Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Choca esos cinco (la magia de trabajar en equipo) por Ken Blanchard

 

Por medio de un cuento Blanchard expone los que son a su juicio los cinco elementos del trabajo en equipo. El cuento trata de una persona que es despedida de la empresa (Alan), a quien le dan la explicación que es despedido por no saber trabajar en equipo. Por supuesto que esto lo lleva a una crisis donde se cuestiona su modo de trabajar y cómo tiene poco que hacer termina asesorando a un equipo de hockey del colegio, un equipo perdedor. Generosamente recibe la asesoría de una antigua profesora (la Srta. Weatherby), quien le ayuda a que el equipo gane, lo que lo lleva a dar charlas sobre sus aprendizajes y volver a la empresa que lo despidió. Un cuento con un final feliz.

Hemos comentado en este blog anteriormente diversos trabajos sobre gestión de equipos, como los trabajos de Lencioni en “las cinco disfunciones del equipo” y sobre “equipos ideales” o del mismo Blanchard sobre las etapas de los equipos y “la colaboración comienza con usted” que también es un cuento con enseñanzas.

Para Blanchard en “Choca esos cinco”, existen cuatro elementos esenciales para desarrollar un equipo. Los cuatro elementos se ven en la siguiente figura:

1 Un objetivo ilusionante.

Se trata de idear un reto, una razón para que el equipo funcione, algo con lo que la gente se comprometa y se motive a trabajar conjuntamente. Este propósito necesita ser apoyado por unos valores compartidos y unos objetivos. Un equipo necesita tener un programa, es decir, un acuerdo básico que define con claridad el propósito del equipo, por qué sus objetivos son importantes y cómo se a trabajar colectivamente para obtener esos resultados.

Siempre me ha parecido que esta es la parte más importante en el ámbito de la gestión de equipos, responder la pregunta qué nos conecta, qué nos une, qué hace que más allá de la amistad o el cariño que podamos tenernos trabajemos juntos. En mi experiencia muchas veces esta conversación se obvia, se sobreentiende y entonces predominan las agendas personales por sobre el propósito colectivo.

2 Desarrollar las capacidades del grupo de trabajo.

Lo básico es desarrollar competencias en cada integrante del equipo, alentando sus conocimientos, la confianza y la medición de resultados. Es necesario formar una conciencia de la capacidad colectiva a partir de las habilidades individuales y del equipo para lograr unos resultados extraordinarios.

Desde esta perspectiva para trabajar en equipo primero hay que contar con capacidades individuales, lo que implica formación, aprendizaje, desarrollo. Una vez que existe un “piso común” de capacidades pueden emerger capacidades colectivas, pero sobre la base de las capacidades individuales. Me parece valiosa esta apreciación del autor, ya que muchas veces también se minimizan las capacidades individuales pensando que los demás deben compensar a las personas ineptas o incompetentes, quienes muchas veces, al no estar suficientemente preparadas lastran el desarrollo del equipo.

3 Coordinar sinergias.

“Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos”. Un equipo desarrolla un poder colectivo que es mas que una habilidad individual. Si las personas se centran en brillar por sí mismas pueden arruinar la efectividad del equipo. Por ello es necesario convertir las habilidades individuales en habilidades colectivas, para lo que es necesario compartir el liderazgo, recompensar la labor de equipo y hacer rotaciones para lograr versatilidad, introducir cambios y forjar capacidades psíquicas e intelectuales.

Este tema es relevante y lo relaciono con la “gestión del talento” o con las estrellas. Muchas veces existe gente talentosa, estrellas que brillan por sí mismas pero que hacen muy poco aporte al equipo o que no ponen sus cualidades al servicio del equipo, se saltan las reglas, no colaboran, esperan un trato especial solo por aparecer.

4 Insistir en las recompensas y el reconocimiento.

(Un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches). Se trata de alentar comportamientos que estén en línea con el propósito y los valores, el desarrollo de habilidades y conocimientos y el trabajo en equipo, recompensando esas actuaciones una y otra vez. Para ello es necesario insistir en que la gente haga las coas bien o lo mejor posible. Se requiere evitar las reprimendas y castigos, más bien enfocar el reconocimiento y las recompensas atendiendo al objetivo.

Me parece que estas ideas apreciativas son muy valiosas, en el sentido que es más poderoso el reconocimiento y la valoración que el castigo y los reproches. Lamentablemente muchas veces no es así, tendemos a fijarnos más en lo negativo o lo que falta, consiguiendo con ello desmotivación y pérdida de entusiasmo.

Cuánto cuesta reconocer y valorar y que efecto tan importante tiene en el comportamiento individual y colectivo.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.

En defensa de las habilidades blandas. "Error de sistema" por Víctor Gutiérrez.

 

Escrito en tono biográfico, contando anécdotas de su educación universitaria y de su experiencia laboral Víctor Gutiérrez defiende la importancia delas “habilidades blandas” y exhorta a valorarlas y desarrollarlas.

Nunca me ha gustado mucho el concepto de competencias blandas. Creo que no es un concepto muy académico ni muy preciso, además que interpreto en el nombre un dejo despectivo, como que lo “duro” fuera lo relevante, lo verdadero o lo crítico y lo “blando” fuera un residuo, no muy importante. Pero, y eso es lo que ha ocurrido, se ha impuesto en el uso cotidiano para referirse a las habilidades de naturaleza no técnica.

Dice el autor que “las habilidades blandas” son “el conjunto de habilidades que facultan a las personas para moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos”.

Creo que uno de los errores más habituales de quienes se desempeñan en el campo de “gestión de las personas” ha sido que en el afán de destacar y valorar las “habilidades blandas” se ha sobreentendido que las habilidades duras no fueran importantes o fueran irrelevantes. La definición del autor destaca esta complementariedad entre ambas habilidades. En cualquier actividad laboral se necesitan habilidades blandas y duras también.

Hay muchas personas que tienen gran desarrollo de las habilidades duras: matemáticas, ciencias, lenguaje. De hecho, la mayor parte de las veces la formación profesional tradicional da gran énfasis a la formación en estas habilidades. Y, al faltarles desarrollo de las habilidades blandas, les va mal en su carrera profesional o, yéndoles bien, les podría ir mejor. Este es el caso del mismo autor del libro, Ingeniero, quien recalca una y otra vez en su libro, lo mucho que le costaban estas habilidades y el gran costo que pagó en algunos de sus trabajos por sus carencias.

En mi experiencia como coach ejecutivo este es un gran tema en el desarrollo de ingenieros, médicos, abogados y muchos otros profesionales, quienes siendo competentes en el sentido técnico (duro) de su profesión, les cuesta comunicarse, dialogar, mostrar empatía, negociar, liderar equipos. Muchas veces el coaching ejecutivo precisamente se enfoca en trabajar estas debilidades.

Y, al contrario, hay personas que tienen un gran desarrollo de las habilidades blandas: se comunican bien, conectan con los demás, desarrollan liderazgo, son creativas, empero, no tienen idea de su ámbito profesional, son incompetentes y, por lo tanto, se les dificulta resolver problemas profesionales, sistematizar soluciones, utilizar principios propios de su campo. Yo creo que esto también es un problema y, muchas veces en los equipos de trabajo, alguien con grandes competencias blandas y bajas competencias duras es leído como diletante, “chamullento”, poco serio.

Sostiene Víctor Gutiérrez que, citando a la revista Forbes, las 15 habilidades blandas necesarias para triunfar en el mundo laboral son: empatía, capacidad de influir en los pares, inteligencia emocional, curiosidad y positivismo, escucha activa, humildad, habilidades de comunicación, resolución creativa de problemas, resiliencia, capacidad de observación, capacidad de contextualizar, voluntad de preguntar, valentía para hacer recomendaciones, construcción de relaciones y autoconciencia.

Por supuesto que hay otras clasificaciones: Me gusta la de Dave Bartram para quien las  8 competencias importantes son: liderar y dirigir, ayudar y cooperar, interactuar y persuadir, analizar e interpretar, crear y conceptualizar, organizar y ejecutar, adaptabilidad y capacidad de emprender e implementar.

Sostiene Víctor Gutiérrez que muchas veces el camino para aprender las habilidades blandas es arduo, pero necesario. Se trata de un proceso, un aprendizaje, valioso para el desarrollo de cada personas. Como en cualquier aprendizaje se requiere humildad para asumir que hay cosas que no sabemos y que nos son necesarias. También se requiere valentía, para salir de la zona de confort y arriesgarse a la equivocación o a la incomodidad de lo no habitual.

También se requiere retroalimentación, en el sentido que hay personas que se encuentran cerca, que son capaces de observar las deficiencias y, tienen la gentileza y disposición a mostrarnos en que fallamos. En esta tarea tiene un rol importante el jefe, para quien no debiera solo importar el resultado sino que el modo de lograrlo, el costo de alcanzar las metas, ya que muchas veces estas se alcanzan pero con grandes costos en relaciones humanas, en clima de equipo. En dichos casos, el jefe tiene la misión de mostrar esa situación e invitar al cambio.

Si bien Víctor no habla de este tema en su libro, creo que el coaching ejecutivo como práctica tiene mucho que decir en este campo. Como decía mi profesora Laura Bicondoa, el trabajo del líder tiene que ver con R y R, resultados y relaciones. Muchas veces nos corresponde trabajar con profesionales que tienen dificultades para lograr sus resultados, otras veces profesionales o jefaturas que logran sus resultados pero cuyo tema de trabajo en un coaching son las relaciones.

Los invito entonces a leer el libro “Error de sistema” y comentar como podemos aprender y usar las “habilidades blandas” para beneficio de nuestra carrera laboral.

La colaboración comienza con usted. Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi - Carew

Una novela de negocios escrita por Blanchard y su equipo donde narran las peripecias de un gerente que no consigue resultados donde además las relaciones entre los integrantes de su equipo están marcadas por la falta de colaboración, los silos, la desconfianza y el juego político. Y tiene la suerte de encontrarse con su cuñada, una exitosa británica que le enseña en sus conversaciones acerca de los principios y prácticas de la colaboración, ideas que al comenzar a aplicarlas le significan mejorar sus resultados, cambiar las relaciones y desarrollarse en la organización.

He escrito sobre trabajo colaborativo en este blog ya que es un tema que me parece especialmente valioso en la vida organizacional. Sostengo que cuando la colaboración ocurre espontáneamente en un equipo de trabajo la tarea del líder es reforzar y mantener dicha colaboración, cuidando la creación de contexto para que ello se mantenga. Sin embargo cuando dicha colaboración falta la tarea del líder es trabajar para que dicha colaboración aparezca y se mantenga en el tiempo.

Me gusta el planteamiento de Goffee y Jones, quienes en su trabajo sobre cultura organizacional distinguen dos maneras de generar vínculos entre los seres humanos: la sociabilidad y la solidaridad. La primera es que las personas se conectan porque se quieren, se estiman, disfrutan estando juntos y, la segunda, las personas se unen dado que tienen un propósito común, un objetivo. Incluso podría pensarse que no es necesario que las personas sean amigas, ni que se quieran, sólo que tengan un propósito compartido. Este último es el caso de las organizaciones. Por ello que es muy importante generar prácticas de colaboración desde la solidaridad y el trabajo del líder es fundamental para que ello ocurra.

El libro “La colaboración comienza con usted “ de Blanchard narra de un modo pedagógico y entretenido las ideas del autor, que de este modo escapa del formato tradicional del texto que expone ideas y las ejemplifica, sin embargo, me quedo con la idea que simplifica mucho. Además, como cuando los terapeutas narran sus casos, solo cuentan las historias exitosas y no narran las historias de fracasos y de porque sus modelos no funcionan.

Según el autor la colaboración tiene que ver con tres ámbitos: corazón, cabeza y manos, cada uno de los cuales representa un ámbito distinto de colaboración. El corazón se refiere al carácter y las intenciones, la cabeza se refiere a lo que se sabe, lo que se cree y las actitudes hacia la colaboración. Las manos a las acciones y el comportamiento durante la colaboración.

A partir de ello, esboza para cada dominio las mejores prácticas, sugiriendo muchas acciones en cada una de ellas.

Dominio 1: El ámbito del corazón:

1.- Utilice las diferencias:

Sea un modelo.

Activamente busque opiniones de una variedad de fuentes.

Promueva la idea que los desacuerdos respetuosos son constructivos.

2.- Nutra la seguridad y la confianza:

Sea un modelo.

Construya confianza.

Cultive un ambiente seguro y de colaboración.

Dominio 2: El ámbito de la cabeza:

1.- Involucrar a otros en la creación de un propósito claro, valores y metas.

Sea un modelo.

Alinee los propósitos y valores de su proyecto con los de la organización.

Cree un acta constitutiva para cada proyecto.

Dominio 3: El ámbito de las manos:

1.- Discuta abiertamente

Sea un modelo.

Promueva que todos compartan y aprendan.

2- Opte por empoderarse y empoderar a los demás.

Sea un modelo.

Empodérense mutuamente.

Al revisar las mejores prácticas propuestas por el autor, surge una que se repite en todas ellas: sea un modelo. Ya decía Kouzes y Posner a propósito de la credibilidad del líder la importancia de hacer lo que se dice o dar el ejemplo. Evidentemente si el líder habla de la importancia de la colaboración pero en sus prácticas cotidianas no hace nada que demuestre aquello la colaboración queda como un discurso vacío.

Cuanto de ello ocurre en organizaciones donde el líder ocupa el tiempo en relaciones no colaborativas, donde los premios se entregan a quienes compiten, no a quienes colaboran y donde el líder privilegia los resultados de corto plazo por sobre las relaciones de largo plazo.

Buen tema para seguir avanzando y aprendiendo.

Ernesto Gore. Revisitando la capacitación.

He escrito antes algún post sobre Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez. Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo hacer cursos en empresas e instituciones.

Comienza planteando Ernesto que la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional, pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.

Propone que la principal diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular.

Es interesante la mirada de Gore, ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

Esto me ha parecido interesante también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la “cultura” lo impiden claramente.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades.  En el eje horizontal el grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.

La distinción planteada por Gore se aprecia en el cuadro siguiente.

Área 1 Curso: Tiene un alto nivel de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados en este escenario.

Área 2 Taller: Alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y propuestas, surgen iniciativas.

Área 3 Sensibilización: No existe ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.

Área 4 Construcción de equipos: Un alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

El área de capacitación tiene que vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.

En ese escenario es muchas veces posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el conocimiento.

Me gusta mucha la aproximación al tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones humanas.

Finalmente, Gore, plantea la “metáfora vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema.

Esta concepción tiene cuatro supuestos erróneos: (1) el aprendizaje es un hecho individual y no social, (2) el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo (3) el conocimiento viene desde el exterior y (4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar conductas con otros para transformarse en acción.

El error común según Gore es considerar que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo, que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.

Por lo tanto, propone el autor que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a partir de entender su sentido y significado.

Es tan importante el área de capacitación hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de consultoría organizacional.

Pep Marí. Liderar equipos comprometidos.

De esos libros simples, con algunas buenas ideas. No se trata de la presentación exhaustiva de un enfoque conceptual o del reporte de una investigación. Pero y, eso es lo importante aquí, habla de la experiencia de alguien que se dedica a la psicología y al entrenamiento de equipos deportivos de verdad y, por lo tanto, cuenta lo que le ha funcionado y la teoría de la acción que ha elaborado para que las “cosas funcionen”.

Inicia haciendo una distinción entre gallinas y cerdos a la hora de tomar desayuno continental, es decir, huevos fritos y tocino. La gallina está implicada (ha puesto los huevos), el cerdo está comprometido (ha puesto el tocino) ya que ha pagado todo el precio, “se ha dejado los huevos, la piel y la vida entera en el empeño”.

A su juicio, necesitamos más cerdos y menos gallinas, tanto para la vida personal como para el trabajo en equipo, más compromiso y menos implicación. Para ello hay que “pagar el precio”, es decir, pagar tres tipos posibles de impuestos o costos por lograr lo que uno quiere: renuncias y sacrificios, esfuerzos y asumir consecuencias de las decisiones.

Es buena esta reflexión que propone ya que “nada es gratis” y si uno quiere conseguir algo, bueno, algo tiene que dar a cambio. Claro, después viene el sentimiento de satisfacción de haber alcanzado lo logrado, sin embargo, durante el camino a veces se siente que el precio es caro. Además, nada asegura que con renunciar y sacrificarse, esforzarse y/o asumir consecuencias obtengas aquello que quieres, sería demasiado fácil. Sin embargo, el camino de esperar que las cosas sucedan por accidente o casualidad con certeza no asegura lograr los objetivos que esperas.

Pensando en los equipos, agrega además del compromiso ya expuesto en el párrafo anterior, la idea de objetivo, diciendo que “la unión hace la fuerza si se comparte el objetivo y el nivel de compromiso”. Señala algo que por obvio no es menos cierto. A veces partimos de la idea que por “llevar el mismo uniforme” automáticamente compartimos el mismo objetivo lo que no siempre es así, pues al preguntar a un equipo de trabajo por dicho objetivo compartido, uno puede encontrarse con sorpresas, tales como que o no compartan dicho objetivo o que cada uno tenga un objetivo individual que no conversa con el objetivo compartido.

En esto tiene mucho de razón. ¿Cuánto de agendas ocultas hay en los equipos?, ¿cuánto se dice a viva voz compartir el objetivo pero en la práctica realizar acciones para “llevar agua a otros molinos”?, donde además, “secreto a voces” todos lo saben y nadie lo dice, o lo peor, quien lidera, no hace nada al respecto. Muchas veces además la persona que más ruido hace hablando del equipo es la que más agenda propia tiene, razón por la que se crea cierto cinismo respecto del efectivo compromiso con un equipo.

Su opinión es que “mezclar gallinas con cerdos” es el cáncer de los equipos, pues ambos no comparten el mismo nivel de compromiso y eso genera equipos mediocres. Dice “si quieres ser uno más, implícate, si quieres ser uno de los mejores, comprométete. Y si quieres ser el mejor, vive para ello”.

Me imagino lo importante que debe ser esto en el mundo deportivo, donde el compromiso resulta crucial para impactar en el esfuerzo y energía puesto para alcanzar resultados. Además de lo contagioso que debe ser entrenar y luego jugar con alguien que está comprometido y también con alguien que no está comprometido.

Bueno, en el mundo organizacional pasa lo mismo, trabajar con gente comprometida de verdad, con un estado de ánimo positivo es muy entretenido. Trabajar con gente que “está en otra”, de cuerpo presente pero con el corazón en otro lado, es además de triste, es contagioso (negativamente por supuesto).

¿Cómo se contagia el compromiso? Dice Pep que lo primero es consensuar el nivel de compromiso para lo que se requiere sincerar la conversación. Pone el ejemplo de la selección de hockey de los juegos olímpicos de Barcelona (me imagino selección española, pues no lo dice). El entrenador les dice. ¿Qué objetivo queréis lograr? 3 alternativas cada una con distinto grado de precio. (1) Participar dignamente en los juegos, (2) las semifinales y (3) convertirse en el mejor equipo del mundo, el oro. Dice “una vez expuestas las tres opciones…..pidió al equipo que se tomara todo el tiempo del mundo para consensuar el objetivo olímpico”, pero antes advirtió una cosa ”con él de seleccionador sólo cabían esas tres posibilidades, si querían jugar a otra cosa, deberían cambiar de entrenador”, “las tres opciones lo ilusionaba, sólo exigía antes de arrancar la preparación, el consenso de todo el equipo”.

Me parece muy bien lo que plantea y creo que en los equipos deportivos debe ser más fácil hacerlo. No sé si esto es tan fácil en el mundo organizacional donde o no existe tanta sinceridad o las metas son más difusas, más múltiples y plantearlo de manera tan dicotómica es más difícil

La generación de compromiso logra cohesión. La cohesión también se logra a partir de un liderazgo que tiene en cuenta las necesidades del equipo. Según sus conclusiones, existen cinco necesidades en un equipo. A cada una le corresponde un liderazgo.

Líder Social. Su objetivo es crear un ambiente de trabajo que favorezca el aprendizaje y el crecimiento. Facilita la adaptación de las incorporaciones y dinamiza la ida social del equipo.

Líder anímico. Es alguien que, cuando todos piensan en negativo, suelta un par de gritos, mira a la gente a los ojos, dice lo primero que se le ocurre y cambia el signo del humor el equipo.

Líder ejemplo de compromiso. Demuestra al resto del equipo que aquello que piden los entrenadores es posible. Tira del carro, toma la iniciativa, eleva el nivel de exigencia del equipo y contribuye a instaurar una dinámica de esfuerzo en el colectivo.

Líder estratégico. Corresponde al jugador que lee el juego de la misma manera que lo haría su entrenador. Tiene claro el camino que hay que seguir, sabe dónde está el grupo, donde quiere llegar y por donde debe pasar.

Líder resolutivo. Este es el crack del equipo, el más talentoso. Con una acción individual es capaz de sacar “las castañas del fuego” al resto del colectivo, especialmente cuando la situación se pone fea.

Es crucial repartir los liderazgos, que nadie ostente los cinco al mismo tiempo.

Finalmente, expone un concepto el m.c.m  (o mínimo común múltiplo). Siempre existen opiniones divididas en los equipos, no todos somos iguales y por ello observamos e interpretamos el mundo de formas distintas. Lo importante es buscar aquello común que nos une, el consenso. Esto puede generar alineamiento ya que todos reman en la misma dirección.

Hace algunos días atrás en el curso de coaching de equipos del que participaba, el coach señalaba los peligros del consenso, uno de los cuales era la inmovilización por dejarlos a todos contentos. Según él, lo importante era el alineamiento más que el consenso y que cada miembro del equipo sintiera que su voz se había escuchado. Es muy posible que para algunas cosas consenso y para otras no sea tan necesario.

Como decía al principio un libro sencillo, buenas ideas, provocativo y sobre todo, reflexiones de alguien que hace aquello que transmite, en este caso, trabajo de equipo con equipos deportivos.

Por qué fallan los equipos. Robbins y Finley

Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

Esta es la tabla que proponen los autores.

Problema	Síntoma	Solución
Necesidades disparejas	Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.	Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere, en forma personal, del equipo.
Metas confusas, objetivos atropellados.	Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.	Clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Roles poco claros.	Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.	Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.
Mala toma de decisiones.	Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas pero en la forma equivocada.	Elegir un enfoque para tomar decisiones que sea apropiado en cada caso.
Malas políticas, procedimientos estúpidos.	El equipo está a mercede de un pésimo manual para empleados.	Desechar el manual y usar el sentido común
Conflictos de personalidad.	Los miembros del equipo no se llevan bien.	Averiguar que esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. Empezar a valorar y utilizar las diferencias.
Mal liderazgo.	El liderazgo es indeciso, incoherente o estúpido.	El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión o delegar el liderazgo en otra persona.
Visión borrosa	El liderazgo acuso al equipo por los malos resultados.	Conseguir una visión mejor o irse.
Cultura antiequipos.	La organización no está verdaderamente comprometida con el trabajo en equipo.	Reunir a la gente por los motivos apropiados o directamente no hacerlo; nunca obligar a la gente a trabajar en equipo.
Feedack e información insuficientes	El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.	Crear sistemas para permitir el libre flujo de información desde el equipo y hacia el mismo.
Sistemas de recompensas mal concebidos.	La gente está siendo premiada por motivos equivocados.	Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.
Falta de confianza en el equipo.	El equipo no es tal porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.	Dejar de ser indigno de confianza. De otro modo dispersar o reformar el equipo.
Resistencia al cambio.	El equipo sabe qué debe hacer pero no lo hace.	Averiguar cuál es el obstáculo; usar “dinamita” o “vaselina” para eliminarlo.
Herramientas equivocadas.	El equipo ha sido enviado a pelear la guerra con una “honda”.	Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas, o permitir la libertar para que la gente sea creativa.

Fuente: Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos.

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.