Brilla. Cómo irradiar energía, innovación y éxito. Lynda Gratton

 

Hay gente que brilla en sus trabajos sin menoscabar ni su salud o felicidad. Gente que irradia tanta energía positiva, que esta se refleja en quienes trabajan a su alrededor consiguiendo que los demás también brillen y manteniendo un buen ambiente en el lugar de trabajo.

Con estas ideas, la autora explica en qué consiste este fenómeno del brillo, que hace que las personas se destaquen en su trabajo, que cooperen unas con otras y que se genere entusiasmo a su alrededor.

La realidad nunca es tan simple, ni tan binaria, en términos de gente que brilla y gente que no brilla, es algo dinámico y puede haber periodos de brillo y otros de “apagamiento”. Sin embargo, me parece que el planteamiento de Lynda Gratton apunta al hecho de vivir el trabajo con entusiasmo, construir colaboración con otros, disfrutar aquello que se hace y transmitirlo a quienes se encuentran cerca.

En el libro señala que “el brillo” se basa en tres principios, cada uno de los cuales incluye tres acciones. Presentaré un resumen de sus ideas para luego hacer algunos comentarios.

Principio 1: Mente cooperadora.

Cooperar con gente que ya se conoce, que es parecida a uno y con la que ya nos entendemos no acarrea ninguna dificultad. El desafío de la cooperación para brillar es ir más allá de eso y cooperar con gente diferente de uno y que trabaja en otros lugares. Cooperar con desconocidos es más difícil y requiere mucha voluntad y hábitos de cooperación que van más allá de las normas básicas.

Este principio implica el desarrollo de tres acciones de cooperación:

Acción 1: Desarrollar hábitos diarios de cooperación, tales como compartir información valiosa, actuar con discreción, utilizar un lenguaje de cooperación y cumplir con los compromisos.

Acción 2: Dominar el arte de la buena conversación, aunando autenticidad emocional y rigor analítico. Con estas dimensiones, propone una matriz de buenas conversaciones que me parece especialmente significativa para quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo de equipos o en el coaching.

La matriz se presenta a continuación:

Racionalidad Analítica	Alto	Debate disciplinado (con criterio riguroso)	Dialogo creativo            (con energía - con sentido)
	Bajo	Charla descafeinada (rutinaria - restringida)	Intercambio confidencial (confianza - empatía)
		Bajo	Alto
		Sinceridad Emocional

 

La conversación descafeinada no se enfoca en hechos reales y ninguna de las dos personas es especialmente sincera o confidencial. No son conversaciones significativas y no dan lugar al brillo.

El debate disciplinado se caracteriza por una escucha mutua, se respetan los puntos de vista y se aporte información necesaria para responder preguntas. Es una conversación que se basa más en hechos más que en prejuicios.

El intercambio de confidencias se caracteriza por un alto nivel de empatía mutua. Esto no es extraño al ámbito laboral, aquí también se necesita sinceridad y cuando esta ocurre se produce entendimiento mutuo y confianza.

El diálogo creativo une pensamiento y sentimiento. Se aportan ideas y surgen posibilidades. El dialogo creativo genera energía e innovación. Para este dialogo se necesita apertura y conversar con gente dinámica e interesante que también esté dispuesta a abrirse.

Acción 3: Identificar el “olor del lugar” identificando los signos de “gran congelación” y marchándose a equipos y comunidades en los que existe cooperación. En este sentido la autora propone que a veces no hay elección, “si quieres brillar tienes que cambiar de trabajo”.

Principio 2: Capacidad para saltar barreras.

Con este principio se enfoca en la importancia de aumentar la red de contactos y conocidos, de manera que la red trabaje para uno.

Acción 4: Incrementar el valor de la red de contactos, buscando el equilibrio entre los conocidos y los amigos íntimos parecidos y otra gente diferente a uno. Muchas veces las ideas más innovadoras e interesantes provienen de gente que apenas se conoce y que son muy distintas a uno.

También propone una matriz para analizar la red de contactos, basada en si nos conocemos bien o no y en si somos diferentes o no. Ello se ve en la siguiente matriz:

 

¿Nos conocemos bien?	Amigos íntimos y relaciones profundas	Cuadrante 1                     (Amigos parecidos a mí)	Cuadrante 2            (Amigos diferentes a mí)
	Conocidos y socios	Cuadrante 3 (Conocidos parecidos a mí)	Cuadrante 4 (Conocidos diferentes a mí)
		Bastante parecidos	Muy diferentes
		¿En qué somos diferentes?

 

El cuadrante 1: amigos parecidos a mí, es gente que conocemos desde hace tiempo, nos caemos bien y tenemos experiencias compartidas. Es fácil ser amigos y mantener una estrecha relación. Son relaciones sólidas, se entienden los puntos de vista mutuos y se comparte información.

El cuadrante 2: amigos diferentes a mí, es gente muy distinta y que ha llegado a ser amiga con el tiempo. Son fuente de apoyo y cariño. Al ser distintos sus puntos de vista, hábitos e ideas son la oportunidad para ir más allá del entorno inmediato. Son valiosos para ver otras perspectivas y explorarlas.

El cuadrante 3: conocidos parecidos a mí, son personas con las que se han desarrollado relaciones basadas en intereses comunes o comunidades de prácticas. Valiosas porque ayudan a aprender más de los temas que son de nuestro interés.

El cuadrante 4 conocidos diferentes a mí, gente que hemos conocido a través de un amigo de un amigo o gente con la que nos hemos topado. Forman redes de contacto. Estas relaciones se dan al saltar barreras y tienen el valor del azar y la sorpresa.

Acción 5: Ampliar las redes de relaciones para saltar las barreras que nos limitan. Permitirse cierta dosis de aventura en la vida, prepararse para conocer gente nueva y tomar el camino hacia la experiencia.

Acción 6: Hacerse un experto en encontrar y cambiarse a empresas sin barreras, de esta forma, evitar las trampas que aguardan tras las fortalezas y saber escoger equipos y empresas que nos permitan saltar.

Principio 3: Explotar la energía latente.

Se trata de prender la chispa ya que sin ella quedamos condenados a quedarnos en un sitio cómodo, pero en el que nunca se podrá brillar. Hay que tener cuidado en que los trabajos se transformen en “clubes de campo”, lugares que llevan a relajarse en el trabajo, donde jamás se tendrá la oportunidad de centrarse de verdad en la profesión y la posibilidad de brillar desaparece para siempre.

Acción 7: Hacer preguntas que provoquen la chispa de energía y además tener la capacidad de provocar y motivar a los demás.

Acción 8: Crear visiones que inspiren a los demás Una buena visión nos lleva al futuro, además describe lo que es importante para ti y prende la energía latente a tu alrededor. Las visiones son futuro y una buena manera de formular el pensamiento sobre el futuro es preguntarse ¿Qué pasaría si?

Acción 9: Poner sobre la mesa trabajos con sentido que os motiven a ti y a tus colegas y que les brinden la oportunidad de explorar vuestro talento, desarrollar nuevas habilidades y finalmente brillar.

Parecen bastante simples los principios para brillar: cooperar, conectarse con otros y motivarse por trabajos desafiantes, sin embargo más allá de las palabras bonitas cada uno de ellos implica acciones a desarrollar.

Qué triste es trabajar en lugares donde sólo se marca el paso o las cárceles de oro donde se recibe un buen sueldo pero se vive con aburrimiento o tedio por un lado o con miedo por el otro. Creo que esa es la invitación de Lynda Gratton, a desafiarnos para participar de trabajos más desafiantes o irnos y buscar mejores lugares donde contribuir.

Complejidad e Incertidumbre. Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos

 

Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.

Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.

Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.

Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.

La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.

A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.

Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.

La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.

A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.

En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.

Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.

La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.

La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.

Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia  corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos

Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente.  Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

Líderes (Estrategias para un liderazgo eficaz) Warren Bennis y Burt Nanus

 Definitivamente no es lo mismo jefe – supervisor – gerente – administrador – superintendente  o cualquier denominación parecida que líder. La jefatura es una posición en la estructura organizacional. En cambio el liderazgo es un fenómeno que emerge entre las personas, no es un nombramiento, sino que es más bien un “reconocimiento” o designación de parte de las demás personas.

Con estas ideas en mente he estado leyendo por estos días, el trabajo de Bennis y Nanus sobre líderes.  Su argumento central es que el problema de muchas organizaciones, sobre todo de las que fracasan, reside en que tienden a estar sobregestionadas y sobredirigidas y sublideradas.

Sostienen que hay una gran diferencia entre administrar y liderar. Administrar significa producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir. En cambio liderar significa “influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión”. “Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras que los líderes hacen lo que hay que hacer….se puede resumir la diferencia como actividades de visión y juicio, efectividad en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir, eficiencia”.

Desde esta perspectiva ¿qué es entonces lo que hacen los líderes?, ¿qué es aquello que realizan que permite que otros los reconozcan como tales? Se trata de un tema interesante y polémico, donde no hay respuestas únicas ni definitivas. En este blog hemos explorados varias respuestas a estas preguntas como la respuesta de Heifetz, de Kouzes y Posner, de Kotter, de Selman, de Senge, de Bass y Avolio, de Boyatzis, de Zenger y Folkman y de muchos otros.

Bennis y Nanus aventuran una respuesta en la que proponen que los líderes utilizan cuatro estrategias características. Estas estrategias son temas, áreas de competencia, habilidades en el manejo humano. Se pueden aprender.

Me gusta especialmente la idea que el liderazgo tiene que ver con comportamientos o estrategias más que con un rasgo de personalidad ya que desde ahí se puede entender qué hace alguien para ser considerado líder por los demás, qué hace consistentemente que lleva a que otros lo consideren líder. En este sentido, me gusta pensar que lo que llamamos liderazgo es algo que emerge siempre en un grupo, no es un rasgo o característica aislada, independiente de las personas, sino que es algo que solo aparece cuando interactuamos con otros. También me parece valioso que dependerá mucho del grupo del que estemos hablando que alguien sea líder o no, ya que alguien puede serlo en un lugar y no en otro.

Describiré las cuatro estrategias identificadas por estos autores

Estrategia 1: Atención a través de la visión.

Se trata de crear enfoque. Los líderes tienen una agenda, una preocupación por alcanzar ciertos resultados y estos atraen la atención. Tienen visiones o intenciones “compulsivas” y atraen a la gente hacia ellas.

La visión “atrapa”. Inicialmente atrapa al líder y la gestión de la atención potencia también a los demás para “montarse al carro triunfal”. La visión “desafía”, anima, vigoriza, transforma el propósito en acción.

La idea de la visión como elemento central del liderazgo ha sido destacada por muchos autores, entre los que destaco a Rojas y Gaspar, ya comentado en este blog. No se trata necesariamente de una idea que pertenezca al líder o se le ocurra a este por si solo, más bien este actúa muchas veces como articulador de visiones que andan dispersas en el grupo pero que el líder es capaz de poner en palabras. Un buen ejemplo es el “tengo un sueño” de Martin Luther King donde muestra una visión y enfoca la atención como dice Bennis en un tema concreto, en este caso la lucha por los derechos civiles en EEUU.

Estrategia 2: Significado a través de la comunicación.

Hay muchas visiones, no bastan los sueños, hay que saber comunicarlos. “El éxito requiere capacidad para transmitir una imagen atractiva de una situación deseada, el tipo de imagen que induzca entusiasmo y compromiso en los demás”. Los líderes son agentes activos para realizar interpretaciones de la realidad que faciliten la acción coordinada, utilizando para ello distintos medios. Los líderes son capaces de expresar y definir lo que ha quedado previamente implícito o sin decir y para ello inventan imágenes, metáforas y modelo que proporcionan el enfoque para una nueva atención.

Esta acción interpretativa no tiene que ver con los “hechos” o los datos, sino que tiene que ver más bien con el significado, con la reflexión la que desafía el statu quo al preguntarse por qué más que del cómo.

Desarrollar esta capacidad de comunicar es crucial para un líder. Se me ocurre el ejemplo de Kennedy cuando habla de poner un hombre en la luna antes que termine la década de los 60 o de Nelson Mandela

Estrategia 3: Confianza a través del posicionamiento.

“La confianza es el lubricante que hace posible que las organizaciones trabajen”. Confiamos en personas predecibles, cuyas posiciones sean conocidas y las mantengan. Los líderes que gozan de confianza se dan a conocer, muestran claramente sus posiciones, en el sentido de lo que consideran correcto y necesario.

El posicionamiento es el conjunto de las acciones necesarias para poner en práctica la visión del líder para que no quede solo como una idea, sino que se pueda observar en sus acciones concretas.

La confianza tiene diversos significados según cuenta Fernando Flores. Al que alude Bennis y Nanus es a la predictibilidad, en términos que los líderes llevan a la acción aquello que dicen, ser observa coherencia entre el discurso y la acción. Creo que un buen ejemplo es el de Jesús lavando los pies de sus discípulos o el de Gandhi cuando se le cae una sandalia al subir a un tren arrojando la segunda sandalia para que alguien la encontrara.

Estrategia 4: El despliegue del yo mediante la consideración positiva de sí mismo.

El tema del liderazgo no es un tema meramente técnico es un tema esencialmente humano. Se suelen sobreestimar las herramientas formales cuantitativas y los problemas sin ambigüedades, simplificando excesivamente el aspecto de las relaciones humanas. El liderazgo tiene que ver con problemas confusos y con la gente.

Por ello que la gestión del yo es decisiva. ¿Qué significa esto? Reconocer las virtudes y compensar los defectos, cultivando disciplinadamente habilidades o talentos propios.

Esta estrategia incluye cinco habilidades clave según Bennis y Nanus:

- Capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera.

- Capacidad para enfocarlas relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.

- Capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales.

- Capacidad para confiar en otros.

- Capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás.

En otros modelos a este elemento se le llama autoliderazgo, la capacidad de liderarse a sí mismo para poder luego liderar a otros. Creo que también se puede hablar de autenticidad, en el sentido de estar consciente de las virtudes y también de los defectos, no jugar a ser otra persona y, al mismo tiempo, trabajar para potenciar las fortalezas y compensar, por medio del aprendizaje las deficiencias.

Me parece que este elemento también tiene relación con la humildad, con la disposición al aprendizaje, con arrancarse de la idea del liderazgo heroico ya expuesta por Senge, en el que el líder se las sabe todas. No, no se las sabe todas, por eso trabaja con otros y aprende continuamente.

Aprender a aprender y la navegación de los Estados de ánimo (la Metahabilidad para la adquisición de habilidades) Gloria Flores

 

Me llegó hace pocos días atrás el libro de Gloria Flores comprado en https://www.bookdepository.com En él profundiza sobre ideas que originalmente expuso su padre Fernando Flores, ideas que trata con simplicidad, haciendo alusión también a su aplicabilidad práctica al comentar experiencias de los talleres que facilita.

Inicia recordando que aprender es una competencia fundamental en el mundo que vivimos hoy, razón por la que aprender a aprender se vuelve cada vez más crítico.

Por supuesto que estoy de acuerdo con esta idea, posiblemente ello siempre ha sido así y en los tiempos que vivimos sólo toma más relevancia. Hoy mismo que nos encontramos viviendo una pandemia por coronavirus, se ha exacerbado la sensación de incertidumbre y la necesidad de flexibilidad, de aprender nuevas herramientas tecnológicas y nuevas disposiciones emocionales, además de muchas otras competencias.

Aprender es un proceso y como tal requiere tiempo. He hablado de este tema en otro post, citando precisamente a Flores aludiendo Dreyfus. Gloria, citando a los hermanos Dreyfus dice que “una persona que se embarca en el proceso de adquirir una nueva habilidad pasará por diferentes etapas de competencias, partiendo como principiante y terminando como maestro”. Para ello cita reiteradamente el ciclo del aprendizaje de estos autores, quienes proponen un avance que sigue las siguientes etapas: principiante, principiante avanzado, competente, cualificado, experto y maestro.

Si aprender a aprender es tan importante, qué es lo que lo que facilita u obstaculiza el desarrollo de esta competencia. Su explicación es de orden emocional, los estados de ánimo. Existen estados de ánimo que facilitan el aprendizaje y otros que lo obstaculizan.

¿Qué es un estado de ánimo?  Se trata de “sintonizaciones” con la situación en la que nos encontramos en un momento dado que nos predispone a ciertas acciones. Son distintos de las emociones, las que se dirigen a alguna persona o cosa en particular. Los estados de ánimo que al igual que las emociones también se sienten en el cuerpo, pero permanecen más bajo la superficie, razón por la que muchas veces ni siquiera estamos conscientes de ellos y sin embargo aparecen en nuestra conducta, actitudes e ideas.

Los estados de ánimo involucran juicios que la gente tiene hacia el futuro. Estos juicios automáticos  simplemente aparecen, derivados de nuestras experiencias pasadas y de la cultura de la que formamos parte. Como buenos juicios, implican siempre algún estándar, algún criterio, que hemos adquirido en el curso de nuestra vida, los que no son explícitos normalmente.

Siempre estamos en algún estado de ánimo. Algunos cierran posibilidades y otros las abren. No controlamos los estados de ánimo, sin embargo podemos aprender a reconocer su efecto en nuestro aprendizaje y, por lo tanto, no ser sus rehenes identificando en qué estado de ánimo nos encontramos y como este afecta nuestra disposición a aprender.

Me gusta muchísimo la idea que así como las emociones, los estados de ánimo nos “acaecen”, no es algo que hagamos intencionadamente. Es algo que nos ocurre, sin proponérnoslo, por lo que nuestra responsabilidad mayor no es provocar el estado de ánimo sino que aprender a reconocerlo, observarlo y gestionarlo con libertad.

Un estado de ánimo no solo afecta la disposición a aprender, creo que afecta todo, ya que se instala como una suerte de lente de color que lleva a mirar el mundo de dicho color. En ese sentido, no es el mundo, sino que el color del lente lo importante. Creo que además no solo implican un juicio hacia el futuro, de algún modo tiñen también la evaluación hacia el pasado. Se sienten en el cuerpo y se revelan en las conversaciones, a veces basta escuchar un rato a alguien para saber en qué estado de ánimo se encuentra. Incluso, aunque Gloria Flores no habla mucho de esta derivada de los estados de ánimo tienen una presencia colectiva en los grupos y organizaciones.

¿Qué estados de ánimo facilitan el aprendizaje? Asombro, perplejidad, serenidad, paciencia, ambición, determinación, autoconfianza, confianza.

¿Qué estados de ánimo obstaculizan el aprendizaje?. Hay diversos estados de ánimo que dificultan aprender: confusión, resignación, frustración, arrogancia, impaciencia, aburrimiento, miedo o ansiedad, agobio, inseguridad, desconfianza.

En el cuadro que se expone a continuación la autora conecta el movimiento hacia niveles superiores de aprendizaje y los estados de ánimo que llevan a avanzar en el aprendizaje o a retroceder.

La autora propone una definición de cada estado de ánimo y los juicios automáticos que están detrás de cada uno de ellos.

¿Cómo transformar estados de ánimo negativos en estados de ánimo conducentes al aprendizaje?

Cada estado de ánimo tiene siempre debajo o detrás un juicio y sus estándares. Por ello para tomar conciencia de cada estado de ánimo es importante explorar los juicios que tenemos sobre la situación y descubrir los estándares a los que adherimos para apoyar esos juicios. En el caso de estados de ánimo negativo, lo que se descubrirá es que se basan en estándares que, o no son relevantes para la situación actual o no son útiles para lograr un objetivo. Hecho esto, la persona puede comenzar a considerar acciones que podrían tomar para salir del estado de ánimo improductivo y avanzar en el logro de sus metas de aprendizaje.

Hoy mismo veo a mis hijos de 7 años jugar minecraft en su play station y lo hacen en un estado de ánimo de descubrimiento, de sorpresa, de entusiasmo y vaya que aprenden. Me veo a mi mismo cuando me invitan a jugar su juego atemorizado, desconfiado, inseguro, incluso a veces aburrido. No es extraño que ellos aprendan a cada rato y mi interés dure un rato breve.

Gloria cuenta varios casos de personas que se matriculan en sus cursos de desarrollo de equipos, donde precisamente aprenden con juegos electrónicos en línea, donde aprenden sobre estrategia, trabajo en equipo, liderazgo y competencias de coordinación. En cada uno de los casos que narra, aparece algún estado de ánimo que dificulta el aprendizaje por lo que luego de la experiencia misma facilita conversaciones para hablar de dichos estados de ánimo y traer los juicios que habitan debajo de ellos, de modo que tanto el participante como el equipo pueda verlos y desafiarlos para generar mayor nivel de aprendizaje.

En este sentido propone una metodología para cambiar estados de ánimo que incluye 4 pasos:

1° Reflexionar sobre el objetivo de aprendizaje.

2° Identificar y explorar el estado de ánimo improductivo.

3° Identificar los estados de ánimo que serían más propicios para alcanzar el objetivo de aprendizaje.

4° Especular sobre qué acciones podría tomar para transformar los estados de ánimo improductivos en estados de ánimo más conducentes a los objetivos de aprendizaje.

Creo que lo presentado hasta ahora tiene importantes conexiones con la psicoterapia, con el coaching, con la educación en general y con la educación emocional en particular. Creo también que la facilitación u obstaculización del aprendizaje tiene muchas dimensiones más, relacionadas con las características del maestro, con las estrategias pedagógicas de quien enseña, con la motivación, etc, pero creo que el trabajo expuesto resulta súper interesante a tener en cuenta.

Encontré el blog de Gabriel Bunster donde también comenta el libro. En http://gabsblogo.blogspot.com/2018/01/libro-aprender-aprender-y-la-navegacion.html

Multiplicadores (cómo potenciar la inteligencia de tu equipo) Liz Wiseman

 

De esos libros que tengo la sensación permanente, mientras los voy leyendo, de haberlos pensado y que el autor me robó las ideas. Por eso lo he leído con mucho agrado y lo recomiendo para todos quienes quieren ser mejores jefes y líderes.

La autora hace, al principio, una distinción muy simple entre dos clases de líderes, relacionándolos con las ideas de Carol Dweck y el resto del libro se dedica a caracterizar esos dos tipos de liderazgo y sus consecuencias para las personas, los equipos y las organizaciones. Indica que se basa en entrevistas, pero la distinción podría proponerse sin necesidad de tal actividad, es bastante obvia y, de algún modo, resulta fácil distinguir a los  los multiplicadores y los minimizadores.

Los multiplicadores son productores de genios. Se trata de aquellos líderes en que la gente a su alrededor se siente más brillante y capaz. Estos líderes evocan la inteligencia única de cada persona y crean una “atmosfera” de genialidad, que genera innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

El multiplicador tiene un paradigma donde considera fundamentalmente que todas las personas tienen inteligencia en desarrollo, que la gente es lo suficientemente inteligente como para encontrar las respuestas por sí misma. Ven gente talentosa y capaz de hacer contribuciones. Por ello, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

Los multiplicadores obtienen todo a partir del “efecto multiplicador”, el que se puede ver desde:

1.- el punto de vista de la gente con la que trabajan. Los multiplicadores obtienen dos veces más que los minimizadores de la gente, ¿por qué? Porqué cuando la gente trabaja con multiplicadores no se guarda nada, ofrecen lo mejor de sus ideas y creatividad, dan más de lo que el trabajo exige e incluso ofrecen voluntariamente esfuerzo, energía y recursos.

2.- desde la perspectiva de la organización que configuran y crean también obtienen más. Cómo está lleno de gente infrautilizada y falta un liderazgo adecuado que propulse las capacidades, lo que logran es una “ventaja competitiva” al multiplicar inteligencia y capacidad sin que ello implique adición o inversión.

Por su parte los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara, un bien escaso, y que ellos mismos son una de las pocas personas inteligentes realmente por lo que concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin ellos. Desde esta lógica la gente que no entiende aún, nunca lo hará y por lo tanto tienen que seguir pensando por los demás.

La conclusión lógica del paradigma del minimizador es que trabaja al día, le dice a la gente lo que tiene que hacer, toma todas las decisiones importantes y va al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Por ello, al final casi siempre tiene la razón, pues sus propias suposiciones lo obligan a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La autora propone cinco prácticas características tanto del multiplicador como del minimizador. En los diversos capítulos del libro desarrolla con profundidad cada una de estas cinco prácticas. Aquí un resumen.

En el caso del multiplicador:

1.- Ser un imán del talento. Se dedican a atraer y desplegar el talento a su máxima expresión sin importar de quien es el recurso. Por ello la gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

2.- Crear la intensidad que requiere un trabajo mental. Establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Crean un clima cómodo e intenso.

3.- Extienden los retos. Siembran oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de generar la creencia que las cosas pueden lograrse.

4.- Debaten las decisiones. Toman decisiones que, al mismo tiempo, preparan a la organización para ponerlas en práctica. Promueven el debate, involucrando a la gente en la discusión por lo que se producen decisiones que la gente entiende y puede ejecutar eficientemente.

5.- Inculcan la propiedad y la responsabilidad. Funcionan como inversionistas en el sentido de proporcionar recursos necesarios para el éxito y hacer a la gente responsable de su compromiso sin que necesariamente el líder multiplicador intervenga directamente.

En el caso del minimizador:

1.- Ser un forjador de imperios. Insisten en poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permitan lograr un uso eficiente de todos los recursos. La gente puede sentirse atraída por trabajar con este líder pero luego de un tiempo corre el riesgo de sentirse que su carrera perece

2.- Funcionan como tiranos. Inducen el temor a pensar, lo que tiene un efecto terrorífico en la mentalidad y el trabajo de la gente, exigen que la gente de lo mejor de sí pero no lo obtiene.

3.- Funcionan como sabelotodos. Dan órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Marcan el camino.

4.- Toman las decisiones dentro de un pequeño círculo, o ellos mismos, dejando al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

5.- Funcionan como micro directores que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

Esta diferencia de prácticas se observa en el cuadro:

Recuerdo haber tenido de ambas jefaturas en mi carrera laboral. Por supuesto que me acuerdo con cariño de un jefe “multiplicador” que tuve por ahí que me ayudó a mirar de otra manera mis competencias y transformarme en un apoyo importante para el equipo del que formaba parte. Y, me acuerdo con dolor del peor jefe que he tenido, egoísta, limitante, descalificador, temeroso pero, por sobre todo, por el daño que me hizo al acusarme de incompetente, de hacer poco aporte y de quitarme el disfrute por lo que hacía durante un tiempo.

Creo que la distinción es simple, podría complejizarse un poco más, ya que no todos los líderes organizacionales son blanco o negro todo el tiempo. Pero, alude a un paradigma básico, una “mentalidad” y en ese sentido al categorizarla polarmente hace fácil ver hacia que polo nos orientamos como líderes.

Creo que también es perfectamente aplicable a los profesores de todo nivel. ¿Multiplicador o minimizador? ¿Trabaja para que el alumno resuelva los problemas y se motive o le dice lo que tiene que hacer y lo trata como si no tuviera capacidad?

En relación al clima organizacional creo que existe una clara relación entre el estilo de liderazgo y el clima de un equipo. Esta idea la expone muy bien Sergio Vergara en su trabajo. Cuando estamos frente a líderes multiplicadores el clima tiende a ser positivo, de entusiasmo. En cambio cuando estamos frente a líderes minimizadores, la calidad del clima decae, se instala el miedo y la gente da poco de sí, instalándose el resentimiento. Por ello, muchas veces trabajar sobre el clima de un equipo o una organización implica trabajar sobre el liderazgo de quienes dirigen la organización en calidad de jefatura.

Ello no es simple, pues no es instalar una que otra técnica o acción pirotécnica, sino que se trata de cambiar paradigmas, prácticas de trabajo y el concepto de sí mismo y la gente que tiene quien está a cargo.

Finalmente, me quedo con tristeza. Cuánto potencial perdido en nuestras organizaciones por liderazgos pobres, tiránicos, acaparadores, microgestionadores, inseguros que más que hacer que otros brillen, los apagan y con ello pierden todos.

Encontré un video con la autora en: https://www.youtube.com/watch?v=ja-88IZjJok

2020. El Año que vivimos en peligro.

 

(tomado de: Tomado de https://www.20minutos.es/

El título ya lo inventó Peter Weir con una magnífica película de los años 80 que además cuenta con una magistral pista musical de Maurice Jarre. Me parece que el título, ya usado por otros también, viene “de perilla” para este inolvidable año 2020 que nos ha tocado vivir a nivel local y planetario.

Yo diría que todo comenzó hacia fines del año 2019 cuando en Wuhan, China se descubrió el contagio por coronavirus covid 19. Los chinos, por un rato, no dijeron nada al resto del mundo, similar al comportamiento soviético en el desastre de Chernobyl. Y luego no les quedó más que reconocerlo cuando el virus se diseminó por todo el planeta en corto tiempo. La globalización es un hecho, todo se mueve por el planeta, gente, mercancías y virus por supuesto. Convertirnos en ciudadanos globales tiene algunos beneficios y algunos costos también.

Aquí en Chile hicimos como que nada pasaba. Mientras China y Europa comenzaban sus propios procesos de epidemia y cuarentenas, con miles de contagiados, nos fuimos de vacaciones e incluso comenzamos las clases haciendo grandes planes para el año, viviendo cual isla sin contacto con el mundo. Pocas conversaciones preparatorias y críticas a quienes ya prendían las alarmas, matando al mensajero para no escuchar su mensaje. Y el virus llegó y tuvimos que enfrentarlo. Como todo fenómeno nuevo nadie sabía muy bien qué hacer con él, ni siquiera las autoridades de salud, que daban palos de ciego con cuarentenas dinámicas procurando equilibrar la actividad económica con la salud o, como en Argentina, decretaban cuarentenas totales generando la ruina de muchas actividades sin impactar mayormente en la propagación del virus o como en Suecia no hacían nada apelando a la inmunidad de rebaño.

Todo comenzó a ser “tele”, teletrabajo, teleclases, telemedicina, teleterapia. Como era algo nuevo, con lo que no teníamos familiaridad había mucho miedo e inseguridad con su uso. Y, poco a poco, empezamos a consultar al médico por la pantalla, a participar de clases de todo tipo, a trabajar on line en las empresas y esto agarró vuelo. Pasamos de la inseguridad al gusto y hoy está lleno de gente que duda de volver a las actividades presenciales. Seguramente evolucionaremos hacia un mix de presencial y on line, con grandes beneficios. Esto me hace reflexionar sobre el cambio y el aprendizaje, cuánto nos resistimos muchas veces al cambio y cómo nos parece mucho más fácil y entretenido cuando ya hemos aprendido.

Tengo la opinión que uno de los grupos que más vivió este proceso de resistencia – aprendizaje y gusto fueron los profesores de todo nivel. Se resistían con argumentos de todo tipo a hacer clases on line. De a poco, con timidez, practicaban con charlas, videos y muchas otras herramientas. Y, al final del año, muchos han demostrado una tremenda capacidad de adaptación y aprendizaje. A mí esto me da optimismo ya que si lo que define la profesión de profesor es el aprendizaje, un grupo importante ha demostrado gran capacidad de aprender.

Los hospitales y el sistema de salud, al menos en Chile, hicieron bien su trabajo, conozco historias de personal de salud que han dedicado largas horas a cuidar enfermos postergando sus vidas personales. Ello es admirable. No así la gente que hace fiestas en cuarentena, se junta con otros y pone en riesgo la salud de los demás propagando el bicho. Creo que el personal de salud ha trabajado duro y merecen más valoración y reconocimiento, económico por supuesto, pero sobre todo reconocimiento social.

Algunos colegios se la jugaron por sus apoderados, profesores y alumnos. Como el colegio particular pagado donde tengo a mis hijos, con quienes fuimos a hablar a principios de año y contarles lo difícil que se nos estaba haciendo el año y nos ofrecieron tan gentilmente pagar solo el 50% de la colegiatura del resto del año, sin que fuera un crédito ni una postergación, como nos dijo el director de administración y finanzas de manera explícita “un beneficio para ayudar a los apoderados tan leales con el colegio” o como nos indicó el rector  “les asignamos un beneficio covid” sólo que sin escribirlo en ninguna parte. Lo triste del caso es que ahora al concluir el año desconocieron las promesas que nos habían hecho, nos cobraron los meses de descuento y aún no nos permiten matricular a nuestros niños para el año 2021.

Esta triste experiencia con el colegio donde me ha llevado a reflexionar que la educación no se trata solo de contenidos se trata de valores. Y que el liderazgo no tiene que ver con puros discursos, se relaciona con la valentía de decir que no cuando corresponde y a cumplir promesas, solo así se pueden generar relaciones largas y construir confianza.

A nivel país un año duro para mucha gente que vio cómo le suspendían el empleo o derechamente se quedaba sin trabajo. Y más allá de enfocarse en cómo revertir estas dificultades, muchos políticos dedicados a las “acusaciones constitucionales” para ponerle piedritas en el camino al gobierno de turno e intencionar su fracaso, en juegos de poder que les gustan a los políticos pero que no le sirven a la gente.

Compartir todo el año con los niños en casa, fantástico. Sentir la nostálgica por los seres queridos que  tenemos en otros lados, lejos. Conectarnos con las emociones y empatizar con los que lo han pasado mal. Echar de menos a los amigos con quienes nos juntábamos a compartir la vida. Valorar los besos y abrazos, el contacto cercano. Respetar ese tan mal término de “distanciamiento social” que debiera llamarse solo distanciamiento físico, porque de social no tiene nada, hemos estado lejos de distancia pero más cerca de corazón.

Lo de la incertidumbre importante, la vida del ser humano es incierta, lo único que sabemos es que moriremos, ni cuándo, ni cómo, ni cómo viviremos, con quien nos casaremos si es que nos casamos, que profesión cultivaremos, en qué ciudad estaremos. La pandemia nos ha invitado a amigarnos un poco más con la incertidumbre y el aprendizaje.

Además valorar. Puedo enumerar muchas razones por las cuales esta pandemia es distinta de la que le tocó vivir a la humanidad el año 1920. Dos de ellas, de las que podríamos hablar largo rato, tenemos netflix y tenemos zoom.

Al menos en Chile el sistema educacional y el sistema de salud han respondido bastante bien, excepto el colegio  donde tengo a mis hijos que mostró pequeñez y falta de empatía, bueno, en las crisis se ven las grandes personas y las grandes organizaciones, en las crisis se ve lo mejor y lo peor de la gente. La vida misma.