Xavier Guix. Ni me explico ni me entiendes. Los laberintos de la comunicación.

Creo que una de las experiencias más comunes que nos toca vivir es la de los “malentendidos”, decir algo y darse cuenta luego que el otro ha entendido algo completamente diferente. O, al revés, darnos cuenta que nosotros mismos hemos comprendido otra cosa distinta de la que nos quería decir nuestro interlocutor. En estos casos, lo habitual es que “le echemos la culpa al otro”, ya que como dice el mal dicho “a buen entendedor pocas palabras”, como si la responsabilidad de entender bien estuviera en el interlocutor y no en el que habla o, lo más razonable a estas alturas, más sistémicamente en ambos. Esta experiencia genera descoordinación de acción pero, a la vez, y tal vez lo más relevante, suele dañar muchas veces nuestras relaciones.

He escrito algunos posts sobre este tema desde la perspectiva del escuchar, el arte de conversar o las conversaciones difíciles.

De eso diría que se trata fundamentalmente este trabajo de Xavier Guix, apoyado por sus conocimientos en Programación Neurolingüística (PNL), de las relaciones, entendidas como comunicación, la habilidad más importante en la vida. Dice el autor, “nos jugamos mucho en las relaciones, a través de ellas nos definimos a nosotros mismos y a la vez participamos en la definición de los demás”. Por otra parte, “nos pasamos la vida relacionándonos, a no ser que usted viva alejado del mundanal ruido, cada día va a protagonizar relaciones de todo tipo; breves, largas, amistosas, interesadas, profundas o superficiales, las relaciones están ahí para aprender cómo somos”. Por ello que cuando las relaciones van bien, nos resulta transparente, el problema aparece cuando se produce “descomunicación” (término usado por el mismo autor), es decir, en las interferencias y efectos perceptivos que se producen cuando nos relacionamos.

Completamente de acuerdo en la importancia que tienen las relaciones con los demás en la definición de identidad y de posibilidades que cada uno visualiza en la vida. Vivimos en espacios relacionales todo el tiempo, incluso, dadas las posibilidades del lenguaje, no es necesario tener a otro presente al frente para relacionarse con él, puede bastar la experiencia previa y la imaginación. Prueba de ello es que la relación con los padres por ejemplo no se acaba cuando estos mueren, siguen ahí presente, hasta que nosotros mismos morimos.

No sé si solo se puede entender la comunicación como el vehículo de las relaciones. Hoy creo que es mejor entender la comunicación como la relación misma y si uno quiere saber cómo es la relación con otro tiene que mirar la comunicación con ese otro, frecuencia, intensidad, profundidad, etc. Por eso hay gente con la que nos vemos poco pero tenemos una relación profunda, dado que nos comunicamos con frecuencia o con profundidad o con intensidad o con las tres al mismo tiempo.

La PNL es un buen modelo para mirar la comunicación, al estar centrada en nuestros paradigmas o creencias y en las acciones lingüísticas que llevamos a cabo cuando interactuaros con otros. No es la panacea, sólo es un modelo ya que las relaciones no sólo se pueden mirar desde una perspectiva técnica – mecánica, sino que tienen una dimensión existencial que escapa a cualquier modelo.

Según el autor, citando a John Powell, cuando nos comunicamos podemos interactuar a cinco niveles:

Nivel 5: Superficial: Se trata de aquellas conversaciones completamente triviales en las que no se comparte nada excepto la convencionalidad (frases hechas, hablar del tiempo, etc).

Nivel 4: Social. Se trata de cotilleos, trivialidades, no damos nada de nosotros ni pedimos nada a los otros a cambio.

Nivel 3: Personal. Ya nos comenzamos a comprometer. Comunico cosas de mí al otro, hago revelaciones, muestro opiniones. Nos observamos detenidamente para ver como el otro capta, como está recibiéndonos. El otro hace lo mismo.

Nivel 2: Emocional. Se abren las puertas de quien soy y le muestro al otro mis sentimientos. Es una comunicación difícil, pues podemos tener la sensación que los demás podrían no soportar que comuniquemos con tanta sinceridad nuestras emociones.

Nivel 1: Interpersonal. Es la comunicación comprometida con transparencia y sinceridad. No sólo hablo de lo mío sino que expreso como me siento contigo, manifiesto los sentimientos que me despierta el otro, tanto lo que nos une como con el desacuerdo.

Es importante darse cuenta en qué nivel estamos interactuando para evaluar si ese nivel de profundidad es el que queremos en una relación o es nuestro interés relacionarnos en un nivel más profundo. Además, a medida que conocemos a otra persona, las relaciones se van profundizando y volviendo más estrechas por lo que muchas veces, de manera no intencionada van ganando profundidad.

En el capítulo segundo se concentra el autor, basado en la PNL en distintas interferencias y distorsiones cognitivas que se producen durante el proceso comunicativa. Algunas de estas son: las presuposiciones, la lectura mental, causa – efecto, interpretaciones, juicios, consejos, querer tener la razón, instrucciones paradójicas, decir lo que hay que sentir, decir la última palabras o hablar sin decir nada, el filtraje o abstracción selectiva, el pensamiento dicotómico o polarizado, las sobre generalizaciones, las inferencias arbitrarias, la personalización, los “debería”, las falacias de justicia, razón y cambio. Definir y caracterizar cada una no tiene mucho sentido para un post como este, se pueden buscar en los libros. Lo importante a mi modo de ver es la gran cantidad de posibles maneras de entramparnos en la comunicación y con eso crear ruidos en nuestras relaciones con los demás.

Sería largo referirse a cada una de estas interferencias y distorsiones pues cada una de ellas tiene sus propias características. Nadie de nosotros está exento de usarlas y con ello comprometer la calidad de la comunicación y por lo tanto de la relación que establece con los demás. Una buena señal de humildad para “expertos en relaciones humanas” es darse cuenta que este es un territorio de aprendizaje que no termina nunca, incluyendo a coaches y otros gurúes de la comunicación.

Buen comienzo de primavera.

21 Lecciones para el siglo XXI. Yuval Noah Harari

Difícil dárselas de futurólogo cuando puede bastar un evento de baja probabilidad y alto impacto para cambiar por completo la historia humana como dice Nassim Taleb en El cisne Negro, eventos que dadas esas características nos cuesta muchísimo como seres humanos poder anticipar.

Difícil también ocuparse del futuro cuando la mayor parte de nuestras preocupaciones gira en torno a preocupaciones propias de la rutina de la vida como nuestro trabajo, nuestra familia, los amigos, el futbol, la serie de moda o cualquier otra cosa. Para que decir si las preocupaciones se centran en la enfermedad de un ser querido o la propia o buscar trabajo si carecemos del mismo.

Tampoco resulta fácil identificar grandes tendencias sistémicas y luego extrapolar que podría ocurrir con ellas en el futuro, más aún cuando el mismo término futuro puede ser enormemente discutible, ¿tres años?, ¿cinco años?, ¿cincuenta años?. En estos tiempos VUCA parece a veces mejor vivir en el presente y adaptarse a lo que pueda ocurrir sin pensar si quiera que podría ser aquello.

Ya he citado un libro de Yuval Noah Harari en este blog con anterioridad y creo que hace un trabajo de síntesis envidiable que ya quisiera yo mismo realizar. El libro “21 lecciones para el siglo XXI” está “recién salido del horno” y tiene interesantes reflexiones no para anticipar un futuro incierto pero si para navegar en él.

A diferencia de todas las generaciones anteriores a la nuestra no carecemos de información sino que por el contrario contamos con mucha, razón por la que contar con un mapa, una interpretación coherente y clara del mundo puede ser valioso. Dice el autor que ese es su trabajo como historiador, “no puedo proporcionar a la gente comida ni ropa, pero si intentar ofrecer cierta claridad y de este modo contribuir a nivelar el terreno de juego global”. Estoy de acuerdo con él y creo que muchas veces ese trabajo puede ser mucho más valioso que meramente proporcionar ropa o comida. Pensar de manera crítica acerca del mundo en que vivimos, de las fuerzas que modelan nuestra sociedad y de todos los intereses que crean este mundo puede requerir un esfuerzo intelectual y de consciencia, difícil en tiempos de superficialidad y de pan y circo para quienes ejercen el poder.

Comienza el capítulo 1 señalando que “los humanos pensamos más en relatos que en hechos, números o ecuaciones y cuanto más sencillo el relato mejor”. Por ello en cada capítulo presenta un tema y luego una interpretación acerca del mismo. En algunos además agrega datos o ejemplos ilustrativos. Difícil hacer un resumen del libro que se pasea por temas como inmigración, terrorismo, religión, nacionalismo, comunidad, guerra, religión, educación, etc. Destaco algunos temas que para mí resultan relevantes.

Vivimos una época de cambio tecnológico notorio, con muchísimas innovaciones. Al autor le llaman la atención dos avances disruptivos, la revolución de la infotecnología y de la biotecnología. La primera tiene relación con el avance la inteligencia artificial y el procesamiento masivo de datos. La segunda tiene relación con el desarrollo de la neurociencia y el conocimiento de lo “íntimo” y personal del ser humano. Ambas revoluciones se conjugan en la actualidad.

Este cambio tecnológico está produciendo efectos completamente impensados en diversos órdenes. Con algún aire a las tesis de Rifkin y de  Mc Affe, uno de ello es el efecto en el mundo del trabajo, donde más que explotación como argumentaban muchísimos en alguna época, está conduciendo a la “irrelevancia” de grupos enteros de personas, las que tarde o temprano serán reemplazadas por algoritmos, por máquinas, que realizan cualquier trabajo no solo repetitivo sino que trabajo cognitivo con mejor calidad y eficiencia dado que integran una red con información centralizada lo que les permite interactuar sistémicamente y ser más efectivas. Los gobiernos pueden demorar algunos de estos cambios pero es correcto pensar que vendrán si o si razón para comenzar a repensar nuestras profesiones, la educación de nuestros hijos y como nos vamos a subir a dicho carro, más aún si estamos en un país lejano donde mucho de aquello ni siquiera se está inventando.

Otra consecuencia de estos cambios tiene que ver con la complejidad. Dado el desarrollo de la IA puede llegar el momento en que los mismos humanos no comprendamos los mismos sistemas que hemos creado. Al respecto un buen ejemplo es el sistema financiero donde de hecho ya con IA se toman decisiones acerca de qué acciones comprar o vender, lo que no solo otorga mayor rapidez en las decisiones sino que aleja la misma comprensibilidad del sistema completo de los seres humanos. Además, dado que la IA implica aprendizaje las mismas máquinas pueden ir mejorando su desempeño, ejemplos de estos algunos programas para jugar ajedrez, donde cita uno que sin haber recibido mayores instrucciones a las pocas horas jugaba mejor que muchos jugadores o que otros programas. Esto puede parecer ciencia ficción, “Matrix”, por lo que tenemos que preguntarnos como vamos a interactuar con estas tecnologías para usarlas en beneficio de lo humano y no al revés.

Y en relación a la revolución biotecnológica, siempre el ámbito interno, el ámbito del alma humana había sido el último reducto de la libertad personal. Hoy con todo tipo de sensores y lectores se ha ampliado enormemente el conocimiento del cerebro y de la mente, al punto de poder correlacionar estados externos con estados internos, por ejemplo las emociones. La neurociencia usada para el marketing, para la política y para la manipulación de toda clase. Si ello además se une con el uso de macrodatos parece un sueño para cualquier dictador o experto en marketing, el primero para imponer y controlar y el segundo, bueno, para lo mismo.

La gran consecuencia de todo esto es que el relato liberal en el que se funda la democracia y la economía de mercado se nos puede desmoronar sin un relato alternativo y de peso, ya que de qué libertad podemos hablar cuando seamos irrelevantes económicamente y además se puedan conocer nuestros estados internos profundos. De qué libre albedrío podríamos hablar cuando basta con pulsar algunos botones internos y manipularnos abiertamente. En términos políticos parece que nos encaminamos más hacia “Un mundo feliz” de Huxley, con toda la población alimentada, satisfecha, feliz, sin preocupaciones, pero sin mayores posibilidades reales de elección.

Cuán perdidos están los políticos y revolucionarios que siguen hablando de tierra, fábricas, capital, lucha de clases. Si en algún momento las grandes luchas eran por la posesión de terrenos o por la propiedad de las fábricas hoy en día la lucha tiene que ver con la posesión de los datos, los que entregamos gratuitamente a facebook, linkedin o google a cambio de un correo electrónico o alguna chuchería, similar a lo que hicieron los nativos a los europeos en algún minuto de la colonización. ¿Tan perdidos estamos?

La humanidad enfrenta desafíos globales que nunca antes había enfrentado en que el cambio climático es el mejor ejemplo, donde se requiere colaboración internacional ya que no es un problema particular de ningún país ni grupo religioso, sino que un problema para la humanidad en su conjunto. Ya decía al principio el autor como los seres humanos construimos relatos, nuestro mejor recurso para generar cooperación flexible a gran escala. Los relatos nacionalistas, religiosos, étnicos o de cualquier naturaleza, relatos que además damos como verdaderos muchas veces no nos están sirviendo para hacernos cargo de estos problemas por lo que necesitamos construir otra historia.

El autor ve la esperanza en la meditación (capítulo 21), como una manera de conocernos mejor a nosotros mismos como seres humanos, de modo que le podamos ganar a los algoritmos y conectarnos como humanidad. No estoy de acuerdo con él, me parece que la meditación muchas veces es una actitud escapista, desconectada de los problemas del mundo que requieren acción. Creo que el futuro está en la educación, donde además de matemáticas deben enseñarse las 4Cs: pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. Creo que esa es una buena pista acerca de donde debemos encaminar el futuro, además de la construcción de un nuevo relato humano.

Como seres humanos hemos ido pasando por diversos paradigmas: “la tierra es plana”, “la tierra es el centro del universo”, “el sol es el centro del universo”, “el hombre es el centro del universo”, “nuestro país es el centro del mundo”, “somos los elegidos por dios” y cualquier otro paradigma, todos ellos desvirtuados por Darwin, Newton, Freud, Einstein y otros. Ya es tiempo de ser humildes como dice Harari, no somos el centro de nada, lo que nos da la enorme oportunidad de aprender a vivir de otro modo, como familias, comunidades, países y como seres humanos.

¿De quién es el mono?

Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular.

De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo:

Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata.

Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados.

La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas.

He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria  para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”…….

Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen.

En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico.

La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”……

La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir.

Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente:

1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema.

2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado.

3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo.

A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares.

Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés.

Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico.

Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores.

No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.

Encontré una versión electrónica del paper aquí.

Timothy Gallwey. El Juego Interior del tenis.

Publicado por primera vez el año 1974 según entiendo, es uno de los libros fundamentales en la historia del coaching, al menos en EEUU. Gallwey, profesor de tenis, introduce algunos conceptos relativos a la práctica y la enseñanza del tenis, los que, a la manera de analogía se relacionan fuertemente con la naciente práctica del coaching.

¿Qué propone Gallwey en esos años, casi cincuenta años atrás que para la época era novedoso y hoy puede parecer bastante simple y obvio?

No se puede lograr el dominio de ningún juego (el tenis vendría siendo solo un juego, existen muchos más) sin prestar atención a las habilidades del juego interior. El juego interior tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstáculos como la falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismo y la excesiva autocrítica. Todos estos hábitos inhiben la excelencia en el desempeño (deportivo).

Es muy interesante la idea de Gallwey ya que si bien en concreto está hablando de tenis u otro deporte, metafóricamente está hablando de cualquier juego donde el resultado se alcanza o no en función de los propios recursos o “zancadillas” que la persona se hace a sí misma para desenvolverse. Esta puede ser una experiencia de muchos de nosotros, conocer gente con fuertes recursos, que, por su nerviosismo, su autocrítica o sus propias conversaciones interiores “se boicotea” y no llega a los resultados esperados teniendo todos los recursos para lograrlo.

Dentro de cada jugador existen dos yoes. Un yo parece dar órdenes, el otro, parece ejecutar esas órdenes. Luego el primer yo evalúa esa ejecución. Gallwey llama a estos yoes, el yo 1 y el yo 2. “El tipo de relación que existe entre el yo 1 y el yo 2 es el factor principal para determinar nuestra capacidad para convertir nuestro conocimiento de la técnica en acción efectiva”. La clave para mejorar en el tenis (o en cualquier otra cosa) reside en mejorar la relación entre el yo que habla, el número 1 y las capacidades naturales del yo que actúa, el número 2.

Me parece muy provocativa la idea de mirar, metafóricamente los dos yoes que coexisten en nosotros y que “la conversación” entre estos yoes va determinando los resultados exteriores. Una voz controla y la otra dirige la ejecución. Si la primera voz es crítica, descalificadora, exigente, lleva a que la ejecución sea de bajo nivel.

Es curioso como esa primera voz pueda afectar tanto la emoción o los gestos corporales que aparecen quitando espontaneidad, libertad, fluidez. Tal vez ese primer yo refleje las conversaciones que tuvimos con nuestros padres y cuan positivos y optimistas estos eran con nosotros, tal vez también sea reflejo de la cultura en que nos movemos, tan centrada muchas veces en la crítica y la falta más que en lo positivo.

Siguiendo este mismo principio Daniel Pink en “Vender es humano” compara las conversaciones interiores de los vendedores exitosos versus aquellos a los que no les va tan bien y rescata la técnica “Bob el constructor” de los buenos vendedores, conversación de “podemos hacerlo”…que los lleva a persistir y no desanimarse.

Para lograr resultados hay que silenciar el yo número 1 y hay que desarrollar una práctica de obstaculizarlo, de dejarlo fuera. Para ello se requiere aprender a crear una imagen lo más clara posible del resultado deseado, aprender a confiar en que el yo número 2 rendirá al máximo y sacará enseñanza tanto de los éxitos como de los fracasos y aprender a ver sin juzgar, ver lo que está sucediendo sin juzgar si está bien o mal.

Estas ideas me recuerdan mucho a la PNL o la hipnosis ericksoniana, cuan necesario es bypasear el consciente para que el inconsciente haga su trabajo, el que suele hacer de muy buena forma. Si uno tiene una imagen clara del resultado que quiere alcanzar y desarrolla confianza, de alguna manera los recursos inconscientes nos llevan a esos resultados sin esforzarse mucho.

El rol del coach ha sido tradicionalmente dar instrucciones técnicas, decirle al jugador lo que tiene que hacer para que este obedezca. Estas instrucciones técnicas parece que no sirven mucho si no llevan al alumno a fomentar su aprendizaje natural en vez de interferir con él. Una de las claves de este aprendizaje es “no esforzarse” en ajustar los golpes de tenis a un modelo externo. Se pueden usar modelos en el aprendizaje, pero “el aprendizaje natural es y siempre será un aprendizaje que surge del interior”.

El rol del coach por analogía no es decirle al coachee lo que tiene que hacer sino que ser capaz de estimularlo a hacer pruebas, a establecer una imagen mental de lo que quiere alcanzar y despejar obstáculos, más que estimular algún esfuerzo.

El aprendizaje no es acumulación de información sino el descubrimiento de algo que cambie tu comportamiento (externo como un golpe de tenis o interno como una forma de pensar). El aprendizaje tiene que ver con cambio de hábitos. Un hábito es una pauta de comportamiento característica que existe porque desempeña una función. El momento del cambio se produce cuando nos damos cuenta de que la misma función podría realizarse de una manera mejor. De alguna manera los hábitos no se abandonan, se reemplazan por otro comportamiento, por una pauta alternativa. Por ello, no hay que luchar contra los hábitos viejos, sino que hay que crear hábitos nuevos.

Cuan novedosa para la época la formulación del aprendizaje como cambio de conducta más que como acumulación de información, hoy algo bastante aceptado en la educación y en el mismo mundo del coaching. Por otro lado, valiosa la idea que no es luchar contra los hábitos, sino que reemplazarlos por otros nuevos que, cumpliendo la misma función, sirven mejor, son más útiles y no requieren lucha para su instalación.

La gente juega tenis por diversas razones, Citando a Eric Berne y su libro “Juegos en los que participamos”, va a jugar distintos juegos. En la cancha están ocurriendo muchas cosas distintas y lo que uno ve no es más que una pequeña parte de la historia. Cada juego se compone de al menos un jugador, un objetivo, algún tipo de obstáculo entre el jugador y su objetivo, un espacio (físico o mental) en el que se desarrolla el juego y una motivación para jugar.

En el caso del tenis, plantea que pueden haber tres categorías de juegos: excelencia, relaciones, salud y diversión. De esto se deriva que hay personas que juegan por “la perfección”, o por la “competición”, otras a la “imagen” o a la posición social” o a “maridos y esposas”, etc.

Creo que es muy acertada su reflexión sobre los juegos y el coaching tiene mucha relación con este tema, ¿qué juego estoy jugando aquí?, ¿en qué juego estoy metido?, ¿a qué juego me están invitando?, todas preguntas que tanto un coach como un coachee tienen que responder antes o durante un coaching. Ello me hace pensar en el juego por ejemplo de pedirle a un coach que atienda a alguien, con el discurso explícito de ayudarle a avanzar en su carrera cuando ya está decidido desvincularlo o el juego de ayude a esta persona a resolver sus problemas mientras los problemas primordiales son de naturaleza organizacional o están precisamente en quien deriva al coachee al coach. El chivo expiatorio es otro juego, donde precisamente se busca a quien culpar de malos resultados, saliendo libre de responsabilidades otros.

Ha sido muy entretenido leer a Gallwey y ver como sus ideas tan inspiradoras influyen en muchas de nuestras ideas de coaching en la actualidad. Desconozco si tuvo alguna formación conceptual, en psicología u otra disciplina si así fuera aplicó interesantes conceptos psicológicos al coaching naciente, si no fue así, habla de su claridad conceptual para imaginar un campo, el coaching deportivo e inspirar el coaching en general.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.

Otto Scharmer. Teoría U. Liderar el futuro a medida que emerge

Libro difícil de procesar ya que contiene muchas ideas complejas que requieren reflexión y decantamiento, lo que además se me ha hecho difícil ya que escapan a los enfoques que leo habitualmente, menos cercanos a perspectivas que podría llamar, con ingenuidad, transpersonales.

Comienza señalando su opinión que el mundo ha cambiado mucho en los últimos años y nos encontramos en un umbral, un umbral personal, relacional, institucional, global. La idea de umbral es interesante pues como señala el autor, implica por un lado un precipicio, un lado de nuestro yo que se asoma al abismo y otro lado, el emergente, que se conecta con un futuro que quiere emerger. Somos ambos yos al mismo tiempo, uno aterrado con los ojos puestos en el abismo y el que ya opera desde el campo del futuro, “porque el futuro ya está aquí”.

A juicio del autor, entre finales de los 90 y la actualidad está ocurriendo un despertar global, un movimiento de las personas, las relaciones y la conciencia. Según Scharmer estos cambios tienen que ver con cinco observaciones que, a su juicio representan cinco dimensiones de un cambio más penetrante que está transformando el mundo. Dichas observaciones son: auge del mindfulness y la espiritualidad, aumento de la disrupción, aumento de la ausenciación, inversión institucional y activación de los campos sociales globales.

Algunos de estos conceptos me parecen conocidos como el tema del mindfulness, el que para mí hasta ahora se parece más a una suerte de moda, incluso comercial, que a una autentica búsqueda espiritual, casi como una técnica de relajación en el mundo laboral caótico en que se desenvuelven muchas personas. Parece que no es así y Scharmer lo ve como un proceso de estar más atento a las experiencias y a la vez prestar atención a la propia atención. Describe esta práctica como central en varios ámbitos profesionales: ciencia cognitiva, salud, educación y liderazgo.

Los otros conceptos me parecen mucho más desconocidos y la vuelta para entenderlos es más larga por lo que desde ya recomiendo leer el libro para poder profundizar en ellos.

Vivimos en una época de crisis

Para Scharmer vivimos una época de crisis. Cita a Havel quien dice “creo que existen buenas razones para sugerir que la era moderna ha terminado”. A su juicio, esta crisis se manifiesta en forma de tres grandes divisiones: la división ecológica (desconexión entre el yo y la naturaleza), división social (desconexión entre el yo y el otro) y división espiritual (desconexión entre yo y el yo).

“La crisis revela que están muriendo la estructura social antigua subyacente y una manera de pensar, la forma antigua de institucionalizar y de representar unas formas sociales colectivas”. En todas partes creamos colectivamente resultados que nadie quiere y, además, los responsables de tomar decisiones clave no se sienten capaces de cambiar el curso de los acontecimientos de manera significativa. Según Scharmer las estructuras que se desmoronan están construidas sobre las fuentes tradicionales pre modernas e industriales modernas. Ambas han sido exitosas en el pasado pero en la época actual se desintegran. Hace un tiempo atrás cité en este mismo blog los trabajos de Laloux quien describía algo similar y proponía como hacerle frente a estos cambios desde las organizaciones.

¿Cómo se puede hacer frente a estos cambios?. Según el autor lo que está emergiendo es una nueva forma de presencia y de poder que empieza a crecer espontáneamente desde pequeños grupos y redes de personas y a través de ellos. Es una “calidad de consciencia y conexión distinta, una manera diferente de estar presente con los demás y con aquello que quiere surgir”. Se manifiesta a través de un cambio en la calidad del pensamiento, en las conversaciones y la acción colectiva.

Según Scharmer frente a la crisis se pueden escuchar tres posturas:

1 Activistas de volver al pasado. Esta es la idea de los movimientos de estilo fundamentalista que a veces incluso se asocia al resurgimiento de formas antiguas de religión.

2. Defensores del statu quo. Sigamos haciendo lo mismo, así salimos del paso. Esta es la idea de base del materialismo científico contemporáneo.

3. Promotores del cambio transformacional individual y colectivo. Buscan una manera de sintonizar con nuestra mejor posibilidad futura y empezar a funcionar desde ese lugar. Esta es, obviamente, la posición del autor del libro, quien cree que este cambio ya está en marcha. El libro describe una tecnología social de cambio transformacional que permita a los líderes responder a los retos existentes.

Estoy de acuerdo que el mundo ha cambiado dramáticamente en los últimos años y que hoy vivimos en un mundo completamente distinto del mundo de hace 20, 50, 100 o 1000 años atrás. Creo que en muchos aspectos este cambio es disruptivo con respecto al pasado pero no estoy tan seguro que ello no haya sido así antes mucha veces y como seres humanos nos hemos ido adaptando, a veces más fácil a veces más difícil.

También estoy de acuerdo en que la opción de muchos de volver al pasado y “restaurar” prácticas o creencias antiguas no sólo no tiene valor sino que es inaplicable ya que a todos nos resulta difícil renunciar a las conquistas logradas con la evolución económica, tecnológica, educativa o social. Un ejemplo de ello es lo que ocurre hoy con los cambios en los roles de género. Estoy seguro que las mujeres no quisieran volver atrás a una época dominada por los hombres, con pocos derechos y roles centrados en el hogar y la familia. Eso no tiene vuelta atrás. No creo que la historia sea lineal, cualquier futuro es posible, pero una vez que se logran ciertos estándares es difícil volver atrás.

No tengo tan claro que la transformación que va a venir vaya a tener tantos tintes espirituales o de consciencia como los que Scharmer anuncia. Es posible, pero no tengo certeza que así pueda ser, de hecho es muy posible que sea cualquier cosa, desde paraísos más utópicos hasta desastres o extinción masiva.

El punto ciego

A juicio del autor, trabajando con muchas personas, ha descubierto que existe un punto ciego, el lugar en el que se origina nuestra atención y nuestra intención. “el lugar desde el que funcionamos cuando hacemos algo” y es ciego, porque se trata de una dimensión invisible de nuestro campo social habitual. No vemos desde donde vemos. El punto ciego tiene que ver con que no podemos ver la fuente desde la que actuamos.

La reflexión del punto ciego se aplica a las ciencias cognitivas (Varela), a las instituciones, a la sociedad, al aprendizaje y al liderazgo. Dice Scharmer, “creo que el principal problema de nuestro tiempo tiene que ver con que nos damos de bruces con nuestro punto ciego en todos los niveles del sistema. En todos estos sistemas nos enfrentamos al mismo problema: no podemos lograr los retos que tenemos a mano si no somos conscientes de nuestro punto ciego y cambiamos el lugar interno desde el que actuamos”.

A partir de esta idea se propone el diseño del libro, el que pretende: (1) aportar una clave, una gramática del campo social que desbloquee el punto ciego (esta viene siendo la teoría U), (2)revelar cuatro metaprocesos fundamentales que subyacen tras los procesos colectivos de creación de realidad social momento a momento,  que son: pensamiento, conversión, estucturación y conexión y (3) describir una tecnología social (veiticuatro principios y prácticas) de la libertad que ponga en práctica  este enfoque mediante una serie de principios y prácticas de presenciación, los que se pueden presentar como cinco movimientos que siguen el trazo de la U.

Los movimientos son:

1 Coiniciación: Escuchar a los demás y lo que la vida nos llama a hacer.

2 Copercepción: Ir a los lugares de mayor potencial y escuchar con nuestra mente y nuestro corazón bien abiertos.

3 Copresenciación: retiro y reflexión, permitir que emerja el conocimiento interior.

4. Cocreación: crear el prototipo de un microcosmos de lo nuevo para explorar el futuro haciendo.

5. Coevolución: desarrollar ecosistemas de innovación iendo y actuando desde el todo emergente.

Como toda nueva mirada respecto de cualquier cosa acostumbrarse al lenguaje y sus nuevos significados es un aprendizaje, por eso muchos de los términos que usa el autor o son derechamente nuevos o tienen significados que aprender para quien no está familiarizado con ellos.

No creo que el futuro esté escrito en ningún lado y que por lo tanto tengamos que “conectarnos” de alguna manera con él. El futuro es algo que construimos día a día de manera individual y de manera colectiva, como familias, empresas, ciudades, países o el mundo, a otro nivel.

Si estoy de acuerdo, como lo decía Einstein en que “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”, por lo que muchos de los problemas actuales tienen que ver con mirar el punto ciego, los paradigmas, los modelos mentales desde los que fueron creados y luego mirar otro paradigma o modelo o fuente que permita re observarlos y hacerse cargo de ello. No sé si ello implica mirar con más “consciencia” o más “presencia” como diría Scharmer, pero si entiendo que tienen que ver con mirar desde otro lado, lado que no conocemos cuando miramos desde el mismo lado de siempre. Ello nos asusta, nos sorprende, nos produce curiosidad u otras emociones, sobre todo cuando precisamente no hemos estado allí.

Muy inspirador, libro para leerlo de nuevo varias veces y seguir aprendiendo y reflexionando sobre como la gestión se puede mirar desde tantos lados distintos.

Carlo Rovelli. La Realidad no es lo que parece (la estructura elemental de las cosas)

Estos últimos días he estado leyendo el libro de Carlo Rovelli sobre sobre física, cuando lo que más leo es coaching, desarrollo organizacional, recursos humanos o psicología organizacional y mucha historia. Y, me ha encantado. Tiene la gracia de explicar de manera simple conceptos complejos y eso sólo lo hacen los que entienden un concepto en toda su profundidad. En 260 páginas cuenta desde las preocupaciones de los primeros filósofos naturales griegos hasta las disquisiciones de nuestra época: agujeros negros, big bang, teoría de cuerdas, partícula de Dios y muchos otros conceptos.

Para mí la ciencia es un tema lejano, propio de señores con delantales blancos o lentes con aumento que formulan problemas, hipótesis, hacen experimentos y publican papers en revistas de circulación restringida. Algunos científicos se hacen famosos por sus teorías que versan sobre algún tema de su interés y de paso generan tecnologías o cambian nuestra comprensión del mundo. Algunos también se han hecho famosos por su melena, por posar para fotos sacando la lengua o por estar paralíticos pensando en agujeros negros. De esa ciencia entiendo poco.

Comprendo que la ciencia ha contribuido de manera crucial a nuestra interpretación del mundo y en eso todos somos hijos o nietos de científicos. Pasar de un mundo geocéntrico a uno heliocéntrico o pasar de un mundo plano a un mundo redondo o pasar de un mundo donde el ser humano es único y especial a donde sólo es una especie más o pasar de un mundo duro a uno relativo eso sí que es ciencia y, tal vez, es el lado más importante para cualquier habitante del mundo.

Me gusta la pasión con la que Carlo escribe el libro. Ya en el prólogo enuncia su entusiasmo por la física y como ella es capaz de cambiar nuestra cosmovisión del mundo, asombrándose pues “cuantas más cosas descubrimos, más cuenta nos damos también de que lo que no sabemos es más grande que lo que hemos descubierto. Cuanto más potentes son nuestros telescopios más cielos extraños e inesperados vemos. Cuanto más miramos los detalles diminutos de la materia, más estructuras profundas observamos”.

En el colegio no tuve física ni química. En aquellos años en Chile en la Educación Media había que elegir entre “humanistas”, “científicos matemáticos” o “científicos biológicos” y yo escogí humanista. Hoy pienso que cosa más absurda, pedirles a niños de 15 años que escojan de esa manera, perdiéndose la formación general y universal que nos permite tener una comprensión del mundo. Entiendo que hoy en nuestro país hay algunos expertos en educación que recomiendan eliminar materias como Filosofía o Historia. Ya dice Claudio Naranjo que la educación está pensada precisamente para que la gente no piense y sea obediente.

Creo que lo mismo pasa en la Universidad actualmente, en muchas carreras se cursan muchos ramos técnicos con poco pensamiento crítico, poca formación general y muy poco pensamiento reflexivo, o, lo que es peor en muchos casos puro adoctrinamiento político de parte de los partidos organizados. Ya decía Miguel de Unamuno que la misión de la Universidad no es la especialización técnica sino que la formación cultural de las personas, cultura en un sentido amplio, conocimiento del mundo. De alguna manera es lo que decía Ortega y Gasset cuando hablaba de la “barbarie del especialismo”

En la página 10 Rovelli resume su trabajo y dice “el libro habla de investigación que está en curso: lo que estamos aprendiendo, lo que sabemos y lo que parece que empezamos a entender de la naturaleza elemental de las cosas. Empieza por el origen, lejano, de algunas ideas clave que hoy nos permiten poner orden en nuestro pensamiento del mundo. Explica los dos grandes descubrimientos del siglo XX, la teoría de la relatividad general de Einstein y la mecánica cuántica, considerados desde el punto de vista de la física. Describe la imagen del mundo que se desprende del estudio de la gravedad cuántica y de las últimas indicaciones que nos da la naturaleza, como son que el satélite Planck confirme una y otra vez el modelo estándar cosmológico y que no se hayan observado las partículas supersimétricas que muchos en el CERN esperaban observar. Trata de las consecuencias de estas ideas: la estructura granular del espacio, la desaparición del tiempo a escala pequeñísima, la física del big bang, el origen del calor de los agujeros negros y lo que entrevemos del papel que la información desempeña en la física”.

Cada capítulo entonces se refiere a alguno de estos tópicos, comenzando con un reconocimiento a los filósofos de Mileto: Tales, Anaximandro, Demócrito y sus ideas respecto de los átomos. Luego se queda un buen rato en Isaac Newton y luego en Albert Einstein para terminar hablando de cuantos, de campos, espacio tiempo, lazos, cuerdas, entre una multitud de físicos.

Es un libro para leerlo varias veces y poder comprender todo lo que cuenta. Algunas reflexiones de esta primera lectura.

Vivimos en mundos interpretativos y la ciencia no escapa de aquello. Si bien el autor destaca la importancia del lenguaje de las matemáticas creo que lo importante no es la matemática por sí misma, sino la capacidad de construir interpretaciones que hagan sentido a los datos. A ello ayudan las matemáticas por cierto, pero no es la matemática el corazón del asunto. Las interpretaciones científicas no son verdaderas son siempre provisionales y dan cuenta de una idea de mundo. Al respecto el mismo autor destaca el caso de Einstein a quien le costaban mucho las matemáticas pero que poseía una inteligencia capaz de construir una interpretación nueva, original, poderosa y luego, bueno, pedía ayuda a los matemáticos para escribirlo en lenguaje de ecuaciones.

La idea que el mundo es duro, estable es una idea ya antigua, newtoniana. El mundo de la física de hoy es un mundo fluido, dinámico, ágil. Al menos, lo que entiendo desde la teoría cuántica, donde importa la probabilidad, la información, las relaciones, el observador, conceptos que parecen más de psicología que de ciencia.

El concepto de tiempo lineal y parejo propio del mundo industrial es discutible. El tiempo se curva, el tiempo es relativo, el tiempo depende de la referencia. Me cuesta mucho comprender esta idea del tiempo como dimensión relativa. Tal vez se parece a la idea griega del cronos y el kairos, no sé un tema para seguir investigando.

Hoy hablaba con mi hija acerca de la pasión que tienen muchos por el futbol y como se les va la vida por sus equipos favoritos, como si no hubiera más. Otras personas defienden “la única religión verdadera” que corresponde con la que ellos profesan (algunos ateos parecen más religiosos que los mismos religiosos), asumiendo que todas las demás son falsas, erróneas o incluso perversas. Luego de leer a Rovelli pienso cuan inmenso es el cosmos y como nos quedamos enredados en tantas pequeñeces del tipo que describo, en vez de maravillarnos de ser parte de este universo.

Encontré un video donde Carlo Rovelli, expone sus ideas en Antofagasta el año 2016. En https://vimeo.com/164342125