las posibilidades que ofrece el futuro transmite más confianza en esas posibilidades que alguien que muestre poca o ninguna emoción. No basta que tenga un sueño, tiene que saber comunicarlo, contagiando entusiasmo”.

d) Visión: Tiene que ver con la orientación al futuro, un líder debe saber adónde va si espera que los demás lo acompañen en esa aventura de buen grado. Esto me recuerdo un trabajo muy bonito de Michael Hyat que se llama el líder guiado por la visión.

La credibilidad:

Para los autores del libro “El desafío del liderazgo” las cuatro cualidades ya descritas conforman lo que ellos llaman “credibilidad de la fuente”. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre otro libro de los autores que, precisamente, se llama Credibilidad.

En su opinión, la conclusión inevitable es que la gente quiere seguir a líderes que sean, más que nada, creíbles. La credibilidad es el fundamento del liderazgo. Para seguir a un líder voluntariamente, la gente necesita confiar en su palabra, ver que personalmente siente pasión y entusiasmo por su trabajo y saber que cuenta con el conocimiento y las habilidades para liderar. La gente también necesita creer que sus líderes saben hacia donde van y que tienen una visión de futuro.

Para los autores, un líder debe siempre esforzarse en proteger su credibilidad. Su capacidad de adoptar posiciones firmes, cuestionar el statu quo y apuntar en nuevas direcciones depende de su capacidad de ser muy creíble. Un líder nunca debe presuponer su credibilidad, independientemente del momento en el que esté y del cargo que ocupe.

Dicen “si le pides a los demás que te sigan hacia un futuro incierto y si el viaje va a requerir sacrificios, entonces es imprescindible que la gente crea en ti. Todos los programas para formar a líderes, todos los cursos y clases, todos los libros y CD, todos los blogs y páginas web que ofrecen consejos y técnicas, no sirven absolutamente de nada si las personas que van a seguir a un líder no creen en él”.

Coherente con lo que argumentan los autores proponen entonces dos leyes sobre el liderazgo.

Ley 1: Si no crees en el mensajero no creerás en el mensaje.

Ley 2: Haz lo que dices que vas a hacer.

Las cinco prácticas:

A partir de lo anterior, entonces, los autores identificación cinco prácticas, cada una de las cuales incluye dos acciones clave, que llevan a que los líderes sean reconocidos como tales.

En su libro las representan en el siguiente cuadro.

Práctica 1: Demuestra cómo hacerlo.

Se trata fundamentalmente de que un líder declare sus valores y luego de el ejemplo. Es necesario dejar en claro para las demás personas cuáles son los valores del líder (“encontrar tu propia voz) y luego reflejarlos en su comportamiento cotidiano. Dicen los autores “los hechos son muchísimo más importantes que las palabras cuando los miembros de una organización quieren determinar la seriedad de un líder en cuanto a lo que dice, sus palabras se deben corresponder con sus acciones”

Las dos acciones son:

Acción 1: Aclara los valores:

Las personas quieren saber quién es el líder, las personas quieren tener claro cuáles son sus valores personales y cómo eso les da fuerza para afrontar situaciones complejas y tomar decisiones difíciles.

Un valor es una creencia perdurable, que puede referirse tanto a los medios como a los fines. Por eso un líder necesita encontrar su voz y afirmar los valores compartidos.

Con lo primero, los autores se refieren a que un líder debe ser autentico con sus valores, descubrir qué es lo que le importa, qué le define y qué le hacer ser quien es.

Con la segunda, se refieren a que un líder no habla sólo por sí mismo, también lo hace en nombre de otras partes implicadas por lo que tiene que construir acuerdos respecto a los valores con los que todo el mundo se va a comprometer, ello impacta en los motivos para que a la gente le importe lo que hace, teniendo un efecto positivo en el desempeño y las actitudes en el trabajo. Los valores compartidos no se imponen, surgen a raíz de un proceso, a través del diálogo y del debate, seguido por el entendimiento y por el compromiso.

Acción 2: Da Ejemplo:

Un líder siempre está en el escenario, siempre es observado, hablan de él y ponen a prueba su credibilidad, por eso dar el ejemplo correcto es tan importante. Los líderes dan señales siempre y las personas las interpretan entonces como indicadores de lo que está bien y de lo que no. Un indicador valioso es a qué dedica el tiempo el líder ya que al ser este un recurso escaso indica lo que es importante. Otro indicador son las preguntas que hace y también cuanto escucha las opiniones y sugerencias de los demás.

No sólo importa lo que un líder hace, también es importante mostrar coherencia entre los valores declarados y las acciones realizadas, tanto individual como colectivamente por parte del equipo.

Los incidentes críticos o situaciones fortuitas que se producen en la vida de cualquier organización son oportunidades para mostrar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Después se transforman en historias, herramienta fundamental para influir sobre otras personas.

Para dar el ejemplo es necesario cumplir con los compromisos hechos y verificar que agenda, reuniones, entrevistas, correos y otras actividades a las que se dedica el tiempo sean coherentes con lo que se dice que es importante

Práctica 2: Inspira una visión compartida.

Los líderes son capaces de visualizar el futuro imaginando posibilidades estimulantes y victoriosas. Para lograr aquello es necesario tener un conocimiento suficiente del pasado y una imagen clara de los resultados que se quieren conseguir antes de iniciar un proyecto. Lo importante de la inspiración es que genera compromiso, el que no se puede forzar, sino que se “inspira” apelando a aspiraciones compartidas.

Las dos acciones son:

Acción 1: Visualiza el futuro:

La visión orienta la energía humana, por ello, para que todos vean claramente lo que viene, es necesario tener y comunicar una visión del futuro que resulte estimulante y dignificante. Nadie puede ser guiado a un lugar que no quiere ir, por ello hay que proponer una visión atractiva para todos los participantes, escuchando sus voces, poniendo atención a sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Tiene que tratarse de algo más que el trabajo o la tarea, tiene que ser una causa, algo significativo, que marque una diferencia en la vida de la gente. Visualizar el futuro entonces significa saber que motiva al líder y al grupo, dedicar tiempo a pensar el futuro e involucrar a las personas en la elaboración de esta visión, no plantearla como una acción impulsada solo desde arriba.

Acción 2: Atrae a los otros:

Al apelar a ideales compartidos un líder conecta a los demás con lo importante de la visión compartida. Para ello un líder debe hablar de lo que hace que la organización sea única y singular, de modo que consiga que los demás se sientan orgullosos de formar parte de algo extraordinario. Para hacer atractiva y memorable la visión el líder tiene que usar distintos medios para expresarla como metáforas, símbolos, imágenes verbales, etc.

¿Cómo atraer a los demás?, hablando con las personas para averiguar sus esperanzas, sueños y aspiraciones, asegurar que la gente sepa porque los productos o servicios son únicos y especiales, ser positivo y enérgico al hablar del futuro de la organización y mostrar pasión de una forma que exprese la autenticidad del líder.

Práctica 3: Cuestiona el proceso.

Nadie ha conseguido nada dejando las cosas como están, por lo que todas las mejores experiencias de liderazgo implican un cambio del statu quo. Para ello los líderes cuestionan el orden establecido para conseguir la excelencia. Para cuestionar el proceso hay que adentrarse en lo desconocido, escuchar ideas innovadoras, experimentar, asumir riesgos, cuestionar el sistema y generar constantemente pequeñas victorias y aprendizaje de la experiencia. En este punto encuentro algunas conexiones muy interesantes entre Kouzes y Posner y las ideas de John Kotter, acerca de la diferencia entre gerencia y liderazgo, quien define que el liderazgo, precisamente, se define por la orientación al cambio.

Para ello, los autores proponen:

Acción 1: Busca oportunidades:

Un líder que quiere hacer realidad cosas extraordinarias está abierto a recibir ideas de cualquiera y donde sea, por ello observa lo externo para conocer el panorama político, tecnológico, demográfico, económico, religioso, social y artístico en busca de nuevas ideas. Un líder es proactivo, está preparado para tomar la iniciativa y abordar cambios constantes que se producen en el entorno de la organización. No siempre las ideas innovadoras son propias, a veces están en otros sitios y es necesario buscarlas, haciendo preguntas y pidiendo consejos.

Acción 2: Experimenta y arriésgate:

Cómo el cambio es el trabajo de los líderes, buscan maneras de innovar, mejorar y crecer. Como el cambio puede abrumar y paralizar a algunas personas, un líder lo gestiona de un modo que las personas lo vean como desafío al que pueden enfrentarse influyendo en los resultados del cambio. Por eso un líder se sirve de pequeñas victorias para hacer que las cosas avancen, realzando pequeños experimentos, pruebas beta, proyectos pilotos, que llevan a que los progresos sean imaginables, promoviendo el compromiso y dando impulso a los proyectos.

Práctica 4: Permite que otros actúen.

Los grandes sueños no se convierten en realidades a partir de las acciones de una sola persona, se requiere esfuerzo de equipo, colaboración grupal. Por ello los líderes fomentan la colaboración generando confianza y facilitando relaciones.

Para ello se requiere:

Acción 1: Fomenta la colaboración:

La colaboración es la que hace posible el funcionamiento de las organizaciones y las comunidades. Para generar colaboración es necesario crear un clima de confianza, facilitando relaciones a largo plazo entre los miembros del equipo. Para generar colaboración es necesario asegurar que las personas reconozcan que se necesitan mutuamente y que son interdependientes. Para lograr esta colaboración un líder debe confiar en los demás, aunque no confíen en él, dedicar tiempo a conocer a quienes participan en los proyectos, demostrar interés por sus aspiraciones, escuchar, estructurar proyectos en torno a un objetivo común.

Acción 2: Refuerza a los demás:

Reforzar a los demás es básicamente hacer que las personas sean capaces de actuar por iniciativa propia, creando un círculo virtuoso dando más poder y responsabilidad a los demás a medida que van respondiendo adecuadamente. Un líder desarrolla a los demás cuando asegura que cuenten con información y datos para entender como funciona la organización, como lograr resultados, invierte en la capacitación continua y los entrena para que pongan en practica lo que saben.

Práctica 5: Alienta el corazón.

Los líderes reconocen las contribuciones ajenas demostrando que aprecian la excelencia individual, ya sea tú a tú o en grupo, con acciones sencillas o gestos espectaculares, mediante canales informales o a través de la jerarquía formal. Ser un líder requiere demostrar que se aprecian las contribuciones de cada persona y crear una cultura de celebración de los valores y las victorias a partir de un espíritu de comunidad.

Este tema ha sido tratado en extenso en otro libro de los autores, llamado “brindar aliento”, que comentamos en nuestro blog también.

Para brindar aliento se propone:

Acción 1: Reconoce las contribuciones ajenas:

Un líder reconoce las contribuciones de todos, expresa su consideración más allá de los sistemas formales de la organización, da las gracias de manera espontanea y creativa. Personaliza los reconocimientos, conociendo a la gente, de modo que puede averiguar que funciona para cada miembro del equipo para personalizar los reconocimientos. Un líder mantiene altas expectativas respecto de las personas y los equipos, comunica esas expectativas y crea un ambiente donde es cómodo recibir y dar evaluaciones.

Acción 2: Celebra los valores y las victorias:

Es importante celebrar de manera colectiva los logros que alcanza el equipo, de un modo visible y público ya que ello crea comunidad y sostiene el espíritu de equipo. Al basar las celebraciones en las actuaciones congruentes con los valores esenciales y el logro de hitos importantes, un líder contribuye a que todo el mundo siga centrado en lo fundamental.

Un líder se implica personalmente en las celebraciones, mostrando que alentar es algo que todos deberían hacer. Una manera de celebrar es contar historias sobre personas que han hecho esfuerzos extraordinarios para conseguir éxitos impresionantes, ya que ello llama la atención sobre los ejemplos que todos debieran seguir.

Conclusiones:

Muchas veces se consideran sinónimos la jefatura y el liderazgo. Estos autores nos recuerdan que son dos fenómenos diferentes. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano a partir de una condición que es la credibilidad, entendida como el atributo de ser coherente entre los valores y la acción.

El liderazgo no tiene nada que ver con la personalidad o con algo misterioso como podría ser el carisma, es algo que ocurre cotidianamente en las organizaciones cuando una persona es coherente entre lo que dice y lo que hace.

Mirado desde esta perspectiva, el liderazgo es fundamental en cualquier grupo u organización ya que puede marcar una diferencia, influyendo en el compromiso que adquieren las personas para esforzarse, tomar la iniciativa, responsabilizarse y lograr resultados extraordinarios. Dicen los autores “un mal líder frena estos comportamientos, mientras que un líder ejemplar consigue el efecto contrario”.

El liderazgo se puede aprender, no es algo innato, codificado en algún gen. Y así como se puede aprender, se puede reforzar, perfeccionarse y mejorarse al contar con motivación y deseo, así como práctica, evaluaciones, modelos a seguir y asesoramiento.

Para mí es una mirada muy optimista, ya que saca el fenómeno de la alta jerarquía de la sociedad o de una organización y lo pone en la gente común y corriente, enfocándose en comportamientos más que otros atributos.

Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 

Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.

Kouzes y Posner. Liderazgo y Credibilidad

Tal vez un libro ya algo antiguo (el original es el año 1993), pero que no pierde actualidad por el tema que trae a colación, la credibilidad como variable fundamental del liderazgo.

Los autores definen el liderazgo como un fenómeno de conducción, las personas son llevadas de un lugar a otro, de un espacio a otro. En esta conducción las personas se hacen expectativas acerca de quienes las lideran y, también en muchos casos, se decepcionan cuando los líderes no están a la altura de dichas expectativas. Por ello el tema de la confianza que tienen los “poderdantes” en el líder es una variable fundamental.

Este concepto del liderazgo como conducción se repite con otros modelos y enfoques. Hace tiempo publiqué un post sobre liderazgo en educación, donde el autor exponía que la conducción no tenía que ver con un lugar sino que con un tiempo, al futuro, por lo que el liderazgo debía entenderse como el “arte de conducir al futuro”.

El liderazgo es una relación, una relación donde participan aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir. Para entender una relación hay que mirar ambos lados, como se conectan líderes con “poderdantes”.

Por ello, plantean Kouzes y Posner hay que hacerse algunas preguntas fundamentales: qué esperan los poderdantes de los líderes?, ¿por qué la gente cree en algunos y no en otros?, ¿por qué siguen a algunos mientras rechazan a otros?, ¿qué conductas nutren la relación?. El libro se enfoca en responder estas preguntas.

Una idea interesante señalada por los autores es la crisis de la jerarquía como modelo de coordinación. Señalan que este es el paradigma dominante en el mundo organizacional, organizado por categoría y autoridad. La jerarquía en su origen era una jerarquía de sacerdotes, por lo que en cierto sentido el manager moderno ha heredado ese status. La jerarquía resultó útil durante siglos para los logros humanos, conquistar al enemigo, construir ciudades, poblar el planeta, alimentar a la gente y crear empresas, sin embargo hoy ese paradigma ya no está sirviendo mucho.

Incluso el lenguaje refleja este modelo jerárquico, al hablar de jefes, subordinados y muchos otros términos más. Siguiendo la misma línea de los autores escribí hace ya varios años un post, a propósito del cambio presidencial que llamé “cambio de mando”, preguntándome a quien manda el presidente y sosteniendo que probablemente manden muy poco, más bien coordinan, negocian, conversan, persuaden y muchas otras acciones más de naturaleza conversacional. También escribí un post que llame “dime las palabras que usas”, donde aludo a este mismo fenómeno.

Mucha gente se resiste a estos cambios de tiempos, sosteniendo aun modelos jerárquicos, bajo el argumento que quien elige a los jefes no son los seguidores, “ellos no votan por mí”. Es cierto, dicen Kouzes y Posner, sin embargo se hacen la pregunta, pero, ¿acaso la gente no vota por el líder cuando decide respecto de la energía que pone en el trabajo, la dedicación, la lealtad, el talento o las actitudes?.

Esta reflexión de los autores me lleva a pensar en muchos procesos de capacitación en habilidades directivas que he participado donde la petición del cliente es muy simple, pero tiene de trasfondo este cambio de los tiempos. ¡que no traten a la gente a garabatos!, ¡que pidan las cosas por favor!, ¡que sean más amables!, ¡que cambien la forma, el trato! Y muchas otras peticiones similares que si se miran como petición son muy básicas aunque el trasfondo es mucho más complejo y refleja la necesidad de adecuar el modo de liderar a personas que son diferentes y a un contexto que ha cambiado significativamente.

Ahora mismo estoy llevando adelante un proceso de coaching ejecutivo, con una persona que desarrolla un fuerte liderazgo paternalista, que ha sido siempre muy exitosa, y que ahora se encuentra desajustada porque las personas con las que trabaja y la organización ya no valoran ese paternalismo y le demandan un estilo menos jerárquico, más colaborativo, más conversacional.

La lealtad del colaborador no es algo que se pueda exigir, es algo que la gente decide entregar a un líder que se lo ha ganado. Es una decisión que se basa en la percepción que el conductor es capaz de satisfacer sus necesidades. Por ello el liderazgo se basa en la satisfacción de necesidades e intereses mutuos.

A partir de ello se pregunta, al igual que en su libro “El desafío del liderazgo” ¿Qué es lo que esperan los “poderdantes” de sus líderes? Luego de señalar diversas investigaciones concluyen que son cuatro atributos: honestidad, progresismo (en el sentido de visión), inspiración y competencia.

A juicio de los autores, estos rasgos se pueden agrupar en un rasgo común que llaman CREDIBILIDAD. “La gente busca tener fe y confianza en los líderes como personas, queremos creer que su palabra es confiable, que tienen los conocimientos y las aptitudes necesarias para conducir y que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminan. La credibilidad es el cimiento del liderazgo”

La credibilidad tiene que ver con la confianza y esta a su vez, tiene que ver con la honestidad, ser considerado íntegro, honesto y veraz. La honestidad se verifica en la historia por lo que está fuertemente relacionada con la reputación, por lo que se construye de a poco, ladrillo a ladrillo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la confianza a partir de las distinciones de Fernando Flores.

Otra idea importante que señalan es que el liderazgo puede hacer una diferencia en las organizaciones y en la vida de las personas, “el liderazgo tiene que ver con creer que podemos cambiar la vida de los demás”. De alguna manera las personas se sienten más valiosas como resultado de la interacción con líderes a quienes admiren y respetan.

Por lo anterior, cuando las personas perciben a sus directivos como creíbles, se sienten orgullosos de decir a otros que forman parte de la organización; tienen un fuerte sentido de equipo, se produce coherencia entre los valores propios y los de la organización, se sienten ligados y comprometidos y se produce un sentido de propiedad.

Desde la perspectiva de las personas la credibilidad tiene fuerte relación con la palabra y la acción. Algo es lo que los líderes dicen, otra cosa es lo que hacen. Las personas observan la coherencia entre el discurso y la acción y cuando ven esta coherencia perciben a sus líderes como creíbles y, al contrario, cuando no ven dicha consistencia, pierden la credibilidad.

Me parece que la credibilidad se juega todos los días y a cada rato, ya que los líderes formales permanentemente están expuestos a que se evalúe la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. De alguna manera a los profesores nos pasa lo mismo y nuestros alumnos juzgan esta coherencia a cada rato.

En este punto es crucial reflexionar en torno a la ceguera, algo que Kouzez y Posner dejan en deuda. Todos tenemos el riesgo de no ver cuando nos apartamos de aquello que decimos, ya sea porque derechamente no lo vemos o porque viéndolo lo minimizamos y le restamos importancia. La ceguera se combate con disposición a ver, con escucha y, sobre todo, con retroalimentación, aceptando que otros nos digan cómo nos ven.

Kouzes y Posner van un paso más allá y señalan que la credibilidad, HLQP, “haga lo que promete” es fundamental, sin embargo, sostienen que tiene que ser en plural, HLQNDQH, “haga lo que nosotros decimos que hacemos”, es decir, para ser creíble como líder tiene que hacerse cargo de las necesidades conjuntas de los “poderdantes” no solo de las promesas propias. Para ello hay que clarificar las necesidades de todos, unirse en torno a una causa común y poner ello en acción.

Concluyen señalando que la credibilidad se puede descomponer en seis disciplinas, cada una de las cuales da origen a un capítulo del libro. Estas disciplinas son:

Descubrirse uno mismo: para ser creíbles como líder primero es necesario aclarar los propios valores, los modelos para guiar la vida. Se centra en el autoconocimiento.

Apreciar a los poderdantes: desarrollar una profunda comprensión de los valores y deseos colectivos de los poderdantes.

Afirmar los valores compartidos: luego de aclarar los valores propios y los de los “poderdantes” definir aquellos comunes que dan sentido de propósito y de comunidad.

Desarrollar la capacidad: aumentar los conocimientos y capacidad de los integrantes de la organización para que sean competentes en lo que hacen.

Servir a un propósito: el liderazgo es un servicio, el servicio de otros, por ello los líderes deben contar con actitudes que demuestren este servicio, ser los primeros en llevar a cabo lo acordado, utilizando el tiempo (un indicador de valor) en aquello que está relacionado con los valores centrales.

Alentar la esperanza: En tiempos difíciles, de poco crédito hacia las demás persona es crucial contar con una actitud optimista, esperanzadora, hacer una diferencia.

Los autores no hacen una diferencia entre liderazgo y jefatura y parecen asumir que si alguien tiene un nombramiento formal como jefe, ello es sinónimo de liderazgo. Peter Senge critica esta falta de diferenciación, que nos puede llevar a pensar que solo los jefes son líderes y deja fuera a todos aquellos que cumpliendo roles de liderazgo en la organización no tienen un nombramiento formal de jefatura.

No obstante lo anterior, los autores se enfocan en algo que yo llamaría la dimensión ética del liderazgo más que la dimensión técnica. Creer en alguien, percibirlo como confiable, evaluar que es consistente entre lo que dice y lo que hace. Percibir a otra persona que tiene valores positivos, evaluar que esos valores son consistentes con los propios genera un fuerte sentido de identificación y de disposición a seguirlo seguirlo y eso es lo valioso del liderazgo más que cualquier atributo meramente técnico.

Charles Duhigg, Equipos, seguridad psicológica en google y Saturday night live.

Había leído con anterioridad el libro que escribió Charles Duhigg sobre “El Poder de los hábitos, libro que ya comentaré en este blog. Este libro sobre productividad lo encontré ameno, entretenido y con algunas ideas valiosas que comparto en este blog.

Expone al inicio en que consiste la “ciencia de la productividad”, la que define como el “termino que aplicamos a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más valiosas con el menor esfuerzo”, en definitiva, “como tener éxito con menos estrés y lucha”, “con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa por el camino”.

A partir de estas definiciones inicia una búsqueda, el autor es periodista según entiendo, de como funciona la productividad, entendiendo porque algunas personas y empresas son mucho más productivas que otras. Para ello, estudia las 8 ideas que, a su juicio, son importantes a la hora de aumentar la productividad.

Estas ideas son: motivación (locus de control interno), equipos (seguridad psicológica), concentración, fijación de objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y asimilar datos.

Si bien todos los temas me parecieron interesantes el que me quisiera comentar es el capítulo en torno a equipos y seguridad psicológica. Encontré una versión web de este capítulo y un video en youtube.

Comienza realizando algunos comentarios sobre google, donde los empleados mencionan la importancia de sus equipos en relación con su desempeño. Luego de diversos estudios los investigadores de google resaltan la importancia de las “normas de grupo” en dicho desempeño.

Las normas de grupo son las tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo que funcionan un grupo. Algunas normas se correlacionan mejor con una elevada eficacia. ¿Qué normas?

Los trabajos de Amy Edmondson son interesantes al respecto, ya que plantea que las normas de entusiasmo y apoyo mutuo (expresar opiniones y asumir riesgos) hacen mejor a los equipos mientras que las de lealtad los hacen menos eficaces.

Al entrar en el “área chica” esta autora plantea que hay muchas normas asociadas a mayor productividad y todas ellas comparten un rasgo común: en cada uno de los casos se trata de comportamientos que crean un sentimiento de unión a la vez que alientan a la gente a asumir riesgos.

Edmondson llama a a esto “seguridad psicológica”, creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos.

Además de google el autor comenta la experiencia de los miembros del equipo de Saturday night live, quienes sin ser amigos, desarrollan un excelente trabajo. Sobre ello se refiere a la “inteligencia colectiva”, a propósito de los trabajos de Anita Wooley.

Dicha autora propone que los equipos con inteligencia colectiva desarrollan dos comportamientos característicos:

(1)   Todos los miembros  de los buenos equipos hablan más o menos en la misma proporción, “igualdad en la distribución de los turnos de palabra”.

(2)   Poseen una “alta sensibilidad media”, son especialmente hábiles a la hora de intuir como se sienten los miembros según su tono de voz, su postura o expresión facial.

A mí me parecen bastante obvias todas las descripciones efectuadas en los párrafos precedentes, ya que un equipo de buen nivel, que alcanza sus resultados y establece un clima positivo tiene que generar un sentimiento de “seguridad psicológica” importante, que hablar, dar ideas, reflexionar, poner temas en común no es peligroso, que al contrario, allí encontrará una fuente de comentarios, de interés, de búsqueda compartida.

Mi experiencia es que ello no es lo más habitual, ya que tiende a primar en muchos equipos el juego político, lo que implica que equivocarse o decir lo que no hay que decir son fuente de manipulación y de pérdida. Por ello, la gente prefiere quedarse callada a expresar ideas o equivocaciones y, por ello, el sentimiento en muchos integrantes de equipos ejecutivos es de profunda soledad y de miedo, de sus propios compañeros.

¿Cuál es el rol del líder en esta creación de “seguridad psicológica” e “inteligencia colectiva”?. Según Edmondson, es fundamental que el líder ponga en práctica estas acciones. Dice “los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica eran aquellos cuyos jefes daban el ejemplo de capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a la gente a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en cuenta.

Escribí hace mucho tiempo un post en este blog sobre liderazgo y ejemplo, basado en las ideas de Kouzes y Posner. Creo que resulta muy pertinente a las ideas señaladas, en la medida en que el líder de un equipo da el ejemplo en cuanto a crear seguridad psicológica y permitir las conversaciones honestas, los integrantes del equipo van entrando en el juego.

Hace unos días atrás conversaba con un gerente sobre este tema y su paradigma es que brindar apoyo y crear seguridad psicológica podría ser antónimo de productividad o enfoque en las tareas. La pregunta que le hacía era ¿por qué tendrían que ser contradictorios.?. Estoy cada vez más convencido que preocuparse de las personas y de la tarea no tienen porque ser irreconciliables, al revés, generar cohesion de equipo, sentimientos de apoyo, genera una mayor lealtad con la tarea y mayor compromiso con la organización. El tema es que un gerente desarrolle esa competencia, estar en los dos terrenos a la vez.

No es fácil, ya que es algo que debe conversar con la cultura de la empresa y estamos llenos de empresas con dobles discursos. Dicen preocuparse de sus equipos de trabajo, pero a la “hora de los quiubo” castigan las equivocaciones con dureza, fomentan la lealtad estricta y el único resultado que importa es de naturaleza financiera, de corto plazo.

El mejor jefe que he tenido. Kouzes y Posner

Más de alguna vez me ha pasado que me hago alguna pregunta o alguna reflexión y me encuentro con algún autor y digo, bah, si esto que está escribiendo yo ya lo había pensado. Y eso me pasó con Kouzes y Posner y su libro “El Desafío del liderazgo” y luego con “Credibilidad”

Me ha tocado trabajar con mucha gente en distintas organizaciones, con funcionarios del sector público, con gente del sector salud y educación, con personal de empresas privadas. Asimismo, por mi propia experiencia laboral he tenido distintos jefes. La gente siempre cuenta anécdotas, de los buenos y malos jefes que ha tenido. A veces aprovechan de “pelar” a los jefes, con la expectativa que el consultor hará algo para aliviarles de su jefe problemático. También me toca mucho trabajar con jefatura en todos lados y veo las incompetencias que algunos tienen y, mucha veces, la tremenda motivación y esfuerzo que otros  ponen por hacer bien su trabajo y además liderar a otros.

Producto de estas experiencias siempre me ha llamado la atención que las personas destacan cualidades como la honestidad, la responsabilidad, que sepa escuchar, que no se descontrole en situaciones de stress, que sea justo, que sea respetuoso, que tenga claro para donde va y otras en la misma línea. Lo que más me sorprende es que los temas “técnicos” o no aparecen o aparecen al final de la lista.

A veces invierto la pregunta y consulto por las características de los malos jefes que han tenido y de igual forma las personas destacan que fuera poco respetuoso, que fuera “barrero”, que favoreciera a sus amigos, que fuera incorrecto éticamente, que se “robara las ideas” de su equipo, que fuera mala persona. También las personas destacan muchas veces que fuera incompetente o inepto en sus cualidades profesionales. Me acuerdo de una abogada que se quejaba que su jefe, que tenía muy pocas nociones de derecho, le daba instrucciones de cómo actuar ante los tribunales y luego ella se decía a sí misma, lo valioso que sería que le preguntara que sugería hacer en vez de imponerle instrucciones que no tenían ningún sentido.

Y me encuentro a Kouzes y Posner que hacen una investigación con miles de personas, a quienes les preguntan ¿Qué valores (rasgos personales o características) busca y rasgos admira en sus superiores? Y encuentran que sus encuestados contestan que son: honestos, progresistas, inspiradores, competentes, justos, que brindan apoyo, liberales, inteligentes, francos, cumplidores, intrépidos, cooperadores, imaginativos, atentos, etc.

Los autores se concentran en las primeras y las caracterizan con mayor profundidad. La honestidad es la cualidad que más aparece en todas las investigaciones consistentemente. Dicen, “queda claro que para que estemos dispuestos a seguir a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio en la principal oficina o en la tienda, primero procuramos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”. Esto se relaciona entonces con que sea veraz, confiable, de principios. Esto se evalúa en la conducta de las personas, no sólo en sus palabras. Es la coherencia entre las palabras y los actos lo que la gente mira y le sirve para juzgar si el líder es confiable o no.

Tengo que reconocer que me gustó esto de la honestidad, o credibilidad como le llaman más adelante en su segundo libro. Los seres humanos siempre tenemos discurso y acción y muchas veces estos dos planos de la acción no coinciden. Es más, creo que en muchos casos es como si fueran conjuntos disjuntos. Pues bien eso es lo que miramos permanentemente y cuando no coinciden o se alejan mucho, la credibilidad baja. Aquí me parece crucial mirarse a uno mismo también y no perder la autocrítica, ya que nadie está exento de este tema, lo que es un llamado a alejarse de la arrogancia.

La segunda característica me costó entenderla, ser progresista. En algunas traducciones le llaman ser visionario, en el sentido de tener una visualización del futuro, de donde quieren llegar y movilizar a toda la organización hacia dicha visión. Aquí Kouzes y Posner se acercan a los trabajos de Peter Senge, quien dice que la visión provoca “tensión creativa” en el sentido que tener una imagen nítida y clara del futuro al que queremos llegar y compararlo con el presente en el que estamos ahora genera movilización, nos impulsa a movernos del hoy al futuro para acercarnos lo más posible a él.

En relación a la inspiración, se parece a lo que Bass y Avolio llaman respecto del liderazgo transformacional liderazgo inspirador, ser capaces de generar en los seguidores el deseo de seguir, servir como motivador, lograr que las personas sientan que pueden dar lo mejor de sí. Creo que aquí está el valor del ejemplo, como aquellas personas que se esfuerzan por cumplir lo que predican generan en los demás el deseo de seguirlas, al resultar “inspiradoras” y motivadoras.

Y, en relación al ser competente. Interpreto que el líder no tiene que ser siempre el hombre más competente de la organización ni estar en la primera línea del mundo de los expertos, pero tampoco tiene que ser incompetente y no tener ninguna idea del negocio. A veces en el mundo de las competencias se exacerba tanto la idea de las competencias blandas o transversales como si diera lo mismo que un líder sepa o no del negocio y no da lo mismo que sepa o no sepa. Un líder no tiene que sabérselas todas pero tiene que saber. A la gente le gusta que el líder sepa y sea competente. Esto me recuerda el trabajo de Sveiby, donde destaca que muchas veces los líderes son expertos en declive, más viejos, o menos dotados, pero expertos de igual forma, legítimos para los expertos más jóvenes y diestros.

A partir de ello señalan los cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, inspirar visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento. He hablado en otros posts de dar el ejemplo y de brindar aliento.

Me parece interesante la perspectiva de estos autores y como conversa con otros enfoques del liderazgo. Tengo por estos días que hacer clases en la Universidad de la Serena, en el magister de liderazgo y comunicación, donde me propongo mostrar a mis alumnos esta perspectiva y dialogar sobre el tema.

Reconocimiento. Brindar Aliento.

He estado trabajando estos días en un programa de entrenamiento a jefaturas donde me han pedido que trabaje con ellos sobre reconocimiento. En la literatura más clásica sobre motivación es un tema que aparece de un modo muy genérico, no he encontrado nada muy elaborado. En internet y los distintos blogs hay mucho de sentido común pero nada con un sustento muy sólido.

El reconocimiento es una práctica escasa en las organizaciones, no es algo que se otorgue frecuentemente, más bien brilla por su ausencia. No sé a qué se debe, intuyo que existe un razonamiento algo así como, “para que le vamos a dar reconocimiento si sólo hace su trabajo” o algo aún más negativo, del tipo “si le damos reconocimiento a alguien se va a acostumbrar y no va a hacer bien el trabajo si no lo recibe”. Creo que nuestros paradigmas de gestión tienden a centrarse más en lo que falta que en lo que está bien, en lo que hay que mejorar que en lo que ya se está haciendo bien.

Entonces me acordé de Kouzes y Posner, ya en su libro “El desafío del liderazgo” hablaban de este tema, sin embargo en su libro “Brindar aliento” abordan el tema con más dedicación y profundidad.

Comienzan haciendo una pregunta,” ¿necesito aliento para trabajar al máximo de mi capacidad?”. La respuesta que encuentran les produce sorpresa, la mayor parte de la gente dice que no, que no necesita aliento, pues puede desarrollar su trabajo sin él. Sin embargo, al reformular la pregunta de otro modo,” cuando usted recibe aliento, ¿le ayuda a esto a desempeñarse a un nivel más alto? “Ahora el resultado es distinto, un porcentaje del 98% dice que sí. Su interpretación es que tenemos avidez de reconocimiento, que puede que hagamos bien nuestro trabajo, pero que el recibir reconocimiento nos estimula a hacerlo aún mucho mejor.

El reconocimiento tiene que ver con nuestra necesidad de aprobación, de afecto y cuando nos lo dan de algún modo nos dicen, “valoro lo que haces”. El reconocimiento bien intencionado, genuino, que valora el trabajo nos da una señal que lo que hacemos es importante y que nuestra contribución es valiosa.

Kouzes y Posner exploran los siete elementos esenciales para brindar aliento. Según su modelo estos son: establecer objetivos claros, esperar lo mejor, prestar atención, personalizar el reconocimiento, contar historias, festejar y dar el ejemplo.

Establecer objetivos es de suma importancia pues le indica al colaborador que se espera de él, cuales son los comportamientos que debe realizar para lograr las metas organizacionales. El reconocimiento no debe ser por cualquier conducta sino que por aquellas que están relacionadas con el cumplimiento de objetivos y valores de la organización.

Esperar lo mejor se enfoca en tener una expectativa positiva del colaborador, que este efectivamente va a contribuir, esperando que se produzca un “efecto Pigmalión”. No estoy tan seguro que ello  pueda ser siempre así, puedo tener grandes expectativas de alguien, pero lo que importa es su desempeño.

Para ver si la persona se desenvuelve positivamente hay que poner atención, mirarla, tener curiosidad, estar atento a su trabajo.

No a todos les gusta el reconocimiento del mismo modo, para algunos puede ser más importante una felicitación en público, para otro un agradecimiento privado. Por eso que personalizarlo es de sumo valor.

Si queremos señalar claramente el valor que nos importa contar historias es un buen modo de hacerlo. El hecho de contar historias, donde un personaje, se enfrenta a ciertas dificultades y las resuelve es muy indicativo metafóricamente de lo que es relevante en la organización. No lo dicen así, pero es un modo de instalar cambios en la cultura.

Y, festejar. No en cualquier momento, sino que cuando hemos tenido logros. El reconocimiento se tangibiliza con la celebración, que genera lazos y vínculos entre las personas y fomenta un clima grupal orientado al logro y cumplimiento de objetivos.

Finalmente, dar el ejemplo. Aquí se refieren a algo que es mucho más genérico y lo abordan particularmente en su libro “credibilidad”. Esta es la cualidad más importante del liderazgo, la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. En relación al reconocimiento, lo ven como no quedarse sólo en las palabras y pasar a la acción.

En mi experiencia he visto muchas prácticas organizacionales en que el reconocimiento parece darse, sin embargo, al mirarlas con detalle son prácticas que no estimulan hacer bien o hacer a un nivel superior el trabajo. Por ejemplo, cuando a alguien le dan reconocimiento y acto seguido le dan más trabajo. O cuando el jefe comienza dando reconocimiento y luego dice “pero” y se concentra en aspectos negativos del desempeño del superior.

Ya a estas alturas debiera ser evidente que el reconocimiento debe ser a la conducta y no a la personalidad. Por ello todas esas dinámicas en que los grupos se hacen “cariños positivos”, diciéndose unos a otros cosas positivas no son más que eso, pero no tienen efecto en el desempeño sostenible en el tiempo.

Tenía un jefe por ahí que se apropiaba de los méritos del equipo, como si hubiera sido él quien hubiera inventado o realizado las acciones valiosas de este. De más está decir el malestar que provocaba y la mala disposición a hacer aportes o proponer ideas que había en el equipo después de un tiempo.

Por estos días me ha pasado que varias personas me han pedido les dé acceso a una carpeta con libros electrónicos de recursos humanos, psicología laboral y coaching, que he ido recopilando. La inicié originalmente para compartirla con mis alumnos y estimular la formación y la lectura. Varios de los que me piden acceso me dan luego las gracias, con lo que me siento muy estimulado a seguir compartiendo.

Es de esperar que seamos más generosos con esta práctica en beneficio de las personas con las que trabajamos.