El poder de la introversión por Laurie Helgoe

 

Esta navidad decidimos como familia jugar al amigo secreto y justo me tocó hacerle un regalo a mi sobrino. Salí en búsqueda del presente sin saber muy bien que regalarle y me encontré con este libro de Laurie Helgoe “El poder de la introversión”, que lo encontré ideal para él.

Claro que me “aproveché del pánico” y lo he leído estos días antes de entregárselo. Me imagino que mi sobrino comprenderá que no podía llegar y entregárselo sin leerlo antes. Un libro provocador, entretenido, novedoso es una gran tentación para los buenos lectores.

Me ha encantado por varias razones, sobre todo por rescatar el valor de la introversión, un estilo lleno de virtudes y luces, muchas  veces despreciadas por el mundo occidental tan extravertido, apurado y ruidoso.

Me siento un introvertido y varios comentarios de la autora me han dado pistas acerca de este estilo, como lo que me pasa cuando alguien me pregunta ¿Cómo estás? Y descubro que sólo es una pregunta retórica de buena educación cuando o no soy escuchado en lo que digo o me sorprendo preparando una enorme respuesta sobre los libros que he leído, los coaching que he realizado, los descubrimientos interiores que he efectuado. O, lo que me pasa cuando viajo que no quiero recorrer lugares, sino que sólo oler la ciudad, caminar por sus calles, mirar a la gente, imaginarme cómo es vivir en aquel sitio.  

¿Qué es introversión y extraversión?

Hace ya mucho tiempo Carl Jung hablaba de la intraversión y la extraversión como dos fuerzas que se oponen dentro de cada individuo. Jung las describió como tipos de actitud de la personalidad, la introversión se “caracteriza por la orientación en la vida a través del contenido psíquico subjetivo” mientras que la extraversión “se caracteriza por la concentración del interés sobre el objeto externo”.

Por su parte Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, quienes crearon el famoso MBTI, basado en las ideas de Jung, sostenían que todos empleamos ambos tipos de actitud, pero que los introvertidos están más atraídos por el mundo de las ideas, los conceptos y las vivencias interiores, en cambio los extravertidos están más centrados en el mundo exterior.

MBTI es una muy bonita herramienta, que además de mostrar las preferencias por la introversión y la extraversión habla de intuición – sensación, feeling – thinking y juicio – percepción. Escribí un post sobre el tema hace un tiempo atrás.

Según sostiene la autora, las personas somos “bipolares” en el sentido que tenemos tanto la actitud introvertida como la extravertida, pero preferimos y desarrollamos una más que la otra. Según Laurie Helgoe, Jung creía que la preferencia por la introversión o la extraversión tenía un fuerte componente biológico y la investigación así lo confirma. Dice que aunque Jung hablaba de preferencia, tampoco quería decir que las personas eligieran, sino que consideraba más bien que las personas preferían actuar del modo que les resultaba más natural, “de la misma manera que una persona diestra prefiere utilizar la mano derecha”.

En rescate de la introversión:

En opinión de la autora muchas veces, en la propia psicología como en los tests basados en el Big five, como en la cultura se devalúa la introversión por lo que se pierde el acceso a una fuente de vida fundamental.

Entonces, un introvertido puede adaptarse y hacerse el extravertido, pero tiene que cargar con una sensación pertinaz de desarraigo. Lo que necesitan los introvertidos frustrados no es aproximarse a la extraversión, sino que “fundirse en la introversión”, buscar el equilibrio, permitiéndose ser introvertidos de  manera plena. De esa forma se puede abrazar el poder de la introversión: gozar, absorber, fusionarse y sumirse en la alegría, en el genio y en el poder de ser introvertido.

Los introvertidos no son una minoría. A diferencia de los extravertidos, más ruidosos, que parecen ser la mayoría, más o menos el 50% de la población es introvertida. La introversión no se deja ver con facilidad.

Un introvertido obtiene fuerza y energía por medio de la reflexión interior y le emocionan más las ideas que las actividades externas. Cuando conversan, escuchan bien y esperan que los demás hagan otro tanto. Piensan antes de hablar. Les gusta escribir, porque les permite expresarse sin intromisiones y es frecuente que prefieran comunicarse de este modo. Un introvertido prefiere rumiar los pensamientos y las impresiones en vez de reaccionar rápidamente ante ellos. Para un introvertido, el centro de actividad está dentro, no fuera.

Dice la autora “cuando se satisface la sencilla preferencia de vida interior, el introvertido se  abre a una riqueza y a una complejidad muy personales y que son una verdadera ¡personalidad! En vez de limitarse a definir la introversión desde fuera, véase la descripción que hace Jung del introvertido: “para él es un placer entrar en comunión consigo mismo. Su mundo propio es su refugio, su jardín bien cuidado y vallado, cerrado al público y oculto a los ojos de los curiosos. La mejor compañía para él es la suya propia. Se siente en casa en su propio mundo, donde él es el único que realiza cambios. Como mejor trabaja es con sus propios recursos, siguiendo su propia iniciativa y a su manera. Su retiro interior no es un abandono definitivo del mundo, sino una búsqueda de quietud, en el único lugar donde le es posible realizar su aportación a la vida de la comunidad”.

Estoy muy de acuerdo con la autora, en una sociedad donde se valoran las “habilidades blandas”, donde se estila hablar en público, donde hasta se entrena para hacer “pitchs” ser más reflexivos, ser de pocas palabras, bueno para escuchar y con gusto “por retirarse” puede ser mal evaluado. Por eso los introvertidos muchas veces lo pasan mal en los colegios, en los trabajos, en las familias.

Valorar la introversión:

Definitivamente los introvertidos no somos “bichos raros”, somos la mitad más silenciosa de la población y por eso parecemos menos  o al menos “sonamos” menos que los extravertidos.

A los introvertidos nos gusta la soledad y no nos sentimos solos, que mejor compañía que uno mismo. Los introvertidos arrancamos de las multitudes y preferimos interactuar con pocas personas, de manera profunda. Los introvertidos muchas veces arrancamos de las fiestas, no porque no nos guste compartir o interactuar con otros, sino que las fiestas no son un buen lugar para tener conversaciones íntimas y profundas. Nos gusta el tiempo para pensar, para “darle vueltas a las cosas”, y poder mirarlas desde distintos ángulos. No nos gusta que nos apuren, nos tomamos nuestro tiempo antes de hablar, antes de exhibir algún producto de nuestro trabajo.

Los introvertidos valoramos la intimidad, “hacer retiros”, conversar con otras personas escuchándose de verdad, sin superficialidad, trabajar con profundidad en un proyecto sin interrupciones constantes.  También a los introvertidos nos agrada la autonomía, organizar nuestros asuntos y ordenar nuestro tiempo y espacio para entregar productos en algún tiempo futuro.

Todas estas características tienen grandes derivadas hacia la aceptación o falta de aceptación de las características introvertidas en las familias, en las parejas y en los trabajos. Aceptación en el sentido de valorar a los introvertidos en sus grandes rasgos luminosos.

Hablo en primera persona porque me he sentido identificado con muchísimas de las reflexiones que hace la autora. Ser introvertido no es ser egoísta, no es ser narciso, no es ser antisocial, no es ser fome, no es ser tímido, no es ser autista, no es ser aislado ni ninguna otra etiqueta que nos puedan aplicar. Ser introvertido es una energía diferente, enfocada en el mundo interno y esa es nuestra riqueza.

Rescatemos y valoremos más la introversión como una potente fuerza en el mundo.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.