Coaching Ejecutivo: Habilidades, conocimiento, maestría.

Hace pocos días regresé de la tercera jornada de dos días del curso de coaching ejecutivo que realizo en Buenos Aires y nuevamente ha sido muy inspirador participar en este programa. Además de la formación propiamente tal, de aprender nuevas técnicas, de ver a Laura realizando coaching a un ejecutivo “de verdad”, de observar la diversidad de estilos en los coaches con los que hemos trabajado, me ha gustado el enfoque en habilidades profesionales más que en la acumulación de conocimientos. Creo que esto es muy distinto de los programas de formación habituales donde precisamente lo que se echa de menos es la “maestría” del profesor, que combine conocimientos con habilidades, en un “saber hacer” integrado.

Me entusiasma ser un mejor coach, dominar mejor las técnicas de coaching ejecutivo, hacer preguntas “sexys” como dice nuestra profesora y estoy convencido que es algo que se aprende y no se termina nunca de aprender. Eso me gusta, esta profesión se está inventando cada día y si estamos en una actitud de “aprendices”, sin arrogancia, con entusiasmo, en un estado de ánimo propicio, necesariamente suceden cosas positivas.

He descubierto interesantes autores. Entre ellos: Michaell Hall, Jim Sellman, Alain Cardon. Además que estando en Buenos Aires he visitado las librerías y he comprado otros tantos libros con autores que de a poco iré revisando.

Uno de los autores que me ha llamado la atención es Alain Cardon (http://www.anse.fr/espanol/pagina-initial/), de quien me gustó una reflexión que hace respecto del coaching como profesión, en la línea de lo que comento en el primer párrafo de este texto. A juicio de Cardon el coaching como profesión se desarrolla sobre la base del desarrollo de habilidades más que con la comprensión de problemas o la adquisición de conocimientos. Dice que las habilidades de aprendizaje requieren de una práctica en determinados contextos y se puede tardar mucho tiempo el aprendizaje de algunas de ellas, lo que solemos llamar experiencia o “know how”. Estoy completamente de acuerdo con ello y creo que tienen gran valor esta dimensión, la que de alguna u otra forma se engloba actualmente bajo el concepto de competencia.

Sin embargo, la otra dimensión en la formación profesional es la de los conocimientos, el desarrollo de un cuerpo de distinciones que permitan tener una “narrativa”, un “relato”, una “comprensión profunda” de lo que hacemos.  En un post anterior señalé una herramienta aprendida en este programa que da buena cuenta de esta distinción (http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-matriz-de.html)

Creo entonces que la dimensión “habilidad” y la dimensión “conocimientos” tienen que conversar, de modo que ambas se retroalimenten permanentemente. Saber para hacer y hacer para saber para hacer mejor.

Y a propósito de esto, me parece interesante conectarlo con los trabajos de Schon sobre el “profesional reflexivo” (ver libro “El profesional reflexivo”) donde argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. En algún lugar habla de la “improvisación experta”, de enfrentarse a una situación y saber que hacer frente a ella sin un guion preconcebido. Creo que el coach es un improvisador experto, nunca sabe con qué “le va a salir” el coachee en una sesión, por lo que tiene que estar preparado para  moverse con todas las herramientas que tenga. Recuerdo haberle escuchado a un coach por ahí que la actitud correcta es la “actitud del arquero”, que puede que en un partido sea el que menos toca la pelota pero es el que más “juega” el partido al estar permanentemente atento de donde “puede venir la pelota”.

Schon, a propósito del profesional reflexivo, desarrolla la idea que el pensamiento  práctico tiene tres fases: (ver http://www.practicareflexiva.pro/docs/D.SCHON_FUNDAMENTOS.pdf ) Las fases que distingue Schon.

i)          Conocimiento en la acción. Es el componente inteligente que se encuentra en el “saber hacer”. Se trata de una rica acumulación de conocimiento tácito personal que se encuentra vinculado a la percepción. Este conocimiento tiene dos componentes: el saber de carácter teórico que corresponde a lo adquirido por medio del estudio científico en la Universidad (“el saber de libro”) y  el “saber en la acción”, procedentes de la práctica profesional, que es tácito, espontáneo y dinámico.

ii)             Reflexión en  y durante la acción. Se trata del pensamiento producido por el individuo sobre lo que hace según actúa. Es una conversación reflexiva con la situación problemática concreta. Viene marcado por la inmediatez del momento y la captación in situ de las diversas variables y matices existentes en la situación que se está viviendo. Se trata de una reflexión que surge de la sorpresa antes lo inesperado. Este conocimiento permite corregir, reorientar o mejorar sobre la marcha los planteamientos previos y la propia acción.

iii)            Reflexión sobre la acción y sobre la reflexión en la acción. Este análisis se hace a posteriori sobre los procesos y características de la acción. Constituye un componente esencial del proceso de aprendizaje permanente de un profesional. En este caso el conocimiento aparece como un instruyendo de evaluación, análisis, reconocimiento y reconstrucción de las intervenciones pasadas.

Es bueno distinguir estos niveles de Schon, pues así podemos transformarnos en profesionales reflexivos, que no sólo aprenden en la acción, también aprenden después de la acción. Recuerdo a propósito que en los programas con Rafael Echeverría se habla de la “cocina”, práctica en la que después de una sesión de coaching se comenta que vimos, que aprendimos, que podemos hacer mejor.

Me parece pertinente traer a colación una distinción que hace la PNL sobre este mismo tema, cuando habla del ciclo del aprendizaje, distinguiendo una situación inicial de “incompetencia inconsciente” (no sé que no se) para movernos luego a la “incompetencia consciente” (sé que no sé), avanzando luego a la “competencia consciente” (sé que sé) para llegar finalmente a la competencia inconsciente (no sé que sé). Es bonita esta última etapa, pues quien se encuentra ahí simplemente danza con el conocimiento, moviéndose de un modo que a muchos puede parecerle mágico. Esto no es trivial pues la magia muchas veces aparece luego de la repetición recurrente y exitosa de un truco. Esto  nos decía precisamente un coach que fue a visitarnos, que además de coach es, vaya sincronías, mago.

Finalmente creo que hay que volver a citar a Flores, quien señala en uno de sus libros (“Creando organizaciones para el futuro”) a propósito del aprendizaje, las etapas por las que atraviesa cualquier aprendiz, desde el ser principiante hasta transformarse en maestro, desarrollando en cada etapa mayores habilidades.

En la “escala de aprendizaje” citada por Flores, el “principiante” tiene distinciones básicas y sigue reglas, instrucciones y prácticas estándares anticipando solo lo que las regles indican que va a pasar. El “principiante avanzado” comienza a reconocer aspectos de la práctica como síntomas de posibilidades futuras, observando síntomas de problemas y oportunidades. El “competente” es capaz de anticipar preocupaciones del cliente y la comunidad por lo que es capaz de evaluar rendimientos satisfactorios. El “perito” cuenta con estándares de excelencia existentes en la comunidad por lo que es capaz de buscar formas de mejorar el desempeño y hacer un uso efectivo de recursos. El “virtuoso” se desenvuelve de manera exitosa en una variedad de contextos diferentes, formulando estrategias para moverse en la práctica de acuerdo a tendencias emergentes y avances probables. Finalmente el “maestro” es capaz de observar y participar en los cambios históricos de la práctica, siendo capaz de reinventarla.

Me parece interesante la escala que plantea Flores pues nos permite mirar a muchos de los coaches con los que hemos trabajado, en varios de ellos diría hay “pericia” o “virtuosismo”. En algunos derechamente “maestría”. Sigo aprendiendo  para avanzar en mi propia escala de aprendizaje.

Coaching Ejecutivo: El poder de las preguntas

La semana que acaba de pasar me correspondió ir por segunda vez al curso de coaching ejecutivo que estoy realizando en Buenos Aires. Como señalaba en un post anterior, ha sido inspirador para mí escuchar a Laura Bicondoa, quien con su destreza profesional nos desafía a  ver nuevas distinciones en este territorio. También ha sido inspirador escuchar a otros coaches como Damian Goldberg, Daniel Rosales y Ray Dalton. También ha sido interesante escuchar a mis compañeros argentinos con quienes danzamos el mismo baile del coaching pero con sutilezas producto de nuestra historia, experiencia y particularidades culturales.

En esta ocasión, uno de los temas que me dejó entusiasmado fue el de las preguntas en el coaching. Realizamos un ejercicio muy bonito en que se le entregó el micrófono a los participantes y se le pidió a cada uno que lo fuera pasando luego de hacer una pregunta de coaching. Hubo dos rondas. En la primera salieron preguntas básicas: ¿qué aprendiste aquí?, ¿qué dice tu cuerpo?, ¿cómo interpretas lo que te pasa?, ¿qué no estás pudiendo lograr? , ¿Qué pasa cuando dices que no queriendo decir que si?, ¿qué posibilidades hay en tu vida?, ¿qué pasaría si hicieras una oferta? y otras en el mismo estilo. Laura nos desafió en la segunda ronda a hacer preguntas de otra tesitura, no sabría si decir más profundas, sino que más desafiantes, más movilizadoras, más inesperadas, donde el coachee se quedara en silencio buscando una respuesta nueva y significativa.

Me gustó mucho en el ejercicio que describo, como generó un cambió en el estado de ánimo de los participantes, como aparecieron algunas preguntas casi poéticas, como nos “inspiramos” e indagamos de otro modo. Voy a dejar las preguntas que salieron guardadas para no revelar los trucos que inventamos, aunque quiero hacer algunos comentarios de lo que a mí me aparece de estas experiencias.

El primer comentario que tengo que hacer es que muchas veces el foco educativo está en las respuestas y no en las preguntas. En alguna parte he leído que nos enseñan las respuestas pero no las preguntas y cuan importante es hacer o hacerse buenas preguntas, sobre todo cuando estamos hablando de “ciencias no exactas”, donde lo relevante es el significado o la interpretación. Me pregunto, que pasaría si les enseñáramos a nuestros hijos  o a nuestros alumnos a hacer más preguntas más que saberse las respuestas.

Esto también tiene conexión con el silencio. Muchas veces esperamos que la consecuencia de una pregunta sea una respuesta y con lo que nos encontramos muchas veces es con el silencio, con el no saber. ¡Que bueno que ello ocurra!, pues el no saber es el padre de la inquietud por el aprendizaje. Cuando nos quedamos en silencio aparece la posibilidad de mirar las cosas de otra manera y por lo tanto aprender algo nuevo, de nosotros mismos, de la organización o del mundo.

Creo que el coaching ejecutivo es muy ISTJ o ESTJ (ver http://lastreto.blogspot.com/2012/08/mbti-y-consultoria.html), ya que se enfoca en los resultados, los números, los datos, desde una aproximación cuantitativa y racional. Sin embargo, el arte de preguntar de manera poderosa tiene fuerte conexión con la intuición. Decía Laura, muy intuitiva por cierto, que la intuición es saber algo sin saber cómo. Y vaya que hay que ser intuitivo para hacer buenas preguntas. Las preguntas se inspiran en los datos pero no están en ellos. Escuchar con la guata, con el corazón, con los pies, con los ojos, para luego hacer las preguntas que nos surjan. Hay un libro muy bueno de Malcom Gladwell, llamado “Inteligencia intuitiva”, donde, entre otras cosas, se pregunta, ¿que pasaría si le hiciéramos caso más seguido a nuestro “instinto”?, si creyéremos en todas esas ocasiones en que “algo” en nuestro interior nos “late” y nos hace saber más de lo que sabemos.

Nuestra profesora señala que para hacer buenas preguntas hay que tener audacia, atreverse. Estoy de acuerdo con eso, muchas veces nos pasa en nuestro trabajo como coachs que no desafiamos al cliente con preguntas más profundas. Otro profesor que tuve por ahí decía que siempre tenemos que decidir si le hablamos al otro “chiquitito” o al “otro grande” que hay en el otro. Me resuena que las buenas preguntas van a este otro grande. Para ello es necesario construir confianza, que la otra persona  crea en nosotros, que lo vamos a cuidar y que tenemos pureza de intenciones, que estamos sentados a su lado, trabajando para que a él o a ella le vaya bien.

Si construimos una relación positiva con el coachee, basada en la confianza entonces van a aparecer buenas preguntas. Esto no quita que más de alguna vez podamos hacer una pregunta que no le hace sentido o que no le resuena. En ese caso podemos volver atrás y partir de otro lado pues hemos creado trasfondo para que ello sea posible.

Hace un par de años atrás fui a Talca a  un seminario de coaching organizado por mi amiga Doris Méndez y me correspondió escuchar a Carlos Aguilera (ver www.gestar.cl),  quien se refirió a la indagación apreciativa desarrollada por David Cooperrider. Además de los principios apreciativos me sorprendió muy bien una idea sencilla de este autor, las preguntas que hacemos prefiguran de algún modo las respuestas que recibimos. Si escogemos preguntas desafiantes recibiremos respuestas coherentes con eso. Si preguntamos porqués recibiremos explicaciones. Si hacemos preguntas por lo que falta hablaremos entonces de déficits. En cambio si preguntamos por recursos aparecerán recursos. Esto me ha parecido espectacular y plenamente aplicable al coaching ejecutivo.

Las preguntas que hacemos no son triviales, revelan al coach que somos, desde aquello que estamos comprometidos a hasta aquello que nos inquieta. Las preguntas que hacemos le dan la posibilidad al coachee de mirar nuevas posibilidades, de conectarse con recursos que no sabía que tenía y de atreverse a ser mejor en cualquier dominio.

Coaching Ejecutivo

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

A estas altura considero que el enfoque ontológico, como interpretación,  es poderoso en cualquiera de los coaching que cito más arriba, ya que entender que “vivimos en mundos interpretativos”, que “el lenguaje es acción” y otros postulados del modelo nos abre a generar nuevas posibilidades y cambios de acción, ya sea con personas, con ejecutivos, con equipos o con organizaciones.

Me parece que todas las personas que practican coaching ontológico y que quieren hacerlo en niveles organizacionales debiesen volver a Fernando Flores, quien en su inicio, en su propuesta de diseño ontológico, comenzó precisamente en el mundo organizacional, lo que de alguna manera se ha ido perdiendo en los desarrollos posteriores. No hay que olvidar que Flores en sus primeros trabajos (ver los libros de Fernando Flores, “Creando organizaciones para el futuro” o “Inventando la empresa del siglo XXI”), fundamentalmente argumenta sobre la idea de mirar a la organización como una red de conversaciones.

Por eso, creo que el coaching ontológico se ha enfocado mucho más al coaching de vida que a los otros coaching que cito, por lo que me he puesto a buscar lugares donde aprender de estos.  Y este año he comenzado un programa de formación en coaching ejecutivo en Buenos aires con Laura Bicondoa.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización. La mayor parte de los clientes son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos. Siguiendo a Mintzberg, ocupan cargos en el ápice estratégico o en la línea media. (ver Mintzberg, “El Proceso Estratégico”).

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me pareció muy clara Laura cuando enseña la importancia de acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta  a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar? Y otras más por el estilo. Sin decirlo de manera explícita, creo que el coaching ejecutivo se mueve hacia el enfoque apreciativo (ver por ejemplo: “Indagación apreciativa” de Barret), donde dice que “las preguntas que se hacen determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos” o “ hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad del sistema humano que procuramos entender”.

Esto me gustó, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

Dice Laura en algún momento del curso, “que el futuro no lo determina el pasado” lo que me pareció especialmente desafiante y alejado de nuestras tradiciones más psicológicas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Me quedan tres sesiones de varios días aún, espero seguir aprendiendo con entusiasmo, disfrutando el camino y no sólo llegar a la meta.