Coaching de equipos. Alain Cardon

Escuché hablar por primera vez de Alain Cardon cuando hice el programa de formación en coaching ejecutivo con Laura Bicondoa, quien hablaba de polaridad y circularidad. Hace un tiempo me llegó el libro y me parece que hay algunos planteamientos interesantes a considerar. Tiene una web que invito a mirar en http://www.anse.fr/espanol/. Tiene también una “caja de herramientas” donde incluso ha publicado algunos capítulos del libro “Coaching de equipos”, originalmente escrito en francés y traducido al español.Incluso dan un programa de formación en coaching sistémico en Francia y España.

Diferencia coaching individual de coaching de equipos. Señala que un enfoque individual del desarrollo profesional puede manifestarse inapropiado cuando se trata de desarrollar el trabajo en equipo, entre otras cosas porque el acompañamiento, el desarrollo de las eficiencias individuales y la resolución de problemas interpersonales no preparan lo suficiente en las competencias necesarias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de las eficiencias colectivas.

Es interesante esta distinción, pues muchos life coach o coach ejecutivos extrapolan los principios de un coaching individual cuando trabajan con equipos. Sin embargo el coaching de equipos requiere otra aproximación, otros objetivos y, evidentemente, coaching de equipos no es la sumatoria de procesos de coaching individual.

Dice Cardon, “la finalidad del coaching de equipo es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes”. De esta definición se siguen varias ideas, entre ellas:

a)      El rol del coach es de acompañar. El coach no es el líder del equipo, ni quien toma decisiones por ellos, ni quien asume responsabilidades propias de los miembros del equipo. Es un facilitador que al mirar desde sus propias distinciones puede ayudarle al equipo en sus procesos.

b)      El objetivo tiene que ver con el rendimiento colectivo de un equipo. No deben perderse de vista los resultados y metas que el equipo debe alcanzar, estos son propios del negocio en el que se desenvuelve el equipo de trabajo. Si bien el coach no es un experto en el “negocio” tiene que colaborar para que a este, sea cual sea le vaya bien o mejor.

c)      Para conseguir los propósitos anteriores, el coach se enfoca en las relaciones entre los integrantes del equipo, no en uno de ellos en particular, esperando se produzcan sinergias propias del desarrollo de esas relaciones.

A juicio de Cardon, el coach de equipos, más que acompañar a una persona o participar en una serie de relaciones de individuo a individuo en un entorno colectivo, será más efectivo cuando más considere el equipo como una entidad global, coherente, como  un cuerpo “social” cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico. Estoy en parte de acuerdo con ello. Sin embargo, creo que debe destacarse la figura del líder de equipo, con quien el coach debe hacer una fuerte alianza, a fin de impulsar junto a él el desarrollo del equipo. Creo que ello puede implicar conversaciones particulares con el líder, donde este también aprenda a mirar a su equipo y a provocar interacciones que los hagan desarrollarse a todos.

Cardon desarrolla un modelo para que un coach pueda observar a un equipo. A esto le llama “gestión del espacio –tiempo”. Previo al análisis señala que debe evaluarse el compromiso de los miembros del equipo en estas dimensiones, compromiso que se puede medir con:

i)                    La puntualidad. La capacidad de llegar a la hora y de entregar un trabajo a tiempo y en el plazo establecido. Las personas que tienen dificultades con este compromiso llegarán tarde a las reuniones y tampoco respetarán plazos, provocando la frustración de los otros miembros que si respetan horarios y plazos.

ii)            La presencia. La capacidad de permanecer concentrado en una reunión, evitando las conversaciones telefónicas, las salidas inapropiadas, las discusiones de “grupo chico” o cualquier forma de interrupción.

Además de estos, señala que se deben considerar otras dimensiones para hablar de compromiso. Entre ellas:

iii)                La confidencialidad, la capacidad de mantener a nivel interno todo lo que se dice en el seno del grupo, así como los recursos que le pertenecen.

iv)            La proactividad, la capacidad de actuar de forma apropiada e inmediata a fin de mejorar los resultados, cualquiera sea el campo de intervención y las competencias de una persona o del equipo.

v)             La confrontación, es la capacidad de formular la desaprobación de forma positiva y resolutiva frente al comportamiento inadaptado de uno de los miembros o del conjunto del equipo, a fin de elevar el nivel de eficacia.

vi)              La asiduidad. Se refiere a la capacidad de durar o sobrevivir en el tiempo. Se trata de la perseverancia en el desarrollo de los comportamientos profesionales apropiados.

Todos estos compromisos se pueden observar en un equipo y establecer reglas respecto de los mismos, de modo que no haya obviedad en su entendimiento y “malos entendidos” que reduzcan la efectividad del mismo. Me gusta una distinción que escuché que dicen que es de Fernando Flores entre normas y reglas. Las normas son acuerdos tácitos, en cambio las reglas son acuerdos explícitos. Creo que estos compromisos debieran establecerse como reglas en un equipo, para garantizar su buen desempeño.

En relación al modelo de Cardon, “gestión del espacio – tiempo”, el coach tiene que situarse en el aquí y ahora para acompañar al equipo. Uno de los lugares privilegiados donde se realiza el coaching de equipos es en las reuniones. Esta es una instancia donde el coach puede observar estas dimensiones de espacio – tiempo para ayudar al equipo a tomar conciencia de su “ser” y su “hacer”.

Respecto del aquí, se trata de la gestión de sus interacciones en su espacio, su territorio, su geografía. Se trata de la dimensión estratégica y política de la geografía del equipo. Para ello habrá que hacerse algunas preguntas, dice Cardon:

¿Quién se sienta al lado de quien y enfrente de quién?

¿Cuáles son los subgrupos compuestos por miembros en proximidad inmediata?

¿Quién suele situarse cerca del líder?

¿Cuáles son los espacios o “rupturas” en la geografía del grupo?

¿Quién se sienta delante y quien al fondo de la sala?

¿Quién cambia de sitio regularmente y quien conserva el mismo?

¿Quién se coloca en los extremos?

¿Quién se queda fuera del círculo y quien se sitúa al centro?

Estas preguntas son sólo incitaciones a observar el uso del espacio que hacen los miembros del equipo y no hay que sacar conclusiones demasiado apresuradas. Desde otro modelo podríamos decir que “vivimos en mundos interpretativos”, por lo que esta es una dimensión a interpretar, que hay que interpretar con cuidado.

Respecto del ahora, se trata de la gestión del tiempo, de los ritmos y las cadencias del trabajo en equipo, se trata de la gestión de los plazos, de los tiempos de los proyectos. Al observar una reunión es conveniente observar la adecuación entre “lo que se dice” y “lo que se hace” en la utilización del tiempo colectivo y también es conveniente poner de manifiesta las incoherencias observadas.

Para tratar el tema del tiempo en el equipo hay un principio central, según Cardón, el principio de la “imparcialidad” en la gestión del tiempo del coach de equipo en su relación con cada uno de los miembros del sistema. Ello implicará dedicarle a cada uno tiempos equivalentes y no privilegiar a ninguno por sobre los demás.

El autor plantea otras herramientas a utilizar, como observar la asignación del tiempo en las reuniones, el uso efectivo del tiempo en las reuniones, los desbordamientos, el ritmo de las intervenciones, el seguimiento de las reuniones, etc.

Cardon plantea que la “circularidad” es de alguna forma la mejor manera de lograr que la energía entre los miembros de un equipo se integre mejor, por lo que todas las intervenciones en el espacio y en el tiempo deben tener como propósito la generación de dicha circularidad, evitando la polaridad. Esta última implica “modelos repetitivos de comunicación que consisten en excluir una parte de los miembros del equipo” en beneficio de una posición dominante, individual o de varios”.

Señala Cardon que esta es una aproximación energética al coaching de equipo. Por ello la circularidad permite un enfoque más sistémico, que tiene en cuenta la fluidez de las relaciones en el seno del sistema. No se trata de “mirar el contenido de las interacciones” sino que los patrones y los procesos.

Por lo anterior, por ejemplo la “triangulación” será una práctica recomendable, la que consiste en abrir vías de comunicación invitando a una tercera o una cuarta persona a tomar parte en una interacción cuando se ha producido una “polarización” de las conversaciones. Otras herramientas serán la “rotación” en los papeles adoptados por los miembros del equipo, cambiar a las personas de lugar durante una reunión, cambiar los lugares de reunión y otras acciones muy simples que “destraben” la energía y produzcan circulación de la misma.

Propone varias maneras de mirar la polaridad, las que asocia a las culturas dominantes: institucional, tecnocrática, relacional. Ello abre otra manera interesante de mirar el coaching de equipos, al pensarlos como representantes de culturas, que integran la energía de otra manera.

Me ha parecido un enfoque interesante, provocador, que nos permite a quienes trabajamos en este campo tener otras distinciones y seguir con mentalidad de aprendiz.

Coaching Ejecutivo: Habilidades, conocimiento, maestría.

Hace pocos días regresé de la tercera jornada de dos días del curso de coaching ejecutivo que realizo en Buenos Aires y nuevamente ha sido muy inspirador participar en este programa. Además de la formación propiamente tal, de aprender nuevas técnicas, de ver a Laura realizando coaching a un ejecutivo “de verdad”, de observar la diversidad de estilos en los coaches con los que hemos trabajado, me ha gustado el enfoque en habilidades profesionales más que en la acumulación de conocimientos. Creo que esto es muy distinto de los programas de formación habituales donde precisamente lo que se echa de menos es la “maestría” del profesor, que combine conocimientos con habilidades, en un “saber hacer” integrado.

Me entusiasma ser un mejor coach, dominar mejor las técnicas de coaching ejecutivo, hacer preguntas “sexys” como dice nuestra profesora y estoy convencido que es algo que se aprende y no se termina nunca de aprender. Eso me gusta, esta profesión se está inventando cada día y si estamos en una actitud de “aprendices”, sin arrogancia, con entusiasmo, en un estado de ánimo propicio, necesariamente suceden cosas positivas.

He descubierto interesantes autores. Entre ellos: Michaell Hall, Jim Sellman, Alain Cardon. Además que estando en Buenos Aires he visitado las librerías y he comprado otros tantos libros con autores que de a poco iré revisando.

Uno de los autores que me ha llamado la atención es Alain Cardon (http://www.anse.fr/espanol/pagina-initial/), de quien me gustó una reflexión que hace respecto del coaching como profesión, en la línea de lo que comento en el primer párrafo de este texto. A juicio de Cardon el coaching como profesión se desarrolla sobre la base del desarrollo de habilidades más que con la comprensión de problemas o la adquisición de conocimientos. Dice que las habilidades de aprendizaje requieren de una práctica en determinados contextos y se puede tardar mucho tiempo el aprendizaje de algunas de ellas, lo que solemos llamar experiencia o “know how”. Estoy completamente de acuerdo con ello y creo que tienen gran valor esta dimensión, la que de alguna u otra forma se engloba actualmente bajo el concepto de competencia.

Sin embargo, la otra dimensión en la formación profesional es la de los conocimientos, el desarrollo de un cuerpo de distinciones que permitan tener una “narrativa”, un “relato”, una “comprensión profunda” de lo que hacemos.  En un post anterior señalé una herramienta aprendida en este programa que da buena cuenta de esta distinción (http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-matriz-de.html)

Creo entonces que la dimensión “habilidad” y la dimensión “conocimientos” tienen que conversar, de modo que ambas se retroalimenten permanentemente. Saber para hacer y hacer para saber para hacer mejor.

Y a propósito de esto, me parece interesante conectarlo con los trabajos de Schon sobre el “profesional reflexivo” (ver libro “El profesional reflexivo”) donde argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. En algún lugar habla de la “improvisación experta”, de enfrentarse a una situación y saber que hacer frente a ella sin un guion preconcebido. Creo que el coach es un improvisador experto, nunca sabe con qué “le va a salir” el coachee en una sesión, por lo que tiene que estar preparado para  moverse con todas las herramientas que tenga. Recuerdo haberle escuchado a un coach por ahí que la actitud correcta es la “actitud del arquero”, que puede que en un partido sea el que menos toca la pelota pero es el que más “juega” el partido al estar permanentemente atento de donde “puede venir la pelota”.

Schon, a propósito del profesional reflexivo, desarrolla la idea que el pensamiento  práctico tiene tres fases: (ver http://www.practicareflexiva.pro/docs/D.SCHON_FUNDAMENTOS.pdf ) Las fases que distingue Schon.

i)          Conocimiento en la acción. Es el componente inteligente que se encuentra en el “saber hacer”. Se trata de una rica acumulación de conocimiento tácito personal que se encuentra vinculado a la percepción. Este conocimiento tiene dos componentes: el saber de carácter teórico que corresponde a lo adquirido por medio del estudio científico en la Universidad (“el saber de libro”) y  el “saber en la acción”, procedentes de la práctica profesional, que es tácito, espontáneo y dinámico.

ii)             Reflexión en  y durante la acción. Se trata del pensamiento producido por el individuo sobre lo que hace según actúa. Es una conversación reflexiva con la situación problemática concreta. Viene marcado por la inmediatez del momento y la captación in situ de las diversas variables y matices existentes en la situación que se está viviendo. Se trata de una reflexión que surge de la sorpresa antes lo inesperado. Este conocimiento permite corregir, reorientar o mejorar sobre la marcha los planteamientos previos y la propia acción.

iii)            Reflexión sobre la acción y sobre la reflexión en la acción. Este análisis se hace a posteriori sobre los procesos y características de la acción. Constituye un componente esencial del proceso de aprendizaje permanente de un profesional. En este caso el conocimiento aparece como un instruyendo de evaluación, análisis, reconocimiento y reconstrucción de las intervenciones pasadas.

Es bueno distinguir estos niveles de Schon, pues así podemos transformarnos en profesionales reflexivos, que no sólo aprenden en la acción, también aprenden después de la acción. Recuerdo a propósito que en los programas con Rafael Echeverría se habla de la “cocina”, práctica en la que después de una sesión de coaching se comenta que vimos, que aprendimos, que podemos hacer mejor.

Me parece pertinente traer a colación una distinción que hace la PNL sobre este mismo tema, cuando habla del ciclo del aprendizaje, distinguiendo una situación inicial de “incompetencia inconsciente” (no sé que no se) para movernos luego a la “incompetencia consciente” (sé que no sé), avanzando luego a la “competencia consciente” (sé que sé) para llegar finalmente a la competencia inconsciente (no sé que sé). Es bonita esta última etapa, pues quien se encuentra ahí simplemente danza con el conocimiento, moviéndose de un modo que a muchos puede parecerle mágico. Esto no es trivial pues la magia muchas veces aparece luego de la repetición recurrente y exitosa de un truco. Esto  nos decía precisamente un coach que fue a visitarnos, que además de coach es, vaya sincronías, mago.

Finalmente creo que hay que volver a citar a Flores, quien señala en uno de sus libros (“Creando organizaciones para el futuro”) a propósito del aprendizaje, las etapas por las que atraviesa cualquier aprendiz, desde el ser principiante hasta transformarse en maestro, desarrollando en cada etapa mayores habilidades.

En la “escala de aprendizaje” citada por Flores, el “principiante” tiene distinciones básicas y sigue reglas, instrucciones y prácticas estándares anticipando solo lo que las regles indican que va a pasar. El “principiante avanzado” comienza a reconocer aspectos de la práctica como síntomas de posibilidades futuras, observando síntomas de problemas y oportunidades. El “competente” es capaz de anticipar preocupaciones del cliente y la comunidad por lo que es capaz de evaluar rendimientos satisfactorios. El “perito” cuenta con estándares de excelencia existentes en la comunidad por lo que es capaz de buscar formas de mejorar el desempeño y hacer un uso efectivo de recursos. El “virtuoso” se desenvuelve de manera exitosa en una variedad de contextos diferentes, formulando estrategias para moverse en la práctica de acuerdo a tendencias emergentes y avances probables. Finalmente el “maestro” es capaz de observar y participar en los cambios históricos de la práctica, siendo capaz de reinventarla.

Me parece interesante la escala que plantea Flores pues nos permite mirar a muchos de los coaches con los que hemos trabajado, en varios de ellos diría hay “pericia” o “virtuosismo”. En algunos derechamente “maestría”. Sigo aprendiendo  para avanzar en mi propia escala de aprendizaje.