Consultor y consultoría.

Mi hijo de 10 años me preguntaba el otro día, cual era mi trabajo. La primera parte, la de profesor universitario la entendía claramente. Respecto de la segunda, consultor, con su sabiduría de niño concluyó.....”ah entonces te dedicas a dar consejos”, a lo que le respondí.....si, algo como eso.
 

Y, bueno, es cierto, la consultoría tiene mucho de dar consejos, aunque un buen consultor hace mucho más que eso.

Leí en internet (ver http://semanaeninternet.com/boletines/125006a.htm) que en un coloquio con un Premio Nobel de Economía un empresario que estaba entre el público quiso aprovechar la ocasión y le pidió un consejo sobre qué hacer ante la sombría perspectiva económica que había dibujado. Su respuesta fue que entendía la pregunta pero que le estaba pidiendo algo imposible pues él tenía por principio no dar nunca consejos: ¡siempre los cobraba!.  Esta es la base de la que dicen es la segunda profesión más antigua del mundo.
 

He estado revisando varios libros sobre consultoría y aquí van algunas distinciones sobre el campo de la consultoría.

Según Peter Block (ver “Consultoría sin fisuras”), un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica”.

El consultor, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece.

De acuerdo a esto, en las organizaciones está lleno de consultores, aun cuando oficialmente no se llamen a si mismos de este modo. Cabe aquí citar a Henry Mintzberg (ver “El proceso estratégico”), quien en su análisis de la estructura organizacional distingue, además del ápice estratégico, la línea media y el núcleo operativo, las áreas de staff y la tecnoestructura. Estas dos últimas serían áreas de consultoría interna.
 

Lo que caracteriza a los consultores es su nivel de conocimientos y/o experiencia en alguna especialidad particular (informática, rrhh, contabilidad, legal, etc.), experiencia y conocimientos útiles para el cliente. Los consultores son expertos también en labores de “facilitación”, es decir, por medio de técnicas de diagnóstico y conversacionales, “limpiar la paja del trigo” y llegar a elaborar buenas interpretaciones de lo que le pasa al cliente, de modo tal de sacarlo del inmovilismo y moverlo a la acción.

 

Según Block, el consultor necesita tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo:

-          Técnicas: conocimientos y experiencias sobre un tema determinado, su especialidad.

-          Relación interpersonal: Se refiere a cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente, etc.

-          De consultoría. Ser competentes en manejar las fases de una consultoría, con las habilidades requeridas en cada una de sus etapas.

 

Un cliente es quien recibe los consejos de un consultor. A veces el cliente es un sólo individuo, otras veces puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. En este sentido, siguiendo a Mintzberg, los gerentes (a nivel de la alta dirección o situados en otros niveles organizacionales) son los clientes de la consultoría.

El cliente recurre a la consultoría porque tiene un problema, una dificultad, que no puede o no saber resolver por si solo.  También recurre a la consultoría cuando quiere hacer las cosas mejor y no sabe como hacerlas, en cuyo caso requiere de alguien que le permita “interpretar” lo que le pasa.

Algunos autores distinguen clientes de usuarios. Estos últimos son personas que participan de la consultoría, pueden ser subordinados o paralelos al cliente, no han participado en la decisión de contratar al consultor y tienen que interactuar con este para el avance del proyecto de consultoría.

Los usuarios representan un importante factor político para la consultoría, ya que pueden apoyar o pueden bloquear la consultoría y, por lo tanto, el consultor debe desarrollar una estrategia para interactuar con ellos y lograr su apoyo.

La meta o producto de la consultoría es la intervención, que corresponde a cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. La intervención se produce en dos variantes:

-          Cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de una organización. Cambios a nivel de estrategia, estructura, cultura o procesos.

-          El resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de la organización han aprendido algo nuevo, lo que implica que ahora hacen algo que antes no  sabían hacer lo que aumenta las “capacidades organizacionales” o lo hace de otro modo, logrando que la organización se adapte a su mundo de mejor modo. A esto se refiere Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”) y otros autores cuando hablan de “aprendizaje organizacional” o de “aprendizaje transformacional”.

La consultoría sigue generalmente, un conjunto de pasos estándar que incluyen típicamente:

-          Negociación y establecimiento de un contrato. Cliente y consultor negocian en el plano formal los objetivos del proyecto, su alcance, recursos, participantes, actividades, etc. En el plano informal se verifican expectativas mutuas de comunicación, confianza y competencia.

-          Recopilación de datos y diagnóstico. El consultor por medio de diferentes técnicas diagnósticas busca datos que le permitan “tener clara la película” para identificar posibles caminos o acciones.

-          Información y decisión de actuar. Consultor y cliente vuelven a reunirse. El primero presenta su interpretación de la situación y propone distintos cursos de acción. El cliente decide cuál de ellos sigue.

-          Puesta en práctica. El consultor pone en práctica acciones coherentes con la decisión tomada en el paso anterior. Esto puede implicar movilizar personas que se desempeñan en la organización a fin de generar participación y aprendizaje.

-          Termino de la consultoría (o ampliación o reciclaje). El consultor cierra la consultoría con algún hito de cierre como una presentación o un informe. A veces, el cliente solicita ampliar la consultoría a otros ámbitos organizacionales. Otras veces la consultoría se redefine y se vuelve a iniciar el ciclo de consultoría.

La consultoría es por definición temporal y externa. La temporalidad la brinda el contrato, en el que se establece un marco de tiempo en que el consultor realizará su aporte. Es interesante que uno de los buenos libros sobre el tema se llame precisamente así, (Carlos Altschul. “Estar de paso”).
 

Es bueno señalar que es distinto ser externo que ser ajeno. Esto lo dice Carlos Abadía (“Soy consultor con perdón”). Una cosa es formar parte de una organización, ser empleado de ella lo que nos puede entregar pertenencia, pero no ser parte de los departamentos o unidades a las que atendemos como consultores, ser externos. Y esto tiene que ver con que un consultor para ser útil para su cliente necesita contar con perspectiva, ser capaz de mirar los problemas organizacionales de un modo distinto al que lo miran quienes están involucrados con ellos habitualmente, por lo que ser “externo” es un muy buen recurso.

 

Hay muchos otros temas relevantes a considerar en la consultoría como la construcción de confianza, la administración del poder, la discreción con el trabajo o los paradigmas con que opera el consultor (su teoría de la acción) temas que abordaré más adelante.

Así como soy un profesor feliz, soy un consultor feliz, me gusta lo que hago, me agrada sentir que en la medida que desarrollo aprendizaje y competencias puedo ponerlas al servicio de la organización que trabajo y de los clientes con que me relaciono, contribuyendo a que se logren mejor los resultados y las personas sientan que trabajan en mejores lugares. Esto no es fácil ya que las organizaciones son complejas (ver Jorge Etkin, "gestión de la complejidad en las organizaciones"), pero es un gran desafío permanente.

Consultoría y Clima Organizacional

Es curioso como la carrera profesional se va desarrollando en una mezcla de intenciones y oportunidades por un derrotero imposible de anticipar. Cuando estudiaba psicología en la Universidad de Chile, jamás se me ocurrió pensar que iba a desenvolverme como psicólogo laboral, entre otras cosas, porque no tuve profesores inspiradores en ese ámbito, porque no conocía el campo y, porque, al igual que muchos estudiantes de psicología, asociaba el área al lucro y no a la preocupación por las personas.

Ahora, luego de 20 años de carrera, estoy convencido que los psicólogos laborales podemos hacer mucho para lograr que las organizaciones sean más efectivas, tanto en el dominio de los resultados como en el dominio del clima organizacional y las relaciones humanas.

Y, en este sentido creo que el concepto más amplio que hay que utilizar es el de organización más que empresa, siendo el primero más genérico al incluir instituciones del estado, instituciones universitarias, instituciones sin fines de lucro y empresas con fines de lucro. Por eso mismo, tal vez, debiéramos hablar de psicólogos organizacionales más que psicólogos laborales.

He visto que las organizaciones nos demandan frecuentemente que las ayudemos a construir climas de trabajo más positivos, solicitud que surge de líderes innovadores y entusiastas que quieren organizaciones distintas a la tradicional jerárquica autoritaria o surge precisamente de situaciones en que el clima es negativo, con exceso de conflicto, malas relaciones humanas, falta de compromiso y desgaste personal.

Y, tengo la impresión que muchas de las intervenciones que se hacen en este dominio no sirven para el objetivo de mejorar el clima, se basan en un mal sentido común, son hechas por personas bien intencionadas pero sin una comprensión profunda ni del funcionamiento organizacional ni del dominio del clima. Y, lo que suele ser más grave, no tienen en consideración una mirada sistémica de la organización, en sus aspectos políticos, estratégicos, estructurales o culturales.

Nuestra concepción del clima organizacional, dominante en los consultores del área, puede ser descrita como sigue:

                (1) Se interpreta el clima organizacional como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Como esta opinión es individual, buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística.

                (2) Se basa en tests o instrumentos cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.

                (3) Asume que las personas que contestan dicen la verdad en sus respuestas y no  las manipulan por una intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional.

                (4) Como los instrumentos se aplican una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele ocurrir que por un afán de mejorar los números se “tira toda la carne a la parrilla” previo a la medición, centrado en obtener el mejor número posible.

                (5) Se enfoca en dimensiones. Cada test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación, identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.

                (6) A partir de esto las intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad.

A mi entender, esta interpretación del fenómeno del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional, apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno, que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.

Lo anterior no lo reflejan los tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.

Esto me recuerda una conversación que tuve con un ejecutivo de cuentas de un banco, cuya empresa participaba todos los años en la medición “great place to work” y el Agente de la sucursal se encargaba de vigilar que contestaran positivamente ya que el marketing del banco se basaba en cuan buen lugar para trabajar era la empresa, lo que en confianza no era nada de cierto.

Y a partir de una mala interpretación del clima organizacional, se realizan muchas intervenciones pirotécnicas que no sirven para nada, que a lo más tienen un efecto temporal sobre el clima organizacional pero que no generan cambios profundos ni mantenidos en el tiempo.

Yo las llamo pirotécnicas porque son efectistas, hacen ruido, son visibles, pero no generan efectos profundos ni permanentes en cuanto a cambiar los estados de ánimo predominantes de los miembros de la organización.

¿Por qué no sirven?, porque no se hacen cargo de los sentimientos de falta de equidad, de abuso de poder, de falta de credibilidad de los líderes debido a dobles discursos o de incompetencia en cuanto a cumplir compromisos con impecabilidad.

Yo clasifico en esta categoría a las “pagadas de piso”, los “cara a cara”, las “charlas motivacionales”, los “cursos de capacitación sobre clima”, los “asados con el jefe” y otras actividades parecidas.

He hablado en otros lados de esas actividades. (http://lastreto.blogspot.com/2011/10/algunas-reflexiones-sobre-clima-laboral.html). Todas ellas dan un sentimiento equivocado a la organización ya que “tenemos un encargado de clima”, “realizamos acciones respecto del clima” sin cambiar aspectos de fondo que dan cuenta de los estados de ánimo negativos instalados en el conjunto de la organización.

Aquí creo que los psicólogos laborales y consultores en DO tenemos un trabajo importante y fundamental que hacer, ya que suele ocurrir que los clientes llegan a nosotros pidiéndonos que “hagamos algo” difuso para mejorar el clima. En esos casos, nuestras intervenciones tienen que apuntar a cambiar los temas de fondo: mejorar las relaciones laborales, introducir mejores conversaciones, desarrollar la confianza, estimular la impecabilidad.

También puede ocurrir que los clientes lleguen pidiendo acciones concretas, “haga un curso” o “haga un taller para que la gente se diga las cosas”. En esos casos nuestra misión es reformular las peticiones, para que más que hacer un curso o hacer un taller, insistamos en cambios de prácticas de los líderes y de todos quienes trabajan en la organización.

Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional

Hace un tiempo atrás alguien me hizo llegar un paper titulado “Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile” escrito por Andrés Rainieri, profesor de la Escuela de Administración de la PUC. El artículo puede encontrarse en internet.

Me pareció un artículo especialmente claro acerca de la relación entre estas dos variables.

Abundante literatura investiga la relación existente entre el estilo de gestión usado por los supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus subordinados y el desempeño laboral de estos últimos. Esta literatura muestra que el estilo de gestión utilizado afecta el clima organizacional y este impacta en el desempeño laboral.

El autor utiliza la definición de clima organizacional de Litwin y Stringer. El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas o indirectas de la gente sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas”. Por ello, el clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que como ella es percibida.

Señala que hay muchas variables que pueden afectar el clima, aunque la literatura enfatiza el rol preponderante de administradores y líderes en la generación del clima organizacional. Evidentemente hay una distinción entre ambos y señala que utilizará el concepto estilos de dirección o de gestión para referirse a las preferencias conductuales usadas para ejercer ambos roles, de líder o de administrador.

La literatura indica que el estilo de gestión de un supervisor afecta las percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas afectan el desempeño laboral.

La investigación realizada, utiliza un instrumento que clasifica los estilos de liderazgo según Goleman en coercitivo, directivo afiliativo, democrático, exigente y formador. Por su parte, el instrumento de clima utilizado, evalúa las dimensiones estructura, estándares, responsabilidad, flexibilidad, reconocimiento y compromiso. Se les aplicó los tests a 148 administradores y 612 subordinados.

Destaco el significado de los estilos exigente y coercitivo. El estilo exigente lidera con su ejemplo, se caracteriza por ser autoexigente y exigir de igual manera a sus subordinados. El estilo coercitivo se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer reacciones.

Los resultados del trabajo indican dos elementos importantes:

(1)    Los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados.
 

(2)    Los estilos de gestión exigente y coercitivo muestran una relación positiva con algunas dimensiones de clima organizacional. Esto no es consistente con los resultados de otros estudios similares en otras culturas, donde dichos estilos tienen una relación negativa con las diferentes dimensiones del clima organizacional. La explicación puede ser que estos estilos al fomentar mayor precisión y dirección o establecer estándares de desempeño pueden tener un impacto positivo sobre el clima organizacional. Otra explicación tiene que ver con la cultura nacional, la que ha sido descrita como paternalista, evitadora de conflictos, autoritaria, improvisadora, la que tendría mayor afinidad con los estilos exigente y coercitivo.

 

Luego de revisar estos resultados me quedo con una dosis de perplejidad.

Estoy claramente de acuerdo que el estilo de liderazgo afecta el clima organizacional. Intuyo que afecta la productividad, pero lo hace con demora (revisar Peter Senge, la quinta disciplina, paradigmas sistémicos), no es algo que ocurra de inmediato, es algo que ocurre cuando el mal clima se mantiene, ya sea por la pérdida de personas valiosas, ya sea por la instalación de resentimiento o resignación o cualquier otra condición emocional que baja la productividad, incluso, como una forma de “vengarse” de ese mal jefe que crea una atmosfera de trabajo molesta.

Es bueno señalar que el estilo de liderazgo no es la única variable que afecta el clima, pues hay otras que también lo afectan y que son relevantes. Traigo a colación una clase que tuve por ahí con Rogelio Díaz, quien señala como otras variables relevantes: el ambiente externo, la estrategia organizacional, las fuerzas históricas y los arreglos organizacionales (estructura, metas, roles, etc).

Respecto de los estilos de liderazgo, el estilo exigente, así como está definido en el paper, destaca el papel del ejemplo, el que suele ser evaluado muy positivamente por las personas. Si el jefe  exige algo difícil, pero él es el primero en hacerlo, sus puntos suben. En cambio si solicita algo complejo, pero se resta de realizarlo, sus bonos bajan.

Lo que no estoy de acuerdo es que el estilo coercitivo pueda estar correlacionado con buen clima, a menos que las personas contesten x deseabilidad social. A veces se argumenta que las personas necesitan que las reten, que las traten mal, una versión de “quien te quiere te aporrea”.  Es probable que personas con poca educación, con pocas alternativas en el mercado de trabajo, con poco capital humano, “aguanten “un estilo así porque carecen de mayores alternativas, pero de ahí que puedan estar gratas con ese clima, tengo mis dudas.

Estoy convencido que personas con mayor nivel educacional, mayores oportunidades en el mercado laboral o mayor capital humano, prefieren sitios gratos, un estilo más conversacional, lugares donde aprender etc, lo que es contradictorio con aceptar un clima organizacional negativo.

Clima organizacional y emociones

La literatura sobre gestión y administración de organizaciones se enfoca fuertemente en los temas “duros” estructura, estrategia, procesos, cultura, y dentro de estos en temas como planificación, control, toma de decisiones.

Muchos intuyen que el lado humano es crucial para alcanzar resultados positivos, por ejemplo Majluf en su libro “los desafíos de la gestión”….habla de lo formal a lo sutil, señalando como se ha movido hacia temas cada vez más blandos para entender y hacer efectiva la gestión. Otras corrientes, como las teorías del capital intelectual o el enfoque de competencias, intuyen que son las personas, sus vivencias, sus capacidades, las que de alguna u otra forma, no siempre precisas de establecer, son las que median para alcanzar los resultados. Esto se ha traducido en el actual enfoque de competencias que da un lugar privilegiado a las capacidades de las personas para lograr resultados efectivos en una organización.

En la tradición de la psicología se ha inventado el concepto de clima organizacional para hacer referencia a esta dimensión poco precisa, ambiental, subjetiva, de las percepciones compartidas que tienen los integrantes de la organización, que tienen relación con su nivel de satisfacción con la organización, que media entre la organización y la persona y que de alguna u otra forma impacta en los resultados.

La concepción más tradicional habla del clima como un conjunto de variables, mejor dicho, como la percepción que tienen los miembros de la organización sobre un conjunto de variables, tales como ambiente, supervisión, comunicación, conflicto, apoyo, etc.

Estoy convencido que esa concepción se queda chica en la actualidad y que se le escapa un elemento crucial a la hora de caracterizar el clima, elemento que es fundamental en la vivencia que tienen las personas del clima y que es de dominio emocional.

Es importante lo que las personas creen, pero también es fundamental lo que sienten, ya que muchas veces su horizonte de posibilidades, sus expectativas, su desempeño depende de dichas emociones o sentimientos. Muchas veces la persona en la cabeza cree algo, pero siente algo diferente y esto  puede ser más determinante en su comportamiento.

Por eso me hago la siguiente pregunta. ¿Puede usarse la distinción genérica emociones colectivas o compartidas para caracterizar el clima de una organización? Decir que la condición emocional predominante es el miedo o es la alegría o es la nostalgia o el resentimiento y eso es lo que caracteriza el clima de la organización.

Y mi respuesta es claro que si.  Estoy convencido por experiencia propia que las personas, de manera colectiva, comparten en la organización condiciones emocionales y que estas condiciones afectan sus percepciones, sus creencias, sus actitudes, su interés, su satisfacción y, en definitiva, la conducta que lleva a obtener o no los resultados organizacionales y la calidad de los mismos.

Me parece también que mirar el clima organizacional de este modo tiene otra utilidad interesante y es que explica bastante bien lo dinámico que se comporta el clima, como este puede cambiar en el tiempo y pasar desde un estado emocional positivo a uno negativo e incluso, sin cambiar su valencia, cambiar en tonalidad o profundidad.

Se han elaborado distintos modelos de emociones. Cito a Plutchik, quien creo un modelo que llamó la rueda de las emociones, la que nos da lenguaje para nombrarlas, distinguirlas por su tonalidad, su intensidad.

Para este autor, existen 8 emociones básicas, las que funcionan como opuestos: alegría – tristeza / confianza –aversión / miedo – ira / sorpresa – anticipación.

Y por otro lado, dice el autor, existen emociones avanzadas, que se generan a partir de las emociones básicas.  Este es su esquema:

Emociones Avanzadas	Emociones Básicas	Opuesta Avanzada
Optimismo	Alegría + Anticipación	Decepción
Amor	Confianza + Alegría	Remordimiento
Sumisión	Miedo + Confianza	Desprecio
Susto	Sorpresa + Miedo	Alevosía
Decepción	Tristeza + Sorpresa	Optimismo
Remordimiento	Aversión + Tristeza	Amor
Desprecio	Ira + Aversión	Sumisión
Alevosía	Anticipación + Ira	Susto

Hay otros modelos y enfoques sobre emociones, traigo este como ejemplo, de un desarrollo que permite traducir lingüísticamente el fenómeno emocional para distinguirlo y entonces poder observarlo.

¿Cual es nuestro trabajo entonces como consultores en DO?. Diagnosticar el estado emocional compartido de un grupo, establecer las variables que determinan las emociones del grupo y desarrollar estrategias de cambio a ese nivel, para pasar de dominios emocionales positivos a dominios emocionales negativos, consiguiendo por lo tanto que el clima grupal y organizacional sea positivo.

Una de estas variables críticas tiene que ver con el fenómeno del liderazgo, con como los líderes son capaces de moldear el clima organizacional, por medio de sus propias emociones, de su manejo emocional y de su capacidad de afectar intencionalmente las emociones de los demás. Creo que esto es muy coherente con las ideas de Goleman o de Boyatzis y de otros autores, quienes ven que las capacidades emocionales de los líderes son centrales en su desempeño y en el clima del grupo y organización.

Hay una pregunta que muchos gerentes o directivos hacen y  que es relevante. ¿Cuál es la relación entre clima y productividad?, sobre todo ante la evidencia de organizaciones donde hay buen clima pero no se alcanzan resultados o, al revés, donde hay mal clima pero lo resultados se alcanzan igual

Para mi esta pregunta tiene varias respuestas. La primera tiene que ver con una cuestión de principios. Todos pasamos tantas horas trabajando en la vida que para uno mismo y para los demás debe tener valor trabajar en un lugar agradable, positivo, cariñoso, emocionalmente gratificante. La segunda tiene que ver con cuestiones prácticas. Estoy convencido que a la larga con mal clima los resultados empeoran porque la gente hace menos aportes, los que pueden renuncian, la energía consumida en “cuidarse” es enorme y eso al final genera costos de distinto tipo.

He sido consultor, he trabajado en algunas organizaciones y creo que esta interpretación del clima organizacional, la que debemos profundizar mucho más, nos abre grandes oportunidades de diagnóstico, de intervención, de transformación y se torna en una mirada poderosa para hacer organizaciones más productivas y más felices.

La Serena febrero, 2013

 Fuente citada: http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Plutchik

El trabajo no es sólo trabajo

Me encontré ayer con un viejo amigo, compañero de colegio y me comentaba lo siguiente. Tiene un muy buen trabajo, está ganando un buen sueldo, la empresa le da enormes beneficios, está haciendo carrera, sin embargo, se siente insatisfecho, no está contento.

Y la fuente de su inquietud es que el clima donde trabaja es pésimo. Su jefe habla muy poco con él, cuando habla sólo habla de trabajo, las conversaciones únicamente se enfocan en la exigencia, recibe muy poca retroalimentación y escaso reconocimiento a su esfuerzo y logros. Con sus compañeros de trabajo siente que vive “cuidándose”, ya que si dice algo inadecuado van con el cuento donde el jefe, siente que cada uno se preocupa sólo de “cuidar su parcela” y no hay nada parecido a confiar o generar colaboración. Y, lo que más le resiente, es que esta experiencia por él vivida no se condice con el discurso público de la empresa, que habla de formación de líderes, de trabajo en equipo, de calidad de vida, de innovación, de responsabilidad social, etc.

Y, como siempre me ando encontrando con gente conocida, me acordé de una conversación que tuve hace algunas semanas atrás en el aeropuerto de Antofagasta, con un conocido que trabaja en una empresa que acaba de ser comprada por otra más grande.

Me contaba este amigo que se siente en un fuerte dilema ya que la empresa a la que llegó es más grande, tiene buen sueldo, existen perspectivas de carrera importantes, pero que se siente muy decepcionado y que no sabe si renunciar o quedarse ya que le ha sorprendido mucho prácticas como que nadie toma decisiones, está lleno de ganadores que piensan sólo en sus carreras, mucho juego de poder del tipo te hago esperar para hacerte sentir que yo mando aquí, el envío de correos con copias para hacer ver las equivocaciones o para culpabilizar a alguien, etc.

Estas experiencias, junto a muchas experiencias personales que no es del caso profundizar aquí me han llevado a algunas reflexiones. Una de ellas es que definitivamente el trabajo no es sólo trabajo y que la dimensión de las relaciones humanas es tanto o más crítica en ocasiones que la dimensión de las tareas o las metas.

¿Qué quiero decir con esto?. Hay un ámbito de la vida laboral importante y crucial que tiene que ver con realizar tareas para cumplir con objetivos. Pero no es lo único. En el desempeño de cualquier persona en una organización, hay un ámbito de relación e interacción con otras personas que es de particular importancia, sobre todo la relación con el jefe directo y la relación con los compañeros de trabajo.

La relación con las demás personas no siempre es fácil ya que siempre cabe la posibilidad de malos entendidos, conflictos, competencia, juegos de poder, etc. Sin embargo, el tener buenas relaciones en el trabajo es un tremendo factor protector y motivador laboral.

He estado leyendo el último libro de Ulrich, “el sentido de trabajar”, que plantea algunas ideas muy interesantes para recuperar precisamente el sentido del trabajo. Hay un capítulo donde habla de las buenas relaciones en el trabajo y destaca que las investigaciones sostienen que las personas que tienen un buen amigo en el trabajo tienden a estar más a gusto en su puesto y permanecer en él, que quienes tienen un amigo en el trabajo se comprometen más con la organización, que quienes tienen un amigo en el trabajo se sienten más satisfechos con el sueldo.

Destaca Ulrich, el rol que cumplen los líderes para generar un contexto que permita a sus subordinados hacer amigos, crear equipos sólidos, resolver conflictos, llevarse bien con los clientes y establecer relaciones de confianza.

Ulrich cita a Gottman, quien describió los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Cuando estas actitudes aparecen son señales que un matrimonio, una relación de trabajo, lo que sea van mal. En el ámbito organizacional son conductas claves para un clima laboral negativo y no hay que hacer grandes estudios de clima para establecer que en un lugar con esos comportamientos el desgano, la falta de entusiasmo, el aburrimiento, el agobio serán la tónica emocional.

Estoy convencido que nuestra concepción del clima organizacional tiene que apuntar cada vez más hacia este concepto emocional, ya que así lo viven las personas en las organizaciones, más que a la concepción tradicional, que sólo se enfoca en variables y hace una aproximación cuantitativa.

También creo que el entrenamiento para mejorar el clima laboral no tiene que enfocarse en talleres anecdóticos en los que la gente se acuerda sólo del juego o del ejercicio, sino que recuperar un sentido de humanidad básico. Escuchar, respetar, valorar, reconocer, agradecer, pedir disculpas al equivocarse, saludar, dar el ejemplo, actuar correctamente, etc.

No sé que van a hacer mis amigos con sus dilemas laborales, si vale la pena seguir en “tan buenos trabajos” o buscar otras alternativas. Me parece que lo más probable es que se cambien a lugares donde se sientan emocional y relacionalmente más satisfechos. Espero que si los nombran jefes no se olviden de sus dolores e inquietudes y promuevan un contexto más enriquecedor.

También cabe la posibilidad que se resignen y se queden donde están sufriendo silenciosamente y haciendo un bajo aporte, el mínimo posible para “cuidar sus trabajos”.

En lo que a consultoría y coaching se refiere tenemos que insistir que el dilema resultados o clima es un falso dilema. Las organizaciones de vanguardia tienen que tener buenos resultados y buen clima. Ambas dimensiones se retroalimentan y no puede maximizarse sólo una en desmedro de la otra, ya que a fin de cuentas eso hace perder sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Saludos a todos desde La Serena, Chile.

                

clima organizacional y resentimiento

                 Este fin de semana me toca realizar clases en el MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo. He preparado un power point detallado sobre el clima organizacional, incluso le voy a mostrar a los alumnos los resultados de algunas encuestas de clima para que observen las dimensiones que se miden, que resultados aparecen y discutamos acerca de iniciativas organizacionales para mejorar el clima.

                Sin embargo, he caído en la reflexión que hay algunos aspectos del clima organizacional que las encuestas y tests respectivos no captan y que, a mi entender, tienen una importancia crucial en el clima de un equipo u organización.

                Sobre esto mismo, recuerdo una conversación que tuve hace poco rato con una persona, quien me decía algo así respecto de su jefe…..”ojala le vaya pésimo…..””que coseche lo que siembra: desconfianza, manipulación, favoritismo”……..

                A lo que me refiero en términos generales es a la relación entre clima organizacional y estados de ánimo y, en particular, al resentimiento.

                Los estados de ánimo son estados emocionales de más larga duración, desde los cuales se interpretan los acontecimientos y predisponen a quienes los viven a desenvolverse de un modo relacionado con ese estado emocional.

                Cuando el estado de animo es el estado de resentimiento, la interpretación dominante es la de inequidad, dicho por el protagonista, “algo injusto me han hecho, no me merezco que eso me pase, me tengo que quedar callado porque me puede ir peor si hablo, pero (y eso es muy importante) algún día las cosas volverán a ser justas y quien me ha causado esta injusticia las pagará”.

                De hecho hay dichos en el lenguaje común que reflejan este estado de animo: “siéntate a ver pasar a tu enemigo”, “algún día las pagará”, “se cosecha lo que se siembra”, “siembra vientos y cosecha tempestades”, “no hay que escupir al cielo” y muchas otras más.

                Quien vive con resentimiento interpreta que algo injusto le ha ocurrido, que una promesa que alguien le ha hecho no ha sido cumplida. También puede ser una expectativa que tiene, que siente que el otro debe satisfacerla y el otro no lo hace.

                Quien vive en el resentimiento desarrolla la noción que es mejor quedarse callado porque teme que si habla y señala que hay algo injusto, podría recibir consecuencias aun más indeseables, por lo que empieza a sostener una conversación interna permanente, a rumiar, deseando que al causante de la “injusticia” le vaya mal. 

                Siempre que existen relaciones de asimetría de poder, existe la posibilidad que surja el resentimiento, ya que por definición quien tiene poder puede imponer a otros decisiones que el otro no quiera. Esto ocurre en el mundo organizacional, donde los estilos autoritarios de liderazgo, además de otros problemas, generan dosis importantes de resentimiento.

                Siguiendo a Mintzberg (ver: El proceso estratégico) en todas las organizaciones debe haber una estructura organizacional donde se definan roles y tareas, lo que implica necesariamente jerarquía y distribuciones diferenciales de poder. De ahí a que quien tiene poder, lo utilice para hacer juegos, manipular, tener favoritos, etc, hay harta distancia.

                Creo que de más está decir los costos que puede tener para una organización que sus integrantes vivan en un estado de resentimiento, entre ellos, la falta de aportes, la poca disposición a comprometerse, la falta de honestidad, la disposición a contribuir sólo lo mínimo, la falta de confianza, etc.

                Pienso, en la misma línea, los enormes costos que tiene para un equipo el resentimiento, sobre todo los costos en confianza, en dobles discursos, en decir algo en el discurso público, pero decir algo diferente en el discurso privado.

                A lo mejor, en el corto plazo, por miedo, por política de terror, se logran mejores resultados y todo aparece más calmo, pero a largo plazo, las personas se agotan, se enferman, buscan cambiarse de trabajo, hablan mal, rumorean, lo que estoy convencido sólo trae malos resultados de todo tipo.

                Hay formas de precaver que aparezca el resentimiento, como permitir los reclamos y aceptar las opiniones diferentes, pero cuando se ha instalado en un equipo u organización es una enfermedad difícil de curar.

                Yo creo que los directivos que consideran el resentimiento un mero costo y que incluso lo promueven son profundamente ineptos e incompetentes, ciegos a los costos y daños que generan a su alrededor y, precisamente por resentimiento, son como el rey desnudo del cuento, en que todos le hablan de maravillas, pero por fuera o por debajo, sólo esperan que “cosechen lo que siembran”.

                La gestión del clima tiene que considerar estas otras miradas, que no aparecen en los tests, y que tienen un gran efecto en el desenvolvimiento de equipos y organizaciones.

Algunas reflexiones sobre liderazgo y clima organizacional

Yo no sé si alguien duda en la actualidad que las organizaciones, públicas o privadas, existen como una forma de producir determinados bienes o servicios que requiere la comunidad para su bienestar. Por eso que es de suma importancia hacerlo de manera muy eficaz (cumplir esos objetivos) y eficiente (hacer un buen uso de los recursos involucrados). ¿Cómo hacer lo anterior entonces compatible con la existencia de un buen clima organizacional, donde las personas se sientan satisfechas de su trabajo y sientan que hacen un aporte a la organización?. Yo he visto dos perspectivas extremas de solución a este problema.

Para algunos la pregunta es irrelevante, lo crucial es la eficacia y la eficiencia y si hay mal clima, la gente está insatisfecha, el estado emocional de las personas es negativo, bueno, que valoren que tienen trabajo, que buscar buenas relaciones personales está bien para la familia pero no para el trabajo o algún discurso parecido. Una variante de esta posición es la de aquellos que sostienen que si la organización se preocupa mucho del clima incluso puede afectar su eficiencia productiva, por lo que ni siquiera hablan del punto.

En otros casos, he escuchado personas que se van al otro extremo y minimizan el problema productivo en las organizaciones, centrándose en que lo único importante son las personas, escucharlas, comprenderles, apoyarlas y si no hacen una contribución a la organización, bueno, eso es secundario, basta con quererlas y ya está justificada su inclusión. He visto que esta suele ser la posición de muchos que conocen poco de negocios o del quehacer productivo propio de la empresa.

¿Cómo construir una visión más equilibrada del tema?, ¿como poner preocupación por el clima organizacional sin descuidar la productividad?, En definitiva, en un contexto en que está clara la importancia de la eficacia y efectividad, ¿como cuidar el clima, para que precisamente no dañe la eficacia y efectividad organizacional?

Hay un viejo autor en el campo de la motivación, Herzberg, que distingue entre variables higiénicas y variables motivadoras. Las primeras se relacionan con aquello que es externo al trabajo, que cuando está presente provoca una reducción de la  insatisfacción, pero que no tiene efecto motivacional. Las segunda son aquellas variables que se relacionan con la satisfacción, que cuando están presentes provocan satisfacción. Dicho de otro modo, unos reductores de la insatisfacción, otros aumentadores de la satisfacción.

Considero que el clima se comporta como una variable higiénica. Cuando el clima organizacional es bueno, positivo, las personas se sienten contentas, tranquilas, trabajan con entusiasmo pero no es particularmente generador de satisfacción. En cambio cuando el clima laboral está deficiente, cuando se instala el desánimo, el desaliento, la resignación, el resentimiento, el miedo, las personas se sienten insatisfechas. Cuando hay buen clima, el clima no es tema. Cuando hay mal clima, el clima es tema.

En las organizaciones se hacen extensos estudios de clima organizacional, que mide en escalas la percepción de las personas respecto de múltiples variables, tales como infraestructura, liderazgo, conflicto, remuneraciones, etc. Es una manera sistemática y científica de verlo que también tiene valor. Sin embargo, en lo cotidiano, el clima es emocional, el buen o mal clima se huele, se respira. Por ello, propongo verlo como el estado emocional de un equipo o una organización, que lo predispone a actuar o comportarse de un modo determinado.

Echeverría hace una distinción entre emociones y estados de ánimo. Los primeros son de corta duración, los segundos de mayor duración. En el caso de las emociones se pueden conectar con sucesos con los que están relacionadas. En el caso de los estados de ánimo no se pueden conectar con sucesos específicos, operan en el trasfondo. Tanto emociones como estados de ánimo colorean el mundo y llevan a interpretar los sucesos de manera acorde a esos estados emocionales.

Las emociones y estados de ánimo pueden ser positivos o negativos, dependiendo si predisponen a abrir o cerrar posibilidades. ¿Cuán frecuentes son las emociones de miedo en los equipos que predisponen a esconderse, a ocultar información, a protegerse?. ¿Cuan frecuentes son los estados de ánimo de resignación que imposibilitan el cambio? ¿O los estados de resentimiento, de venganza postergada frente a lo que las personas sienten como injusticia o maltrato?.    

Creo que mirado así tiene fuerte conexión con el liderazgo en las organizaciones. No digo que esta sea la única variable, pero estoy convencido de que el estilo de liderazgo, más flexible, más participativo, más escuchador, más conversacional, incide fuertemente en el clima organizacional, por la vía que las personas interpretan que este tipo de liderazgo es más contenedor y más comprometido con su desarrollo.             

Boyatzis y Goleman señalan que una de las competencias fundamentales de los líderes es la inteligencia emocional, la que se puede descomponer, entre otras en: identificar sus propias emociones y las de los demás, graduar su expresión, manejar la frustración, saber escuchar, etc.               

Entonces, hacer algo para que el clima laboral mejore en un equipo de trabajo tiene mucho de sentido común, aunque no es sólo sentido común. Yo he visto tres prácticas bien intencionadas que no sólo no mejoran el clima sino que pueden hasta empeorarlo.              

Una es la práctica de hacer fiestas o asados, en el entendido que si celebramos y hacemos fiesta es incompatible con mal clima. Muchas veces ocurre en estas actividades que alguien se toma un minuto de confianza y le dice al jefe o a un compañero lo que no debe decir y sufre las consecuencias de develar lo que no debía decir en público. O suele ocurrir que las personas participan por cumplir, para que el jefe no se enoje, lo que refuerza malos elementos emocionales y una sensación de hipocresía, de participar para no sufrir eventuales consecuencias negativas.                

La otra es hacer “cara a cara” como los realitys. Si el clima está mal, juntémonos y digámonos las cosas de frente. He visto que en esta práctica muchas veces se incrementan los resentimientos, ya que una persona puede recibir juicios que estima injustos, infundados, malintencionados y las reacciones pueden ser desde llorar, hasta avergonzarse, pasando por no decir nada y resistir estoicamente el juego.   Sin embargo, adopte la actitud que adopte las consecuencias posteriores no suelen ser las mejores para el equipo o la organización.               

La tercera práctica que he observado es hacer cursos para mejorar el clima. El razonamiento es que si el equipo tiene mal clima podrá resolverlo con un curso que le enseñe al equipo como manejarlo. El problema que veo con esto es que quedan como hechos anecdóticos, la gente va al curso, se entretiene pero vuelve a trabajar y todo sigue igual, sobre todo si los jefes no asisten a esos cursos. En mi opinión el curso que tiene mejor valor es el que trabaja con los supervisores y directivos en el desarrollo de mayor competencia emocional o manejo de conflictos o habilidades directivas.               

Hablo cotidianamente con tanta gente que sufre en sus trabajos, que siente que está instalado el miedo, que desconfía de los demás, que se siente insatisfecha, que quiere cambiarse de trabajo, que está resentida por la injusticia o resignada a cuidar la pega porque la necesita, que creo que hacer algo por cuidar el clima en nuestros lugares de trabajo es una inversión imprescindible en cualquier organización moderna y una habilidad crucial para cualquier gerente, jefe o directivo.